當(dāng)小米SU7（參數(shù)丨

從價(jià)格戰(zhàn)到信任崩塌

智己的定價(jià)策略十分容易總結(jié)，就是既想維持高端調(diào)性，又難抵銷量誘惑。22年3月，曾以智己L7 Pro 40.88萬(wàn)元的定價(jià)打開了豪華車市大門。然而市場(chǎng)用冰冷的銷量數(shù)據(jù)證明，這個(gè)初生品牌尚未具備與定價(jià)匹配的市場(chǎng)號(hào)召力。當(dāng)時(shí)間來(lái)到2024年，戰(zhàn)略急轉(zhuǎn)的智己突然化身價(jià)格屠夫：LS6以22.99萬(wàn)元起售價(jià)殺入20萬(wàn)元級(jí)市場(chǎng)，25年L6更打出"18.99萬(wàn)起"的驚爆價(jià)。這劑猛藥雖帶來(lái)短暫銷量刺激，卻將品牌推入更深的漩渦。

在投訴網(wǎng)站，一位購(gòu)買2022款L7 Dynamic的車主講述了自己的親身經(jīng)歷，在購(gòu)買該車后，品牌方宣傳的直營(yíng)體系改為經(jīng)銷商模式，在23年遭遇了8萬(wàn)元的斷崖式降價(jià)，致使二手車殘值腰斬至27.3萬(wàn)元。LS7車主同樣難逃厄運(yùn)，上市僅四月即出現(xiàn)5、6萬(wàn)元價(jià)格跳水，維權(quán)群中"誰(shuí)買誰(shuí)維權(quán)"的控訴已成品牌魔咒。

價(jià)格迷霧下的文字游戲更讓消費(fèi)者寒心。L6所謂"18.99萬(wàn)起"實(shí)為多重補(bǔ)貼疊加的鏡花水月，消費(fèi)者稍不注意就忽略了“驚爆價(jià)”三個(gè)字底下藏著的小字——限時(shí)、限量、需疊加地方補(bǔ)貼和金融政策。23.49萬(wàn)元的實(shí)際裸車價(jià)將用戶推向了隔壁小米、小鵬等競(jìng)品店內(nèi)。畢竟SU7起售價(jià)21.59萬(wàn)，小鵬P7+賣18.69萬(wàn)，智己L6想拿捏消費(fèi)者，最終將智己推入進(jìn)退維谷的困局：既失高端客群信任，又未贏得大眾市場(chǎng)認(rèn)可。

從實(shí)驗(yàn)室到現(xiàn)實(shí)的距離

據(jù)了解，智己汽車自成立以來(lái)已累計(jì)融資224億元，包括天使輪的100億元、A輪的30億元以及此次B輪的94億元。當(dāng)224億元融資化作智能駕駛PPT上跳動(dòng)的參數(shù)時(shí)，智己也未曾料到，這些寫在PPT上的參數(shù)正在遭遇安全黑洞。盡管上汽集團(tuán)技術(shù)輸血、阿里生態(tài)賦能的品牌，用Orin-X芯片與激光雷達(dá)堆砌出智能駕駛的黃金籌碼，卻在量產(chǎn)交付環(huán)節(jié)暴露出一次次安全危機(jī)。

打開車質(zhì)網(wǎng)不難發(fā)現(xiàn)，智己汽車遭遇很多車主投訴，其中智能駕駛系統(tǒng)誤判、車機(jī)卡頓黑屏、續(xù)航虛標(biāo)等投訴更是集中。一個(gè)個(gè)投訴的背后，是無(wú)數(shù)車主在生死邊緣的驚魂時(shí)刻。例如智己L7車主經(jīng)歷了的"幽靈剎車"事件，NOA智駕系統(tǒng)經(jīng)常誤判行人觸發(fā)急剎，長(zhǎng)達(dá)一年的維權(quán)拉鋸戰(zhàn)中，廠家以"后續(xù)升級(jí)"的承諾編織拖延話術(shù)，十余次OTA更新后，安全隱患依舊存在。

更令人不安的是智能系統(tǒng)在高架路段重復(fù)出現(xiàn)的系統(tǒng)罷工，語(yǔ)音助手隨時(shí)可能上演的"午夜驚魂"，以及冬季續(xù)航里程腰斬的里程焦慮，共同構(gòu)成智己用戶的“日常生活的一部分”。那些融資發(fā)布會(huì)上炫目的技術(shù)參數(shù)，在用戶真實(shí)使用場(chǎng)景中化作了一個(gè)個(gè)的笑話和危險(xiǎn)。

傳統(tǒng)車企轉(zhuǎn)型的集體焦慮

智己的困境本質(zhì)是傳統(tǒng)車企新能源轉(zhuǎn)型的縮影。背靠上汽的制造體系本應(yīng)是其優(yōu)勢(shì)，但傳統(tǒng)主機(jī)廠的決策機(jī)制正在成為桎梏。自誕生之日起，智己便定位高端市場(chǎng)，上汽集團(tuán)更是豪擲百億，將其列為“一號(hào)工程”，寄予厚望。但從當(dāng)前的市場(chǎng)表現(xiàn)來(lái)看，智己在30萬(wàn)元以上的高端新能源汽車市場(chǎng)中，尚未成功站穩(wěn)腳跟，市場(chǎng)份額仍有待提升。從品牌實(shí)際定位來(lái)看，它與吉利旗下的極氪已逐漸趨同，這無(wú)疑偏離了最初的高端設(shè)想。

智己內(nèi)部也存在諸多問(wèn)題。從產(chǎn)品線規(guī)劃來(lái)看，L7到L6的布局不僅未能形成清晰的市場(chǎng)區(qū)分，反而凸顯出智己對(duì)市場(chǎng)需求變化的反應(yīng)遲滯，無(wú)法精準(zhǔn)對(duì)接消費(fèi)者日益多樣化的購(gòu)車需求。在渠道建設(shè)上，直營(yíng)店與4S店并行的模式看似兼顧各方，實(shí)則引發(fā)了一系列管理難題，價(jià)格體系混亂、服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一等問(wèn)題接踵而至，極大影響了消費(fèi)者的購(gòu)車與使用體驗(yàn)。而在軟件升級(jí)這一新能源汽車核心競(jìng)爭(zhēng)力上，當(dāng)新勢(shì)力車企以周為單位進(jìn)行OTA迭代，實(shí)現(xiàn)快速功能優(yōu)化與體驗(yàn)升級(jí)時(shí)，智己仍以季度為周期推進(jìn)軟件更新，差距不言而喻。在價(jià)格戰(zhàn)愈演愈烈、技術(shù)競(jìng)賽白熱化的2025年，留給這個(gè)搖擺的"混血兒"的時(shí)間，恐怕不多了。