這次上海車展上一個很大的變化，就是車企一號位大佬頻頻出鏡。長城董事長魏建軍一邊騎摩托、一邊講V8，甚至還站著給媒體們做咖啡，讓新車不多的長城有了很多看點(diǎn)。

對于長城更重要的是，一號位親自下場吸流量，證明這家保定企業(yè)在營銷思維上，真的在變。畢竟，與其埋怨別人虹吸走了自己本應(yīng)有的流量，不如親自下場體驗(yàn)一下被攝像頭包圍的感覺，從中驗(yàn)證和復(fù)盤流量到底有用沒用、到底有多大用。

營銷戰(zhàn)場上，永遠(yuǎn)是一場小馬過河的實(shí)驗(yàn)。

做，總好過不做。親自做，總好過指揮別人做。

而在魏牌Logo背后的二樓，駕仕派與魏牌的對話正在展開。我內(nèi)心的幾個疑惑撥云見日，也更深刻地印證：

長城真的變了。不止是眼睛能夠看到的、那些浮于流量的表面。

01

有流量是一回事，能接住流量是另外一回事

這次對話很有意思，也是我第一次見到長城汽車副總裁馮復(fù)之。他在2023年底入職長城，到現(xiàn)在已經(jīng)一年多，但是相關(guān)報道，并不多見。

從過往履歷來看，馮復(fù)之在零售端的經(jīng)驗(yàn)非常亮眼，從消費(fèi)電子零售，到理想、小鵬零售體系的搭建。在長城汽車，他所負(fù)責(zé)的是長城智選直營銷售體系。

拋開“直營”業(yè)務(wù)這種我們在汽車銷售端聊了起碼10年的概念不談，馮復(fù)之和長城智選團(tuán)隊要做的很核心的一件事，就是：

接住流量。

從這一點(diǎn)，就很容易能夠理解為什么長城這樣擁有極強(qiáng)經(jīng)銷商體系的車企，還要另外搭建一套直營體系？

這并非表示代理制下的經(jīng)銷商不能打，也不是說當(dāng)下的渠道作戰(zhàn)能力不夠強(qiáng)。我認(rèn)為，一個典型場景是：只有當(dāng)用戶的購買意愿非常強(qiáng)的時候，他才會走進(jìn)一家4S店。

而流量，卻是鋪天蓋地的。

馮復(fù)之說：直營在本質(zhì)上，是全面To C，讓長城有更多面對消費(fèi)者、尤其是面對潛在用戶的觸點(diǎn)。包括線上和用戶之間的觸點(diǎn)、怎么把用戶整個交互體驗(yàn)完整形成閉環(huán)，這是長城智選團(tuán)隊的核心思路。

在我看來，這非常容易理解：單單從商超店這種非常常見的直營渠道就能看出直營+經(jīng)銷商體系是如何形成合力的。

之前經(jīng)銷商曾告訴我說，“商超店完全就是個形象，坪效比很差、是在給商超打工，自己不掙錢”。

這種對比，本質(zhì)上是經(jīng)銷商拿擅長的4S店“坪效”來對比商超。我在上面也說過：只有非常有購買意愿的用戶，才會專門耗費(fèi)時間和精力走進(jìn)一家4S店。

這也就是說，從入店客戶的意愿來說，商超店和4S店確實(shí)沒得比。

但這并不意味著商超店是無用的。尤其是，當(dāng)逛商場的時候順便看看車已經(jīng)在近十年時間中逐漸發(fā)展成了用戶的一種習(xí)慣，商超店就不在于“你開還是不開”，而是在于“你怎么開”。

馮復(fù)之強(qiáng)調(diào)說，“長城智選”只是一個商業(yè)慣制，不是品牌名。原因在于你入駐商場時需要報備一個公司名稱。在整個長城的管理層面，“長城智選”指的是長城汽車數(shù)字化渠道的一個前置布局。

你可以簡單理解為：長城智選負(fù)責(zé)包括線上觸點(diǎn)、線下除了4S店之外典型如商超這樣的觸點(diǎn)，最大的特點(diǎn)就是打通線上線下的數(shù)字化銷售體系，形成更多的渠道觸點(diǎn)、吸引更多客流、最終轉(zhuǎn)化成為銷量。

它最大的價值，不是去搶經(jīng)銷商的客流，而是去觸達(dá)更多經(jīng)銷商現(xiàn)有體系無法觸及到的客流。這樣才能和現(xiàn)有體系一起配合，形成1+1大于2的協(xié)同效應(yīng)。

關(guān)鍵還是回到那句話：接住流量。

02

織一張網(wǎng)，才能最大限度獲取流量

在實(shí)際的銷售場景當(dāng)中，并不是你吸引到流量后就能夠變現(xiàn)。

最簡單的一個例子就是：在數(shù)以千萬計看了魏建軍直播的人當(dāng)中，有購買能力的僅是極少數(shù)；而有購買能力、又有購買意愿的人，看到這個直播也罕見產(chǎn)生“非買不可”的沖動。

頂多，只是產(chǎn)生了對于品牌的一點(diǎn)點(diǎn)興趣或者是好感——一句話，即便是達(dá)到了直播的“種草”的目的，距離用戶下單買車，還差得很遠(yuǎn)。

這時候，線上觸點(diǎn)的優(yōu)勢，就是馬上可以預(yù)約試駕，用戶在上頭的一剎那，留下個人信息。而搜集到了這個具有試駕意愿的關(guān)鍵信息之后，如何最快的建立與用戶的聯(lián)系，便是成敗的關(guān)鍵。

在多年前，我和傳統(tǒng)汽車品牌老大們聊天時就說過一個案例：

我很少預(yù)約試駕，但我會因?yàn)楣ぷ髟蚨螺d品牌的APP。有幾次當(dāng)我剛下載好APP之后，不出半個小時，該品牌的銷售就會打來電話，詢問我相關(guān)的購買意向以及表示馬上就可以為我安排試駕。

但在傳統(tǒng)品牌的銷售體系里，別說下載APP的意愿不高，即便是下載之后，我也很少遇到過如此高效的銷售場景。

下載APP或者說留下聯(lián)系資料，其本身就是購車意愿的一種明確證明。而那些在各大平臺購買可能已經(jīng)被反復(fù)售賣過很多次的“銷售線索”，相比這種明確的意愿，顯然，還是把用戶留在自己的池子里更好。

但在傳統(tǒng)銷售模式下最大的問題就是：這個池子不是一個人經(jīng)營的——試駕線索來了，你分給誰？APP下載好了，誰來負(fù)責(zé)對接？

在一個經(jīng)銷商人人平等的大生意前提下，“不患寡而患不均”才是普遍課題。廠家一把抓，分配有問題。而回到經(jīng)銷商，大多又沒能力搭建這些細(xì)密的觸點(diǎn)。

理解了這些零售端的具體課題，才能理解為什么各大廠家在近些年都在積極探索“直營”。其實(shí)質(zhì)，絕不是和經(jīng)銷商“搶飯吃”，而是廠家在激烈的市場競爭當(dāng)中，需要一張更大、反應(yīng)更為及時的網(wǎng)，才能夠高效、有效地接住那些得來不易的流量。

很簡單的道理就是：商超即戰(zhàn)場，你不去接住順路走進(jìn)來的潛在客群，大概率等不到他專門去4S店看車，因?yàn)樗缇捅粍e人接走了。

這其中有幾個核心原因：

1、 商超店的主力軍都是以直營為主的品牌，包括新勢力、廠家直營渠道。越來越多的商超店，讓用戶已經(jīng)習(xí)慣了“逛街看車”的方式，只有在具備強(qiáng)烈購買意愿的前提之下，才會前往4S店聚集的商圈專門去對比、試車、下單。

2、 在商超場景下，因?yàn)槠放谱銐蚓奂瑢Ρ拳h(huán)節(jié)會更為便捷、舒適一些。

3、 商超店在經(jīng)過多年發(fā)展后，已經(jīng)完全能夠滿足看車、試車，甚至充換電體驗(yàn)一系列全流程的需求。尤其在合家歡場景下，小朋友大多更接受在商超這樣的場景下看車。一旦去到4S店，老人、女性和小孩大多都會感到乏味。這就讓合家歡的車型，也更適合在商超店去進(jìn)行體驗(yàn)。

4、 當(dāng)下的新車越來越同質(zhì)化，很多配置、甚至設(shè)計都相當(dāng)雷同。尤其對于年輕人來說，很難有支撐其“非要去4S店看不可”的理由。

一句話：當(dāng)用戶心智已經(jīng)在商超這樣的線下場景中被俘獲，想要在4S店扳回一局絕對不是那么容易。因?yàn)榭赡苣阋呀?jīng)沒有那個機(jī)會了。

而越是鋪天蓋地的流量，就越是需要一張足夠巨大的網(wǎng)才能接得住。網(wǎng)越大、網(wǎng)眼越密，能夠拿下的訂單才會越多。

魏牌執(zhí)行副總經(jīng)理譚健則聊到，前段時間做了一個藍(lán)山的用戶調(diào)研，他們調(diào)研了2540名用戶，關(guān)于直營店在露出、對魏品牌的高端認(rèn)知上，調(diào)研顯示，有30%左右的提及率。

“從這一點(diǎn)上看，長城智選確實(shí)帶來了變化。隨著觸點(diǎn)的增多，也增多了用戶對于品牌的認(rèn)知。”

而目前在整個魏牌的銷售體系當(dāng)中，已經(jīng)有超過700家線下觸點(diǎn)，長城智選的自營渠道在其中達(dá)到337家。2025年將達(dá)到500家以上、覆蓋300個以上的城市。

除了已經(jīng)斬獲明確的突破和成績之外，馮復(fù)之強(qiáng)調(diào)了整個魏牌銷售渠道的三個一致性：服務(wù)一致性，品牌一致性和價值一致性。也就是說，無論是在直營渠道還是在經(jīng)銷商渠道，長城智選的目的都是“去觸達(dá)更多的用戶，未來也會用更多雙贏的方式來去達(dá)成。”

不是去說自營渠道有多好，而是和整個銷售渠道一起探討，怎樣把魏牌這個品牌建設(shè)得更好。

03

駕仕總結(jié)

很顯然，接下來長城智選需要面臨的挑戰(zhàn)還有很多：

比如，在線上數(shù)字化運(yùn)營體系的搭建當(dāng)中，如何快速反應(yīng)，在搜集有效信息的第一時間準(zhǔn)確鏈接到潛在用戶。

又比如，在線下商超店當(dāng)中，如何打贏早已跑通直營模式的各大品牌，通過專業(yè)細(xì)致的服務(wù)甚至打動人心的店面裝修把“順路”走進(jìn)來的潛在用戶進(jìn)行轉(zhuǎn)化。

魏牌商業(yè)化總經(jīng)理陳佳講到一個很有趣的例子：9小時提車。

9小時，是指這輛車從工廠下線到用戶最終在北京拿到，然后換上北京牌照，一共花了9個小時。

當(dāng)時是一位母親想給兒子買一個生日禮物，下單下得非常急，她要的這個配置沒現(xiàn)車，新品則是剛剛下線。

陳佳說，數(shù)字化體系最大的價值就是：需求切分得足夠細(xì)、反應(yīng)速度足夠快。能夠第一時間就知道應(yīng)該給用戶做什么樣的努力，可以改變整個事情的優(yōu)先級，最后協(xié)調(diào)整個體系來滿足他的需求，包括實(shí)現(xiàn)了北京的拖車同步為運(yùn)轉(zhuǎn)進(jìn)行保障。

“9小時”這件事，一方面說明了數(shù)字化體系圍繞用戶需求時的高效和有效性；另一方面，當(dāng)一線銷售人員感受到：他能調(diào)動的是全集團(tuán)資源為他要服務(wù)的對象進(jìn)行服務(wù)時，相信他的心情和信心是不一樣的。

當(dāng)我們把銷售體系的變化，看作是“為了銷量而變”的時候，視角難免會顯得狹隘。所以，馮復(fù)之說的一句話最適合放在這里作為結(jié)尾：

為用戶而改變。

從魏建軍在臺前的直播，到在后臺聽到這群人說出這句話。

長城，真的變了。