作者|Gary

來源|汽車服務世界（ID：asworld168）

今年以來，上游企業對于新能源連鎖的布局，動作比較頻繁。

從4月開始，與中升、平安有一定關聯的電驢閃修加快布局節奏，在官方微信號和抖音號開展較為密集的傳播。

另外，寧德時代旗下的寧家服務直營體驗中心陸續開業，并于年初在全國多地啟動直營體驗中心招募。

比亞迪則是在3月提交“迪迪養車”、“小迪養車”、“精誠養車”等商標申請，可能是在為涉及新能源售后的養車連鎖做準備。

可以看到，從上游車企、電池廠商，到保險公司、4S集團，都在今年關注和發力新能源售后，而且是以連鎖的形式推進，意圖實現規模化發展。

汽車服務世界提出過，2025年是新能源過保業務元年，至少有超過50萬新能源車過保，釋放出三電維修業務，這是不容忽視的行業增量。

在燃油車時代，上游企業主要利用4S體系承接售后業務，但重視度并不高；在新能源時代，三電維修爆發之前，上游企業就以連鎖的形態，著手布局甚至瓜分售后業務。

對于獨立售后市場的40萬汽服門店而言，新能源時代的售后爭奪無疑更為激烈。

一、電驢閃修和寧家服務有何異同？

在已經確定的布局當中，電驢閃修和寧家服務具有很強的可比性，也可從雙方的異同點，看出如今新能源布局的某些特性。

首先，有一點值得注意，中升并未公開承認電驢和集團的關系，不過，我們至少可以從兩個方面看出雙方的關聯性。

第一，根據天眼查的股權穿透，電驢閃修的控股股東上海銘升和企業管理有限公司，在董事架構中，能看到中升的影子。

2023-2024年，上海銘升和陸續退出3位股東，都在中升集團任職；當然，新進的2位股東，目前看不到和中升的直接聯系。

第二，電驢的官方抖音號，其中一則視頻宣傳，電驢的服務場景就是在中升維修服務中心，證明電驢和中升確實存在店中店的合作模式。

由此也可看出，一方面，中升在資本維度，盡量剝離與電驢的關系；另一方面；中升在業務維度，則是和電驢形成了合作關系。

另外，電驢和平安產險也展開了深度合作：電驢為平安的客戶提供維修保障，平安則是以保險服務能力，為電驢的業務拓展提供支持。

以此為大背景，我們可以從幾個方面對比電驢和寧家服務。

第一，創始基因。

寧家服務是寧德時代在2024年8月宣布的汽車后市場服務品牌，直接隸屬于寧德時代。

寧家服務最大的優勢無疑來自兩點，一是寧德時代在電池技術上的支持，二是供應鏈體系的支持，但目前來看，在客戶流量上有一定匱乏。

電驢更類似于中升孵化的一個獨立項目，去年開始，在幾個城市試點運營，目前主要依托于中升的場地和車主資源開展業務，與此同時，與平安的合作，也能帶來保險理賠端的業務。

第二，門店形態。

寧家服務一開始就建立五星直營體驗中心，場地和裝修的規格都比較高，在定位上，五星直營店是寧德時代后續所有新產品和新服務的落地試驗田。

直營店之外，寧家服務已經開啟加盟店模式，分為乘用車和商用車兩類授權店，均按照0星-5星進行評級，是一種重資產的經營模式。

電驢則是采取店中店的模式，類似于中升維修服務中心當中的一個項目，其優勢在于可以進行資源協同，降低初期運營成本。

第三，業務類型。

寧家服務的業務類型，主要還是圍繞電池展開，包括電池檢測、電池基礎維保、電池回收等，以此為基礎，再延伸到移動救援、二手車檢測、車輛交易流通等服務。

可以說是從電池出發，打造產品的全生命周期服務解決方。

而電驢閃修，只是電驢旗下的業務之一。

目前電驢涵蓋電驢閃修、電驢科技服務、電驢培訓服務、電驢延保服務四個子業務，涉及三電檢測維修、三電培訓、新能源延保、新能源理賠等，甚至自行研發診斷維修設備。

具體到電驢閃修，根據官網介紹，“可實現5分鐘聯系案件，3小時到達現場，6小時出具維修方案”，推測目前核心業務在于平安合作的延保服務，以及后端的事故車理賠業務。

第四，門店數量。

根據官方最新數據，今年年初，寧家服務網絡超過600家，同時設有12家電池返修中心。

不過，根據規劃，寧家服務目標2024年底，在7個城市（武漢、廣州、上海等）開設五星直營店，但實際進度未達預期，目前僅完成部分城市布局。

電驢方面，目前全國有33家維修中心和1家維修基地，目標2026年底，全國布局500家維修中心和30家維修基地，覆蓋中國90%以上城市。

值得注意的是，電驢的維修基地占地7000平米，人員規劃80人，包含10個電池維修車間，1個整形車間，1個電池測試車間，1個電機電控維修間1個，1個電芯加工車間，仍然以電池為基礎構建業務體系。

除了上述維度的對比，兩者和獨立售后市場的關系，也存在本質區別。

寧家服務向獨立售后開放，一批傳統維修企業已經加盟運營，據市場反饋，存在投資產出比不高的情況。

電驢背靠保險公司和4S集團的資源，目前還是一個比較封閉的業態，無疑與獨立售后形成了競爭關系。

二、上游企業瓜分新能源售后

以電驢和寧家服務為觀察切入點，站在連鎖的視角，我們會發現新能源車和燃油車時代，呈現出完全不同的路徑。

在燃油車時代，上游企業主要利用4S體系承載售后業務，并且，在很長一段時間內，售后只是4S店的邊緣業務，其核心業務還是新車銷售和汽車金融。

直到十年前，上汽車享家、上汽通用車工坊、北汽好修養等主機廠主導的汽服連鎖才走上歷史舞臺；近兩年，部分4S集團陸續推出第二維修連鎖體系。

在新能源時代，目前新能源還處于新車階段，過保業態剛剛開啟。

在新能源售后還未大規模爆發的背景下，諸如寧德時代、保險公司等上游角色，以及比亞迪潛在的“迪迪養車”，都參與到新能源連鎖當中。

為什么上游企業如此急迫地布局新能源維修連鎖、三電專修連鎖等連鎖形態？我們可以從四個方面進行分析。

第一，新能源新車的銷售格局。

對比燃油車時代，以前賣車營收和利潤雙高，售后就顯得很雞肋；如今新車大打價格戰，從燃油車延伸到新能源車，不少新能源車企常年虧損，甚至出現賣一輛虧一輛的極端現象。

在此情況下，上游車企提前布局售后體系，尋找新的盈利空間，在情理之中；包括中升這樣的4S集團，處于新能源業務轉型期，當然也不會錯過新能源售后業務。

第二，三電技術和供應鏈的封閉性。

目前三電維修技術主要掌握在上游車企和電池廠商手中，一方面，站在企業的角度，他們擁有天然優勢實現技術壟斷；另一方面，站在車主的角度，他們在獨立售后也找不到太多服務選擇。

供應鏈的情況類似，新能源售后供應鏈基本上處于空白狀態，只有少量拆車件和再制造件，由此，上游企業也可以利用配件創造更大的盈利空間。

第三，新能源售后連鎖的難度。

汽車后市場連鎖化道路已經走了十多年，以燃油車為基礎的連鎖，主要還是集中于養車連鎖，再向洗美、鈑噴、輪胎、底盤等業務延伸。

目前整個行業的連鎖化率還不到10%，其中一個主要原因，就是燃油車品牌和車型過于復雜，技術性維修難以標準化，不容易大規模擴張。

而新能源車的品牌、車型、技術難度、構造復雜度等，相比于燃油車大幅下滑，很多三電業務利用設備和軟件就能得到解決，更容易實現業務標準化，因此更適合連鎖化發展。

由此就能理解，新能源時代剛剛開啟，就出現了一批由上游企業主導的連鎖。

第四，車主運營的可行性。

新能源時代的特性之一，在于上游企業可以利用小程序、APP等技術手段，再結合新能源車高度電子化的屬性，直接運營終端車主。

因此，上游企業掌握了產品入口，進而掌握了大量車主資源：比如比亞迪掌握產品和車主資源；寧德時代掌握產品和技術資源；保險公司聯合4S集團，同樣掌握車主資源，以及場地資源。

所以，上游企業在售后業務上進行資源變現，是自然而然的選擇。

只不過，上游企業的過早布局，提前讓新能源售后賽道變得擁擠不堪。

三、新能源售后占位戰再現端倪

早在2021年，汽車服務世界就發文《新能源汽車售后占位戰：現在不進入，以后沒機會》，提到了新能源售后“占位”的現象。

當時，新能源車銷量還未進入完全爆發期，售后機會主要來自于新勢力授權業務，在那個時候，諸如特斯拉、蔚小理等一線品牌的授權業務，基本上被搶占完畢。

授權業務可以理解為資源型業務，一旦沒有進入車企的授權體系，汽服門店完全無法開展新能源售后業務，所以就存在“占位”的概念。

幾年時間過去了，新能源售后格局迎來了幾個變量。

一是在業務類型上。

除了車企授權業務，目前新能源業務主要分為兩種，一是新車衍生業務，比如洗美、貼膜、內飾升級、底盤升級等；二是少量過保車輛帶來的保養、養護、三電維修等業務，比如濾芯更換、空調清洗等。

觀察當下的業務類型，除了三電維修，其他業務都橫跨燃油車和新能源車，這也說明，現在汽服門店只靠新能源業務，很難支撐正常運營，必須同時服務燃油車和新能源車。

二是參與群體上。

在去年以前，新能源售后的主要參與群體還是獨立售后市場的玩家，比如爭取授權業務的華勝、恒泰、國合等區域連鎖，還有從特斯拉這一細分車型切入的T9等。

從去年開始，在新車衍生業務上，不少造車新勢力開始直營貼膜、車品等業務；在三電專修上，寧德時代布局寧家服務，電驢閃修也開始試運營。

上游企業逐漸駛入新能源售后賽道，與獨立售后市場形成合作關系，或是競爭關系，帶來了新的變量。

三是在布局模式上。

過去，恒泰、華勝等爭取授權體系，主要是建立4S店、商超店等門店形態；而大量單店則是采取燃電一體的模式，同時經營兩種類型的業務。

比較特殊的是T9，布局輕量化加盟連鎖體系，并只做特斯拉單一車型，開展改色貼膜、改裝升級等業務，今年則是延伸至維保業務，并進行維修技術儲備。

但總的來說，整個行業并未大規模開展三電維修業務。

如今，寧家服務、電驢快閃，包括比亞迪潛在的“迪迪養車”，則是帶來了三電專修連鎖模式，推動整個賽道向連鎖化方向發展。

所以，現階段的新能源售后占位戰，主要體現在兩方面。

一是業務層面，從原來的授權業務占位，延伸到如今貼膜、三電等全部業務的占位。

二是門店層面，從原來的4S店、商超店的占位，延伸到如今的連鎖化門店的占位。

可以說，新能源售后業務的爭奪，已經進入了全方位競爭階段，再也沒有所謂的空白領域。

站在40萬汽服門店的角度，也不必過于焦慮新能源的沖擊，畢竟新能源車保有量占比還不到10%。

當下，汽服門店或許可以從兩個方面進行布局。

一是適當地進入橫跨燃油車和新能源車的業務，或者說雙入口業務，比如洗美、貼膜、輪胎等。

二是堅守燃油車基盤業務，包括燃油車老車釋放出來的底盤、發動機維修等業務，既能建立技術壁壘，又能贏得利潤空間。

在汽車后市場變革期，從業者需要做出改變，也應有所堅持，取舍背后，離不開經驗的溝通和交流。