一個企業的業績是由效能（Efficiency）和投入資源兩個要素決定。任一要素強勢，且另一要素不拉跨，業績不會太差。

效能包括人效和財效，其中，人效對財效的驅動作用非常明顯。

人效由隊伍狀態決定，而隊伍狀態則由組織設計和人才狀態兩個要素構成。組織設計形成了分工系統，再有合適的人才填充進這個分工系統，由此才產生了隊伍的戰斗力。

當前的人力資源專業更多關注人才狀態，而對于組織設計則少有關注。若干所謂的組織盤點工具，大多是定性而非定量的，無法盤點出組織設計的問題。這也導致了組織設計成為了一門玄學，相當一部分人認為，組織設計并非科學，怎么做都有道理。但事實上，組織設計是人才發揮的舞臺，其對于人效的影響可能更大，科學的組織設計才能最大程度提升人效。

基于這樣的理念，穆勝咨詢對于這個維度進行了深入研究，推出了影響業界的諸多原創指標，如扁平化指數、戰斗人員占比等。本年，在《2024中國企業人力資源效能研究報告》中，穆勝博士進一步發布了幾個新指標，并結合以往的經典指標，搭建了能夠幫助企業洞察組織冗余的“穆勝組織精煉檢測羅盤”：

這一模型里的幾個新指標值得關注：

01 組織體脂率

用于衡量企業內部價值鏈之外的“周邊組織建制”占比，其對應的是“組織肌肉率”，即“組織體脂率+組織肌肉率=1”。

企業的組織建制分為兩個部分，一是價值鏈建制，即企業內部價值鏈上的組織建制，負責將資源轉化為產品、服務、解決方案，他們更像是“供應商”而非“行政機構”；二是組織周邊建制，也可以被認為是“組織體脂”。

組織體脂主要包括兩個部分：

1.行政機構，即那些以維護價值鏈效率為目的而設立的組織建制，通常工作是制定和維護規則。這部分體脂是有必要存在的，如同人體不可能完全沒有脂肪。

2.無效供應商，即沒有發揮作用而被企業價值鏈淘汰的組織建制，如字節跳動的人才發展中心、Manner咖啡的HRBP。

02 組織協作指數

該指標用于刻畫在組織正式的分工架構里，兩個節點之間的平均協作程度，主要考察橫向分工和縱向指揮的協作效率，可以被理解為“按部就班的協作效率”。

通過若干的量化計算，我們可以計算出組織協作指數，并將其歸集為分為五個檔次：

• 極高——雙方從協作目的出發，調動一切資源、突破一切困難來解決問題；

• 較高——雙方從職業性出發，完成本職工作的要求，進行力所能及的協作；

• 說不清——協作是否成功視協作雙方的個人特質而定，靠運氣；

• 較低——只要制度沒有覆蓋，協作者就有了推諉的理由；

• 極低——即使制度已經覆蓋，但協作者憑借有利于自己的理解進行推諉。

03 流程效率值

該指標為標桿流程耗時與企業流程耗時的比值，用以衡量企業的流程運轉效率高低。該數據越高，越說明企業用比其他企業更少的時間運轉了流程。

具體來說，我們篩選了3類業務流程（非管理流程）中的十余項航標流程，這些流程是在各類企業都存在的通用流程。在此基礎上，歸納出“標桿流程耗時”，以天為單位計量。而后，我們統計出某一企業在上述十余項航標流程中的耗時，并將兩個數據進行比對，就得出了該企業的流程效率值。

…….（更多指標算法，等您解鎖）

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