大野耐一：豐田生產方式是一種徹底的消除浪費的方式，是一種通過消除浪費來提高生產率的方式。

所謂生產現場中的浪費，指生產上只造成成本增加的各種情形。

例如，過多的人員、過量的庫存、過剩的設備都是如此。無論是人員，還是設備、材料和產品，一旦超過必要的數量，就只能帶來成本的增加。加之，這種浪費還可能會衍生出次生浪費。

比如在人員過剩的時候，人們常常會刻意給他們找點活干，這樣就會造成額外的動力、材料方面的費用支出。這就是次生浪費。

不過，最大的浪費是庫存過剩造成的。假設我們現在的庫存過剩了，工廠如果容納不了這些庫存，就需要蓋新的倉庫。接著，就必須雇用搬運工，把產品運到新的倉庫里去。

此外，我們還需要給每個人購置一臺叉車。在倉庫中也需要安排一些人手從事防銹、庫存管理的工作。同時，因為庫存產品容易生銹，發生損壞，在從倉庫取出使用之前，還需要有人進行檢修。

產品一旦存入倉庫，我們就要實時掌握各種產品的數量。為此，庫存管理部門就需要花費相當數量的工時。而且，在庫存超過一定的限度后，就會有人想著要引進計算機來管理庫存。

我們一旦沒能準確地掌握這些庫存的情況，就會遇到缺貨的問題。盡管我們每天都開足馬力地拼命生產，但如果還會出現缺貨，可能就會將問題歸結為生產能力不足，于是，就有可能在下個財年的設備投資方案中增加投資預算。一旦新設備開始工作，庫存又會進一步增加。

舊的浪費會引起新的浪費。這種惡性循環隱藏在生產現場的角角落落。如果生產現場的管理、監督人員，不能對于“什么是浪費”“浪費是怎么產生的”等問題有正確的認識，浪費的惡性循環會立即顯現。可以說，這種危險是時時刻刻存在的。

我在這里所列舉的人員、叉車、運輸用的筐、建筑物、計算機、設備等都是浪費，都是由過剩的庫存引發的次生浪費。

以上的例子是在假設最壞的情況下發生的。我認為，在豐田汽車的生產現場不會發生如此嚴重的浪費，但是類似的現象也是很容易發生的，只是程度不同而已。

以上所說的一次浪費、次生浪費等都會被列入直接工時費、間接工時費、折舊費、一般管理費，從而造成成本的增加。

如此想來，我們絕對不能忽視由浪費造成的成本增加。如果我們忽視了這個問題，浪費就有可能將僅占銷售額百分之幾的利潤全部吞噬掉，甚至讓整個企業的經營陷入危險的境地。豐田生產方式之所以把降低成本作為根本目的，就是因為我們擁有上述的成本認識。

所謂消除浪費，具體而言就是通過削減人員和庫存，把握設備的潛力，消除次生浪費來達到降低成本的目的。在此，我必須再一次強調，如果不能樹立徹底消除浪費的思想，即使引入豐田生產方式也是沒有任何意義的。

文：大野耐一