前幾天，在2025年中國超市周現場，永輝高管正分享調改經驗時，胖東來創始人于東來突然登臺打斷發言，直指核心問題：“鄭州信萬店調改后月盈利200萬，為何不漲工資？”

這一詰問不僅揭露了永輝在調改中“重利潤、輕分配”的弊端，更直擊傳統零售業的普遍痛點——許多企業將員工視為成本而非資產，導致利潤增長與員工福祉割裂。

按照現場于東來的計算，永輝調改門店年盈利若達600萬，僅需保留200萬維持健康運轉即可，剩余部分應返還員工，“活好”比“賺多”更重要。

于東來的商業邏輯：從生存到美好的三重躍遷

概括一下于東來先生在詰問之后的陳述，一個企業從起步到發展，應該是按照這樣一個模式："先活下來，再活好，最后創造美好"，這正是于東來商業邏輯的核心。

第一層：生存邏輯

胖東來的"活下來"并非簡單盈利，而是構建抗風險壁壘。其通過自建供應鏈和四方聯采，將采購成本壓縮30%，生鮮損耗率控制在0.5%，而行業平均5%。這種成本優勢讓胖東來在疫情期間仍能保持8%的凈利潤率，而永輝同期虧損14億元。

第二層：發展邏輯

當企業度過生存危機，胖東來選擇將利潤轉化為員工福利。2025年1-2月，其員工平均工資達9,886元，店長月薪7.8萬元，管理層薪資普漲80%。這種投入換來的是0.33%的超低流失率——而行業平均15～20%，以及顧客復購率78%的行業奇跡。

第三層：美好邏輯

3月中旬，有關方面出臺《提振消費專項行動方案》。然而，沒有收入、低收入，怎么消費？在這樣的背景下，于東來的詰問就顯得深得人心了。

于東來曾表示，于東來將“美好”定義為“有能力消費的幸福狀態”。在政府大力促進消費的背景下，他曾發問：“若員工收入低下，如何拉動內需？”

胖東來的實踐印證了這一邏輯：2025年1-2月，其員工平均工資達稅后9,886元，店長月薪超7.8萬元，遠超行業水平。高收入不僅降低員工流失率，更激發服務熱情，轉化為顧客忠誠度——鄭州首店未開業已引發萬人關注，即為例證。

永輝的調改困局：徘徊在實質之外

永輝雖開始學習胖東來模式（如縮短工時、漲薪20%），但仍被詬病“形似神不似”。例如，鄭州調改店員工薪資漲幅遠低于利潤增速，基層員工月薪仍普遍偏低。

于東來直言，永輝若僅模仿表面服務標準，卻忽視分配機制改革，調改終將流于形式。反觀胖東來，其鄭州首店尚未開業即引爆市場期待，印證了“員工幸福——服務提升——顧客滿意——業績增長”的閉環邏輯。

薪酬漲幅的"數學游戲"

永輝宣稱調改店員工薪酬增長56%，但細究數據：原工資4117元漲至6429元，其中包含422元分紅。若扣除分紅，實際漲幅僅44%。更關鍵的是，員工日均工時從8小時增至10小時，單位時間薪酬反而下降。這種"明升暗降"的操作，與胖東來"時薪提升+工時壓縮"的真改革形成鮮明對比。

利潤分配的"資本優先"

永輝鄭州信萬店月賺200萬，卻將利潤用于股東分紅（葉國富2024年收購永輝29.4%股權）和供應鏈投資。這種"資本優先"的邏輯，與胖東來"員工第一"的理念背道而馳。正如于東來所言："利潤是員工創造的，憑什么不還給他們？"

模式復制的"形似神不似"

永輝調改店下架80%低效商品，引入胖東來自有品牌，卻忽視了胖東來成功的底層邏輯——員工幸福感驅動服務品質。胖東來員工能主動為顧客跪地擦貨架，而永輝員工流失率仍高達21%。這種差距在薪酬數據上一目了然：胖東來員工月均工資是永輝的1.5倍，店長薪酬差距更達8倍。

資本的下一站：從"資本中心"轉向"人本中心"

于東來的詰問，本質是兩種商業文明的碰撞。胖東來用20年時間證明：

1.薪酬是戰略投資，而非成本支出

胖東來將利潤的60%-70%返還員工，表面看是"分錢"，實則是"分權"。員工擁有商品定價權、促銷決策權，甚至可自主決定休息時間，這種授權帶來的服務創新遠超KPI考核。

2.低流失率創造長期價值

胖東來員工平均在職年限12年，遠高于行業3年的平均水平。這種穩定性讓企業能持續優化服務細節，如468原則（鮮切水果4小時八折、6小時六折、8小時下架），這些細節構成難以復制的競爭壁壘。

3.區域深耕的"慢商業"智慧

胖東來30年僅開13家店，每家店都經過商品汰換率80%以上的精雕細琢。這種"慢商業"模式在永輝的全國擴張戰略面前顯得"笨拙"，卻在許昌實現單店年銷售額10億元的奇跡。

小 結

于東來的詰問，揭開傳統零售業"利潤至上"的近視和膚淺。當永輝們還在計算"人工成本占比"時，胖東來已將員工薪酬轉化為"戰略資產"。這種差異的本質，是商業文明從"資本中心"向"人本中心"的躍遷。

胖東來已用實踐證明——只有讓員工“活好”，企業才能真正“活久”。這不僅是商業策略的革新，更是對“共同富裕”時代命題的深刻回應。正如于東來所言：“錢要分得人心，員工不是工具”——或許，這才是中國零售業破局的關鍵密碼。

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