這兩年零售一直在講的“去中間化”敘事，終于在3月29日，推向了高潮。

“推行裸價直采，去掉一切中間商！”葉國富在永輝2025供應商大會上喊出的這句話，猶如一聲驚雷，炸響零售和快消流通行業。

變革是肯定的，去中間化也是一個趨勢，但“去掉一切中間商”，真的可能嗎？

為此，我與幾個零售大佬交流，問問他們的看法。他們的看法很一致：去中間商，根本就是偽命題，在很多情況下，中間商承擔了不可或缺的職能，全都對接廠家嗎？不可能。

比如，量的問題，工廠整車發貨，你的門店一次性要不了那么多。

再比如，資金的問題，你去直采，廠家要款到發貨，你承受得了嗎？

這確實是零售去中間化過程中可能遇到的情況。

從商業運行的邏輯來看，完全去掉中間商是不可能的。

但是，在永輝這個口號的背后，我在思考另一個問題：往往越極端的表述，它釋放的信號越強烈。

從永輝本身來講，它釋放了葉國富刮骨變革的決心。

但站在快消行業來講，我看到的信號也很明確：傳統“經銷商”已無活路——至少在商超渠道是這樣的。

“經銷商”是“中間商”的一種，市場永遠有“中間商”的生存空間，但是“經銷商”未必。

你說我這是在玩文字游戲嗎？當然不是。

去年底商超調改如火如荼，有經銷商老板告訴我，在當地超市調改的浪潮下，他的生意不降反增。

原因很簡單，過去一個品類有好幾個經銷商在供貨，在商超調整的要求下，其他人干不下去了，生意就轉到他手里了。

該經銷商過去幾年一直在深耕貨盤組織的能力，也在努力向品類運營商轉型，他知道這個趨勢是擋不住的，由于貨盤、成本上的優勢，他不但沒有出局，反而現在占到該系統50%以上的品類份額。

很多人以為，商超調改就是簡單砍掉中間環節，零售直接跟廠家合作。

有這種情況。

但如果你對經濟運行和市場交易有基礎認知，你就知道，中間商的本質是降低交易成本的專業分工者，承擔物流、信息匹配、信用擔保、庫存風險等功能。

他們的存在，降低了總的交易成本。

宣稱“去中間商”的企業，逃不開兩條路：要么內部化中間職能，要么將傳統中間商，替換為更高效的新形態。

企業的邊界在哪里？市場上交易成本，與企業內部管理成本找到一個平衡而已。扎心的是，折騰過的企業都會發現：內部的管理成本往往更高。

所以，“去中間商”，更確切地表達，應該是“換中間商”。

但這并不意味著，作為中間商的經銷商群體可以高枕無憂。

這兩年，折扣化、商超調改，大部分經銷商在零售變革的浪潮下，生意逐漸萎縮，甚至干不下去了，只有小部分經銷商獲得了更大的機會。

只是，這部分“經銷商”，還能被稱為“經銷商”嗎？

“我感覺我早就不是經銷商了。但具體叫什么，我也不知道。”最近拜訪的一位老板告訴我。

跟她聊完之后，確實無法用傳統的經銷商去定義她。

他們在疫情期間就意識到傳統經銷模式難以為繼，后面陸續砍掉很多品牌的代理，專注于為商超客戶提供選品的服務。

現在他們有自己不同品類的選品團隊，甚至有自己的設計團隊，現在一個主要的工作，就是根據終端的需求，聯合上游的品牌為商超客戶做渠道定制商品。

商超調改，她根本不擔心，因為他們提供了很多商超替代不了的服務。

這樣的服務，不止小系統，大如永輝也是需要的。

中國廣大的商超系統在家樂福模式的荼毒下，采購團隊擅長談判價格，但根本不具備選品的能力。

現在已經有一批專業的服務商，深耕不同的品類，專注為商超提供選品、組貨的服務。

而且因為有商貿公司的基因，他們知道如何與品牌打交道，他們在品牌和零售之間起到了很好的橋梁作用。

除了聯合上下游做渠道定制商品，在直營裸采的趨勢下，他們還為一些品牌做托盤商，或者為一些品牌提供終端服務賺服務費。

這些服務，本質上是做零售終端的買手，傳統經銷商實際上是品牌的推手，二者有根本上的不同。

做下游客戶的買手，而不是品牌的推手，在經銷商群體中，特別是區域大商中，這個趨勢越來越明顯。

這體現在兩點。

第一，主體意識覺醒。

過去經銷商的品牌思維非常嚴重，只要品牌不錯，都會愿意接。自我介紹的時候，也是某品牌的某某。

現在大商的品牌思維越來越淡化，如果不賺錢，送上門也不做。不少人甚至在刻意減少大品牌在生意中的占比。

在當下的環境下，首先要活下去，要賺錢，越來越多的經銷商作為一個獨立的企業，意識覺醒了。

第二，主動調整職能。

過去品牌讓做什么經銷商就做什么，現在區域大商在思考，哪些商品是真正需要的，會主動發起定制。

一個經銷商老板說：“如果還在繼續以十年前的大單品為主，大家都掙不到錢?！?/p>

他和廠家一起，把某個核心單品的包裝全改掉，規格從250ml換到200ml，重新做了一套價盤，在市場試點效果反饋很不錯。

區域大商為什么有這種變化？

一切都是環境變化的結果。

經銷商這個群體是伴隨品牌市場下沉，攻占終端的過程中發展起來的。

產品稀缺、品牌稀缺的時代，獲得代理權，覆蓋更多的終端，有更好的客情，經銷商就能做起來。

但是環境已然變化。

中國已經進入消費主義時代，所謂消費主義，就是用消費解決意義缺失的問題。翻譯過來就是：基本的需求都能得到滿足，選擇那么多，為什么選擇你？！

這是需求端提出的大問題，作為供給方的零售、經銷、品牌，必須一一做出回答。

零售的變革，就是對這個問題的回答。

1. 供應鏈效率：我價格便宜，至少我價格不貴——裸價直采、去中間商。

2. 商品差異化：我這里賣的商品不一樣——聯名共創、自有品牌。

傳統經銷商做的是品牌代理的生意，幫助品牌分銷、鋪貨。當零售做出變化的時候，領先的區域大商也在跟著變化。一些經銷商開始做品類深度運營的生意，為下游客戶提供有競爭力的商品組合。

獲得品牌的代理權，把產品鋪到終端就能賺錢的時代過去了。現在大商要研究零售、研究消費者，基于這個視角去研究商品。

去掉一切中間商，當然是不可能的事情——這與市場運作的規律相悖。

所以，站在上游供應商的視角，“去中間化”的真實表述是：

1. 大量小經銷商丟掉生意；
2. 少數有選品能力，在特定品類上有優勢的大商獲得更多機會；
3. 這些少數的大商，可以繼續用“經銷商”的稱呼，但他們實際上已經進化為“品類運營商”。

這張圖是我畫的關于經銷商的身份解構，經銷商的角色和職能在發生變化。

再細化一下，是這樣的。

這與我們看到的經銷商群體的變化是一致的，除了深耕某幾個品類，做品類運營服務商，還有轉型區域的B2b供應鏈平臺，做服務小店的生意。

無論如何，小商退場，大商化加速，是確定性的趨勢。

未來的大商，在某些情況下，仍然會涵蓋傳統經銷商的一部分職能，但它們的核心角色和職能已然發生根本性的變化。

過去的市場都是廠家主導的，品牌作為源頭，把經銷商當作蓄水池，把產品鋪下去。這導致的結果是，到處都是同質化的商品，放在貨架上，消費者幾乎都視而不見。

當消費者用腳投票山姆、胖東來、盒馬、折扣店的時候，傳統零售商不得不開始收回貨架的主導權了。

大的時代變革下，零售在變，大商在變，那上游品牌應該怎么辦？下篇文章我們來分析分析。