劃重點:
1、美團現(xiàn)在處境有兩大不確定性:1)與京東、阿里圍繞即時零售的競爭會侵蝕多少利潤?2)Keeta海外加速擴張會不會成為第二個優(yōu)選?
2、外賣大戰(zhàn)是一種在存量市場低效內(nèi)卷的行為,市場完全低估了京東和阿里的投入意愿,以及這場競爭會持續(xù)的時間。
3、有評論說,“王興想要的是贏得競爭,而他從來沒想過自己是如何失去的民心。”這句話或許能折射出美團發(fā)展至今真正面臨的困境。
作者 林易
編輯 重點君
昨天(5月26日),美團發(fā)布2025年第一季度業(yè)績報告,公司各項業(yè)務(wù)經(jīng)營數(shù)據(jù)均超出預(yù)期。
具體數(shù)據(jù)上:一季度營收865.6億元人民幣,同比增18.1%,預(yù)估854.4億元人民幣;調(diào)整后凈利潤109.5億元人民幣,同比增長46.2%,預(yù)估97.3億元人民幣;新業(yè)務(wù)分部的經(jīng)營虧損由去年同期的人民幣28億元收窄至人民幣23億元;經(jīng)營現(xiàn)金流入人民幣101億元,遠高于去年同期的60億元。
但就在本季度財報發(fā)布前,美團港股跌超5%,領(lǐng)跌中國互聯(lián)網(wǎng)科技公司,次日開盤一度跌超5%。市場的關(guān)注焦點已經(jīng)不在當(dāng)季財報本身,似乎對Q3財務(wù)指引表達了更大的擔(dān)憂。
多位二級市場投資人士同樣表示,美團現(xiàn)在處境有兩大不確定性:1.與京東、阿里圍繞即時零售的競爭會侵蝕多少利潤?2.Keeta海外加速擴張會不會成為第二個優(yōu)選?
結(jié)合財報數(shù)據(jù)和當(dāng)晚分析師的電話會議,似乎能初步找到一些答案。
市場低估了來自京東、阿里的競爭
自今年京東2月份上線外賣業(yè)務(wù)以來,京東和美團便歷經(jīng)多次交鋒,直到4月份戰(zhàn)火徹底升級,雙方高管親自下場隔空喊話,兩家公司被同時推至風(fēng)口浪尖??谒畱?zhàn)的高峰期,京東、美團股價均出現(xiàn)了大跌。
當(dāng)京東與美團的外賣大戰(zhàn)逐漸進入相持階段時,觀望的餓了么也有了大動作,聯(lián)合淘寶加入戰(zhàn)場。淘寶即時零售業(yè)務(wù)“小時達”升級為“淘寶閃購”,在淘寶app首頁Tab以“閃購”一級流量入口,并聯(lián)合餓了么共同加大補貼力度。此后不到一個月時間,雙方聯(lián)合日訂單數(shù)已超4000萬。
《劃重點》在一文中曾提到:外賣大戰(zhàn)是一種在存量市場低效內(nèi)卷的行為,并且對激進補貼換單量,導(dǎo)致大額虧損的行為持懷疑態(tài)度。但如今看來可能低估了京東和阿里的投入意愿以及這場競爭會持續(xù)的時間。
美團財報電話會上,有關(guān)與京東、餓了么的競爭問題被提到了第一優(yōu)先級。美團CEO王興給出了簡短的回答: “將不惜代價贏得競爭”。并且在隨后頻繁提及這種競爭是非理性的,低質(zhì)低價的“內(nèi)卷式” 競爭長期來看不可持續(xù),競爭最終需要回到商業(yè)的本質(zhì),外賣平臺和商戶都不應(yīng)回到很多年前依靠激進補貼驅(qū)動的競爭模式,美團有信心再次獲勝。
前不久,在一份被京東“辟謠”的專家訪談中曾提到,日訂單沖到2000萬單峰值當(dāng)天京東大約投入了3-4個億,而想要維持1200萬日訂單,京東每單需要補貼10塊錢。面對競爭對手巨額補貼,想要繼續(xù)獲勝,美團注定也無法獨善其身。在財報電話會議上王興提到由于競爭加劇,美團在財務(wù)方面預(yù)計將出現(xiàn)短期波動,并預(yù)計核心本地商業(yè)收入的二季度同比增速環(huán)比將有所放緩,營業(yè)利潤同比也將顯著下降。
對于京東和阿里來說,在遭受拼多多和抖音兩大巨頭的沖擊后,注定不會繼續(xù)放任美團在即時零售自由發(fā)展繼續(xù)侵蝕電商基本盤。在即時零售的單量上直接超過美團雖是上策但基本不可能,如果能借用輿論壓力提高美團配送成本,并且采用可控的補貼阻礙美團閃購的發(fā)展速度,不失為一種中策。
在未來一定時間,圍繞外賣的補貼和競爭很可能不會完全消失,三方將陷入即時零售的持久戰(zhàn)。善戰(zhàn)且喜歡以戰(zhàn)養(yǎng)戰(zhàn)的美團對此并不陌生,但首先需要說服自己的投資人和散戶要比自己更有耐心。
Keeta有望海外再造一個美團,新業(yè)務(wù)虧損短期可控
如果說來自京東和阿里的壓力類似于曾經(jīng)2023年的抖音時刻,那么Keeta業(yè)務(wù)的擴張或許能讓一些投資人聯(lián)想到曾經(jīng)在2023年單季度虧損高達50億元的優(yōu)選。
Keeta是美團旗下的外賣服務(wù)平臺,于2023年5月在香港上線,主打餐飲外賣配送。早期以“首單半價”“免運費”等優(yōu)惠快速地吸引了用戶,并在不到一年的時間里成長為香港第一大外賣平臺,幾乎完成了商業(yè)史上一個不可能的奇跡。因為在過去5年的時間里,幾乎沒有外賣平臺新進入一個城市或者國家并成功實現(xiàn)翻盤的先例。
香港市場的成功運營,讓美團驗證了跨境支付、多語言支持及本地化配送體系等多種能力,并由此為跳板正式開始真正意義上的國際化。2024年9月,Keeta在沙特小城阿爾卡吉低調(diào)上線試點,復(fù)制其在中國香港的模式,次月在沙特首都利雅得開城,截至目前已覆蓋當(dāng)?shù)?個人口超過100萬的城市。
截至到目前,美團在海外業(yè)務(wù)虧損目前來看短期可控。2025年Q1,新業(yè)務(wù)分部的經(jīng)營虧損并未顯著增加,反而從去年同期的人民幣28億元進一步收窄至人民幣23億元。這一方面是因為外賣業(yè)務(wù)本身模式較重,Keeta還在構(gòu)建基礎(chǔ)能力,另一方面也和當(dāng)?shù)厝丝诿芏燃笆袌鰸B透率有關(guān)。
中國是目前全球范圍內(nèi)外賣市場滲透率最高的國家,憑借較大的人口基數(shù)才誕生千億美元市值的美團。這也是過去幾年美團出海并不積極的原因,直至看到抖音和拼多多先后在海外獲得的巨大成功才開始轉(zhuǎn)變思路。
既然做出出海的決定,美團必然已經(jīng)做好了長期投入的打算,但海外如何再造一個美團是投資人普遍關(guān)切的問題。對此王興也給出了自己的理解:單純說其他市場規(guī)模不及中國并不客觀,全球最大的兩個市場是中國和美國,但世界上還有許多其他國家,如果這些國家的市場疊加,其規(guī)模將超過中國或美國任一市場。
這也意味著如果美團想要在海外再造一個美團只能不斷擴大開城數(shù)量來實現(xiàn)。5月12日,巴西總統(tǒng)盧拉與王興會面,簽署投資協(xié)議。在未來幾個月內(nèi),美團正式將其旗下外賣服務(wù)Keeta引入巴西,并計劃5年內(nèi)在巴西投入10億美元支持該項目發(fā)展。不到一年的時間里,Keeta已經(jīng)進入了兩個主要國家。而隨著美團不斷開城,明顯減虧的新業(yè)務(wù)全年虧損或?qū)⒓又?,重回百億以上。
不過Keeta注定不會成為第二個優(yōu)選,并且從優(yōu)選吸取教訓(xùn)后,美團在海外的擴張會變得更加審慎。在財報電話會議上,王興表示Keeta不會急于求成,會謹(jǐn)慎評估每個機會,并且確保進入市場能成為第一名或第二名。
不惜一切代價贏得競爭,同時也需要贏得人心
“將不惜代價贏得競爭”,王興在財報電話會議說的這句話被媒體爭相報道。在一篇文章的評論區(qū)重點君注意到一條留言:王興想要的是贏得競爭,而他從來沒想過自己是如何失去的民心。這句話或許能折射出美團發(fā)展至今真正面臨的困境。
核心創(chuàng)始團隊清一色清華理工科背景,健全人格、寬厚基礎(chǔ)、創(chuàng)新思維、全球視野和社會責(zé)任感是自我要求,也在無形之中成為對他人的要求。
在內(nèi)部,美團提倡員工獨立,少有人文關(guān)懷而被戲稱“開水團”,HR管理層從不主張家人的說法,即便是在開水中加了點糖,也會極力控制員工預(yù)期,怕員工會索要更多。在外部,這家以商業(yè)分析著稱的公司,像一臺精密的計算儀器,時刻根據(jù)總部的數(shù)據(jù)指標(biāo)壓力向下逐層拆解,最終折射向每一位餐飲商家。而這個平臺上的騎手是最接近用戶的群體,卻被大眾詬病困在系統(tǒng)里。
所以當(dāng)京東裹挾輿論情緒入場做外賣,我們能看到大眾情緒幾乎呈現(xiàn)出一邊倒的趨勢。一位離職員工告訴《劃重點》,即便在離開美團后,他也絲毫不懷疑這個公司骨子里的善良,以及以客戶為中心的工作理念,但毫無疑問美團的文化向下傳遞出現(xiàn)了問題。
早期的美團憑借團購起家,主要服務(wù)于一、二線城市白領(lǐng)的精致生活。現(xiàn)在美團所從事業(yè)務(wù)與民生息息相關(guān),這個平臺上衍生出復(fù)雜關(guān)系的利益相關(guān)方,商家、騎手、用戶甚至是自己的員工都是感情豐富的生命且大多都處于社會底層。如果他們的訴求與管理層的理念存在一定程度的割裂感,又如何保證管理和服務(wù)真正深入人心?
當(dāng)接受《財經(jīng)》專訪時,被問到:目前在管理上遇到最大的挑戰(zhàn)是什么?王興回答是公司文化:“公司文化是創(chuàng)始人的投射和延伸,越初期越是如此。清華希望它的學(xué)生畢業(yè)之后有「健全人格、寬厚基礎(chǔ)、創(chuàng)新思維、全球視野和社會責(zé)任感」,我非常認(rèn)同,我是這個公司的創(chuàng)始人,或快或慢,或早或晚,這個公司會像我這樣。但如果做得不好,就會有斷層、有變形。”
王興早就意識到有這個問題,只是現(xiàn)在他更關(guān)心競爭。
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