壹

昨天，在延慶當地的一家自媒體上，看到了住總·山瀾賦的宣傳。

現在的自媒體傳播，對于項目價值的闡釋已突破簡單直白的贊美范式，而是通過建筑美學、生活理念、城市文脈等文化敘事構建項目內涵。

無法評價這種現象，存在即合理。

這種對于項目的價值重構既源于改善型客群對精神共鳴的需求升級，亦映射出行業突破產品同質化的突圍路徑——當物理空間的價值邊際效益遞減，文化賦能成為一個破局方向。

這樣的文化敘事模式是時空維度的持續拓展，從建筑美學到生活方式，從城市文脈到圈層營造，從南北朝到唐宋，從國內到國外，絲毫沒有邊界和時間的限制。

但是，過猶不及，一來本質未變，二來也實在考驗自媒體人的知識儲備。

這種趨勢不知起始于哪個開發商，但在業內已經蔚然成風。

相比較，一些注重當地生活信息分享的自媒體“恰飯”就容易得多，其傳播仍保留著原生態——只負責發布，不負責任何潤色。

住總·山瀾賦就是以樓書的式樣在當地自媒體上出現的。

其核心宣傳點有兩個，一是熱銷——延慶TOP1，二是好房子。

前者是常規營銷話術，所有的項目都稱自己熱銷，似乎全北京的房子都不夠賣了，

數據成了任人打扮的小姑娘，而好房子則是硬性規定，呼應住建部標準體系建設的行業趨勢。

貳

今天，環環又在一家自媒體上看到了住總·山瀾賦的宣傳。雖然比昨天那篇的基調溫和了點，但不多，仍舊是硬廣。

價值敘事既在云端起舞，亦在土地扎根。

有人吃魚翅，有人吃粉絲，環環覺得都是正常現象，關鍵看彼時刺身所處的真實環境。

環環又去搜了下關于住總地產的新聞，結果有點意外。

大多的國央企都很注重傳播，不僅通過產品線矩陣塑造專業形象，而且大肆強調"國之重器"的責任擔當。

明明是在表達謙抑性，但又好像在秀血統。

某頭部央企僅全年項目動態在百度資訊頁面就有幾十頁之多，再加上戰略合作、社會責任等集團名牌的輸出，更是汗牛充棟。

其長度如果以超市購物小票做個類比，相當于搬空了超市。

相比較，住總地產簡直是個“異類”。

打開百度資訊頁，住總地產的消息不過區區5頁。

這成功地激發了環環的好奇心，搜索微信公眾號文章，關于住總地產的相對也并不多。而且，大多數文章還都是“自產自銷”，出自住總地產旗下的各個項目。

國祥譽的宣傳模式與山瀾賦差不多，同樣選擇地方性自媒體，宣傳核心為密云TOP1，宣傳方式仍舊是硬廣。

在行業深度調整周期中，房企傳播策略本應呈現多元生態，正如消費市場存在價值分層，高端改善與剛性需求客群本可各取所需。

對住總的這種偏好性我們不做評價。事出必有因，有因必有果。

一方面，住總地產在北京的保障房建設領域耕耘多年，在商品房領域，特別是偏改善產品方面，不僅產品力沒有同步跟上，而且品牌形象也未能同步更新，傳播仍以功能訴求為主，缺乏情感共鳴與價值主張的深度輸出。

另一方面，近幾年來，住總地產的拿地范圍大多在北京的遠郊區，2024年新增土儲中遠郊占比更是高達83%。

譬如上文中提到的山瀾賦與國祥譽。

遠郊項目高度依賴分銷渠道，其對地緣性客戶而言是剛需、第一居所，而對市區是養老、第二居所。產品的特性對營銷的要求很高，既要鋪面，又要縱深。所以，當年的碧桂園才有了全民營銷的需求，也才有了碧桂園鳳凰通的誕生。

在這種情況下，屬地關系權重＞品牌溢價權重，不知道這是不是住總地產沒有更新傳播方式的理由？

叁

住總地產去年的成績單并不完美。

營收從2023年43.15億元下降至2024年的39.10億元，凈利潤則從2023年的2.94億元下降至2024年的1.66億元。

從2022到2024年，住總地產的資產負債率分別為77.61%、75.62%和83.41%，資產負債率持續攀高。

對于掌舵人劉連福而言，肩負的不僅是戰略重構及資金壓力，還有迫切需要煥新的品牌形象。