蔚來汽車創始人、CEO李斌近日立下軍令狀:200天內必須實現盈利!
從虧損數據來看,蔚來多年來的累計虧損額觸目驚心。自成立以來,蔚來持續投入大量資金用于技術研發、市場拓展以及生產建設等環節,但盈利卻遲遲未能實現。截至2024年,蔚來的累計虧損額已經超過800億元,這一數字在2025年仍在不斷攀升。
除了巨額虧損,蔚來的負債率也一直處于高位。據相關數據顯示,2024年末蔚來總負債940.98億元,資產負債率高達87.45%,遠超汽車行業40%-60%的相對健康水平。而到了2025年第一季度,蔚來的資產負債率更是飆升至92.55%。高負債率意味著蔚來的償債壓力巨大,一旦資金周轉出現問題,就可能面臨債務違約的風險,這對企業的生存和發展構成了嚴重威脅。
再看現金儲備情況,截至2025年第一季度末,蔚來現金及現金等價物儲備為260億元,較去年同期的453億元大幅減少。現金儲備的銳減,表明蔚來的資金流動性面臨挑戰。在競爭激烈的市場環境下,充足的現金儲備是企業應對各種風險和機遇的重要保障,而蔚來現金儲備的下降,無疑使其在市場競爭中處于更加被動的地位。
李斌并不認為公司的商業模式和技術創新存在問題,但承認在內部管理效率和成本控制上有較大提升空間。
從去年開始,蔚來汽車在內部進行了體系化梳理,并于今年一季度開始實行“基本經營單元(CBU)”。每個單元必須建立明確的經營目標、成本目標和投資產出目標。每個員工也要填寫工時,來計算在項目上的花費時間和產出成果。
過去兩年蔚來汽車遭遇銷量下滑時,都曾有過短期的組織調整和強化經營意識的要求,而只有這次,蔚來汽車全員幾乎都進入到“戰時狀態”。李斌已經向內部傳達,2019年蔚來汽車是依靠外部融資走出危機,而這一次要靠自我造血走出低谷,每一個人都要對所負責的業務承擔經營結果。
簡言之,此次蔚來自救的策略如下:
① 優化研發投入
在自研芯片領域,蔚來不再盲目追求高端性能而不計成本,而是根據市場需求和自身產品定位,精準投入研發資源 。通過優化研發流程,加強內部協作,提高研發效率,降低研發成本。以神璣芯片為例,應用在第三代平臺車型后,單車成本節省顯著,每輛車可節省1萬元成本。這種成本效益的提升,使得蔚來在保持技術競爭力的同時,有效控制了研發開支。預計蔚來汽車每季度的研發費用將從30億元下調為20至25億元,研發效率提升20%以上 。
② 升級供應鏈管理
推行分層解耦的原子化成本管理模式,深入到零部件的細微之處。例如,通過統一座椅骨架平臺,減少了不同車型座椅骨架的種類,不僅降低了模具開發成本,還提高了生產效率。同時,在數據接口方面,蔚來實現了跨車型的統一,減少了線束和接插件的種類,降低了采購成本和生產復雜性 。這種精細化的管理,使得蔚來在供應鏈環節的成本得到了有效控制,提升了整體的運營效率。
③ 變革銷售團隊
對銷售團隊的考核方式進行徹底變革,從單純的賣車數量考核轉向利潤貢獻考核。銷售人員不再僅僅關注銷量,還要考慮銷售動作所占用的成本和帶來的利潤。賣不同價格段的車型,銷售拿到的回報也不一。比如一位銷售人員是依照自身積累的用戶關系來賣車,而另一位是借助公司花錢買的線索或者讓渡更多折扣,才達成銷量目標,兩者賣車數量一致但給公司創造的利潤不同,業績也不一樣。這一變革促使銷售人員更加注重客戶質量和銷售策略,提高了銷售的整體效益。此外,蔚來還精簡了大量非直接銷售人員,優化了銷售團隊結構,進一步降低了銷售成本。
④ 多品牌協同作戰
蔚來旗下的蔚來、樂道、螢火蟲三大品牌,針對不同的市場定位,形成了協同發展的格局。蔚來品牌專注于高端市場,樂道品牌主打20-30萬元的主流家庭用戶市場,螢火蟲品牌則聚焦10萬以上的高端小車市場。三大品牌相互補充,共同提升蔚來的整體銷量和市場份額,覆蓋了更廣泛的消費群體。
⑤ 拓展下沉市場
蔚來計劃在下沉市場加大換電站的布局,利用換電站的網點效應,吸引更多消費者。通過在縣城設立換電站,蔚來不僅為當地消費者提供了便捷的補能服務,還通過換電站進行試駕和轉化,提高了品牌知名度和產品銷量。同時,蔚來還將門店下沉到三四線城市,讓更多消費者能夠近距離接觸和體驗蔚來的產品和服務,進一步拓展了市場空間。
⑥ 產品布局與更新
蔚來計劃在2025年逐步更新老產品,提升產品競爭力。樂道品牌計劃推出兩款中大型SUV,進一步豐富產品線,滿足不同消費者的需求;螢火蟲品牌也將不斷推出新產品,以適應市場變化。
按照如上規劃,蔚來內部經營管理體系調整將在二季度完成七成,三季度持續深化并調整到位。在實現四季度盈利目標上,蔚來制定了清晰的指標:NIO、樂道、螢火蟲三者合計月銷量突破5萬輛、毛利率控制在17%至18%、銷售管理費用率在10%左右,研發費用率在7%至8%。
在 200 天內扭虧為盈的目標,雖然充滿挑戰,但并非遙不可及,通過在銷量提升、成本控制、技術創新等多方面的積極努力與有效舉措,蔚來或許真能如愿實現突圍。
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