全文長 5300 字，閱讀大約需要 7分鐘

一

一個扎心的事實：

勤奮的管理者為何反而低效？

老師們都感嘆，“王校長可真不容易，從早忙到晚，沒見他歇過?！苯虒е魅卫钪魅我渤３Ｊ寝k公室最后熄燈的那位。可為什么如此勤奮的一把手、管理層，學校運轉有時反而顯得吃力？教學目標有時推進緩慢，甚至在一些關鍵領域停滯不前？勤奮也有錯？

傳統文化里，“勤奮”二字分量有多重，無須贅述。“勤能補拙”、“業精于勤”、“書山有路勤為徑”——這些話從上學第一天就根植于心，像無聲的號角催促著我們：只要足夠拼命，沒有闖不過的關。

可到了管理崗位上，這條“萬能公式”好像悄悄失靈了。不少校長、主任、年級組長發現：自己越賣力、越連軸轉，整個“攤子”似乎越難駕馭，預期的成果反而飄渺了。問題到底出在哪？難道是“勤奮”本身變了質？其實，未必是勤奮的錯，往往是方向跑偏了，或是方法使岔了勁。方向一錯，越勤奮離目標越遠；方法不對，南轅北轍，付出與收獲嚴重失衡。更令人警惕的是，當勤奮成了掩蓋低效的“遮羞布”，當管理者一頭扎進事務性忙碌，卻逃避深度思考和方向校準，那危險可就大了。

想想一些成功的教育改革實踐者。比如那位知名的特級校長張校長，他推動一項重大課程改革時，辦公室幾乎成了他臨時的“家”。但他所有的精力，只盯著兩個核心：教師關鍵能力的培訓體系設計，以及破除阻礙新課程落地的陳舊管理流程。與此無關的事務性工作，他果斷放權給副職和骨干教師。這種圍繞核心錨點、精打細算的勤奮，最終讓那場艱難的變革在學校穩穩扎根，并取得了豐碩成果。

回頭看看身邊，是不是常有這樣的情景？有的教導主任一周開幾十個會，批改大量與核心教學關聯不大的行政材料，甚至親自處理本該由年級組或班主任協調的學生糾紛，整天忙得腳不沾地。但他們很少停下來問：我現在投入大量時間的這些事，真的能推動課堂效率或學生素養的提升嗎？我花精力做的這些表格、報告，實際貢獻了多大價值？有沒有更高效、更輕便的方法可以替代？如果這幾個關鍵問題找不到答案，那么“勤奮”很可能只是一場自導自演的感動秀。

一位資深教育專家感慨過：“在風口浪尖上行進，比起在水坑里使勁撲騰重要得多?！彼氖畾q出頭接任一所薄弱校校長時才頓悟：高手不是光靠埋頭苦干，更要懂得識潮流、找趨勢、抓關鍵。這份“痛徹心扉”的領悟，后來轉化成學校一系列精準發力的策略，教學質量穩步攀升，社會聲譽顯著回升。這正是高效勤奮與低效勤奮的天壤之別。

所以說，勤奮的根本，不在“量”的堆積，而在“質”的甄選——做什么事、怎么做、值不值得做？ 方向定了錨，方法對了路，想透徹了再行動，這才是管理者應有的勤奮邏輯。

二

透過現象看本質：

什么讓管理者無效勤奮？

除了方向和方法的問題，很多勤奮的教育管理者為何越忙效果越差？三大因素常在其中“作祟”：認知慣性、能力切換與校園文化。

第一是認知慣性問題。

很多管理者在做一線老師時，確實是靠“勤奮”殺出重圍的。多帶一節課，多批一份作業，多花時間鉆研教材，教學成績確實亮眼?？梢坏┳呱瞎芾韻徫?，面對的就不再是課堂里相對線性的挑戰，而是復雜交織的問題網絡：涉及人性協調（比如教師激勵、團隊凝聚力）、戰略規劃（學校發展方向）、組織協同（部門壁壘如何打破）、資源整合（有限的經費和人力如何發揮最大效益）……這時，還想靠“靠一人之力、事事親為”的舊模式打遍天下，多少有點“刻舟求劍”的味道了。

在一本講述高效學校管理的書中，引用了一位資深副校長的反思：“我干管理最失敗、最沮喪的那一年，恰恰是我自己覺得最努力、付出最多的一年。”那時他親自掛帥推動一套精細的教學管理流程改革，事無巨細親自把關，加班加點成了常態。結果呢？流程復雜得老師們怨聲載道，執行不下去，預期的效率提升沒實現，教師們的抵觸情緒倒是空前高漲。事后復盤，問題一目了然：流程設計脫離實際教學需求、方案形成過程中缺乏教師共識研討、改革并未觸碰到真正的教學痛點。他個人的極致勤奮，無異于在一個錯誤的軌道上猛踩油門。這個案例被作為“警示錄”警示后來的管理者：缺乏方向牽引的勤奮，價值近乎零。

第二是能力切換問題。

不少管理者在學科教學或班級管理上是專家翹楚，可到統籌全校或部門工作時，老覺得力不從心。他們常常不自覺地滑入一個陷阱——用做老師（做業務）的方式來做管理。遇到難題（比如某個項目推動不了、某個老師工作狀態下滑），第一反應往往是“看來這事還得我親自上陣搞定”，而不是先冷靜思考“這件事的核心難點是什么？哪位骨干老師最適合負責？如何搭建團隊共識和支持系統？如何設定保障流程？如何預防同類問題再發生？”他們習慣性地扮演“救火隊員”，用個人英雄主義去填補管理系統的空隙，短期可能見效，但代價是身心俱疲、團隊能力得不到鍛煉，長期看就是摁下葫蘆浮起瓢，問題不斷循環。

某省名校在選拔培養后備干部時發現，高效的管理者往往不是那個加班最多、管事最細的，而是那個能迅速診斷“病因”（識別教學或管理的瓶頸）、精準調配“藥方”（調動校內外資源、授權賦能）、并能推廣“良方”（將個體成功經驗轉化為團隊可復制的操作方案）的人。形象點說，管理者的勤奮不該是“擴音器”，把個人音量放到最大；而應是“放大器”，把組織和團隊的整體效能提到最高。勤奮，是用來提升整個系統的，而非證明個人有多能扛。

第三是組織文化問題。

倘若一所學校的氛圍里，無形中推崇的是形式化的“勤奮表演” ——誰在辦公室待到最晚誰“更敬業”，誰回復工作群信息最快誰“更負責”，誰填的表格最多最細誰“工作更到位”……那么，管理者也很容易被裹挾進“低質量勤奮”的怪圈。哪怕教學任務已完成得很出色，也可能被迫“加戲”，折騰些無關緊要的匯報材料或花哨活動來刷存在感；哪怕察覺到推進的方向可能有問題，也不敢踩剎車停下來反思，因為“動起來”才是表現態度的“硬通貨”。

幾年前，一所省內知名高中就經歷過這種陣痛。管理層為彰顯“拼搏精神”，設置了諸如“每周教學常規檢查次數”、“信息反饋響應時間”、“在線加班打卡時長”等指標。結果中層領導們卷了起來，彼此暗暗較勁“誰更拼、誰加班多”，把心思都放在了這些表象“內卷”上，反而松懈了真正重要的事：課堂如何提質？學生個性化需求怎么落實？教師專業發展怎么支撐？連續兩個學期教學質量滑坡，師生普遍疲憊不堪。直到新校長上臺，大刀闊斧變革文化導向，引導大家專注于“實際教育效果”，這種扭曲的“表演性勤奮”才逐漸消散。

所以，管理者們不妨審視一下：如果你每天都感覺被掏空，卻說不清究竟解決了什么核心教育問題、給學校帶來了什么實質性進步價值，那么，你或許已經深陷“勤奮的錯覺”中了。

三

“高質量勤奮”：

管理者高效工作的三大轉型

想跳出“越忙越低效”的死循環？學校管理者需要一次徹底的“思維重啟”：告別以“多勞苦干”自我安慰的模式，轉向聚焦高績效的“高質量勤奮”。這需要三個關鍵轉型：

轉型一：改變認知——從“干得多就是好干部”轉向“出成果才算真本事”

這場認知革命，許多變革成功的學校都經歷過。

以某所蜚聲全國的課改示范校為例。他們的管理手冊中，開宗明義地寫著：“尊重教師的時間與專業自主權，我們的評判核心只關乎一點——是否培育出了更高素養的學生？是否推動了學校的實質性進步？”在這所學校的管理者看來，自身的勤奮，不在于如何把團隊盯得更死、把流程控得更嚴，而在于如何搭建一個系統、提供足夠支持、激發教師潛能，從而讓團隊創造出更亮眼的、促進學生發展的教育成果。

這種改變源于一個關鍵認知重塑：學校的一切流程、會議、報表，最終服務的對象是教育核心——學生的成長與發展。如果當前的某項管理活動、某個行政流程、某次例行會議，無法直接或間接轉化為更好的課堂體驗、更高的教學效能或更優的學生發展支持，那么就該果斷簡化、優化乃至取消。在錯誤的枝節問題上耗費心力，本身就是對教育事業的損耗。

轉型二：能力重構——從“事必躬親”轉向“系統治理+授權賦能”

什么樣的學校管理者才算優秀？現代教育管理學精髓在于，高效的管理者必須具備三項核心能力：

遠見與決斷力（戰略判斷力）：能透過現象看本質，抓住影響學校發展的關鍵瓶頸（是師資結構、課程體系，還是評價機制？），聚焦核心問題精準發力。

系統構建與驅動力（組織驅動力）：不是所有事情都要自己干，而是擅長整合人、財、物、信息等資源；懂得放權、敢于授權（明確權責邊界）；能搭建協作平臺、凝聚團隊共識、解決系統性難題。

持續精進學習力（學習反思力）：高度重視經驗總結（“復盤”已成為教育管理常用語），快速從成功與失敗中提取智慧，動態調整策略，推動組織和個人持續成長。

某所快速崛起的集團化學校，其創始校長有個著名理念：“我的辦公室門永遠敞開，但能用一個電話、一次協調解決的事，不必來我辦公室；能由一個年級組、一個部門決策的事，不必等我一言堂?！边@個理念的本質，是在引導管理者認知：當管理鏈條過長、事事都要最高層拍板時，效率必然斷崖式下滑。優秀的校長要做的，是快速做出方向性判斷、高效整合資源為一線服務、并帶頭營造深度反思學習的氛圍，而非沉迷于日常事務性操作的“具體忙碌”。管理者的價值在于“搭好臺子、定好調子、用好人才、看到成效”。

轉型三：文化變革——組織氛圍決定“勤奮”的成色

校園文化如同空氣和土壤，無形卻無處不在，深刻影響著每一位成員的“勞動姿態”。試想，如果一所學校文化崇尚的是：熱衷于表面文章（活動多、報表多、痕跡多）、將“辛苦”等同于“功勞”（忽略實際教育貢獻）、不敢進行觸及靈魂的反思復盤、對有益的嘗試和可能的失敗缺乏包容……那么，即便個別管理者個人能力再強、再想高效，也終將被這套低效的文化系統同化或消磨殆盡。

那么，誰對一所學校的文化基因負最大責任？正是管理者——前任的管理印記，現任的管理實踐，最終都指向學校的核心領導層，特別是校長。因此，文化變革必然是“校長工程”，需要掌舵者率先垂范、持之以恒。一所曾面臨困境的老牌重點中學的復興之路就是例證：新任校長上任大力倡導“以生為本、聚焦課堂”的教學轉型，卻總感覺推不動。深入調研后他意識到，根源在于傳統的文化：崇拜等級權威（影響平等交流）、過度追求形式完美（阻礙嘗試創新）、部門壁壘森嚴（協同困難）。于是，校長親自主導發起文化重塑運動，果斷摒棄舊的官僚習氣，強力轉向強調“協作共享、勇于嘗試、終身學習、直面問題”的新型成長型文化氛圍。

管理者評優不再看誰加班長、誰填表多，而是看誰真正攻克了教學難題、誰帶出了優秀團隊、誰提升了學生滿意度。這場由內而外的文化嬗變，是讓整個組織從“低效內卷式勤奮”真正轉向“高績效牽引式工作”的核心樞紐。

四

走出“低質量勤奮”陷阱：

高效管理者的四步實操法

如果你正是一位深陷“忙碌卻低效”漩渦中的學校管理者，不妨試試這四步破局實操法：

第一步：引入教育“ROI”思維，嚴審你的投入方向

把稀缺的時間和精力，堅決押注在最能推動教學質量提升、促進學生核心素養發展的“要害環節”上（比如深入課堂診斷關鍵問題、聚焦教研提質、優化關鍵育人流程），果斷砍掉價值不高、徒增負擔的行政事務。

每周靈魂拷問：本周哪三項任務（會議/流程/報表）消耗我最多時間精力？它們對提升學生成長體驗、或解決教學瓶頸，貢獻了多大實際價值？能否取消、簡化或優化？

第二步：重新規劃設計工作方法，升級你的“勤奮路線圖”

智能化/工具化：能否利用現有教務平臺、協同辦公軟件，自動化處理通知發布、數據收集、常規評價等？減少人工重復勞動。

系統化/流程化：對于經常性事務（如教研活動組織、常規教學檢查、學生活動報備），是否能梳理成清晰、標準、可復制的操作指南或協作流程，讓普通老師也能輕松上手？

授權下沉：徹底梳理日常工作清單：哪些事情，明明可以由教研組長/年級組長/優秀青年教師去承擔甚至主導？放手賦予責權！管理者的職責是給方法、配資源、做兜底，而非“包打天下”。

第三步：構建“授權+協同”鐵三角機制，不做“全能勞?！?/strong>

關鍵人負責制落地生根：每項重點工作目標（如中考沖刺策略、勞動教育項目、家校共育平臺搭建），必須明確一位核心負責人（Owner），清晰其作為協調樞紐的權責邊界。

結果導向+邊界清晰：與負責人溝通，明確最終要達成什么核心結果？（不是看材料多少?。┰趫绦羞^程中，管理者只需掌握關鍵節點進展和里程碑成果，建立反饋機制（如短周報、關鍵節點匯報），杜絕事無巨細的“保姆式監控”。授權不是甩手，清晰的底線和目標設定是授權成功的關鍵。

第四步：塑造“成效為王”的工作文化

會風整頓：開會不堆砌流程、不匯報辛苦，集中火力討論：解決了什么問題？形成了什么可執行策略？明確了什么后續行動項？誰負責？何時完成？

評優導向：評價干部、選拔骨干、教師考核，核心看實際貢獻度（如班級管理成效、學生進步幅度、教研成果轉化、帶團隊能力），不看誰加班最晚、填表最厚、形式最花哨。旗幟鮮明地宣告學校要什么、反對什么。

五

結 論

勤奮本身，任何時候都是閃閃發光的品質。錯的是不加判斷的勤奮（做無用功）、不敢反思的勤奮（路徑依賴）、不肯正視問題本質的勤奮（自我麻痹）。

作為學校管理者，你可以選擇燃燒自己，但請務必銘記：真正的智慧與擔當，在于先明確“什么事值得干”，再思考“怎么干才能干得漂亮、干出實績”。把寶貴的精力聚焦在撬動教育核心價值的支點上，這樣的勤奮，才真正對得起教育的重托、學生的未來。你的角色，本該是高效率的“戰略家+造夢者”，而非事務纏身的“高級辦事員”。

校長派投稿郵箱：xzpxzzk@163.com

作者丨陳黎明

編輯丨智庫君

我們在一起，可以成為改變的力量！