過去，萬物可以用互聯網的邏輯重做一遍；現在，萬物可以用外賣的方式再送一次

文｜李瑩

編輯｜余樂

互聯網行業已經很久沒這么熱鬧了。

你補貼百億，我送出上億杯奶茶，他將外賣納入“618”活動??京東、淘寶、美團三大平臺在過去一段時間里上演了一場久違的用戶爭奪戰。自前幾年社區團購大戰落幕后，互聯網行業已經很久不曾這樣大打補貼戰了。

這幾家巨頭傾注大量資源爭奪的不只是外賣市場，而是范圍更廣的即時零售市場。美團核心本地商業CEO（首席執行官）王莆中把即時零售解釋為“30分鐘送萬物”。日用百貨、數碼家電、母嬰寵物等越來越多傳統電商的“地盤”，如今都在被外賣平臺所侵蝕。電商和外賣這兩個市場的邊界正在逐漸模糊。

簡單地說，這一輪互聯網平臺大戰的主題就是“外賣送一切”，而戰場則是電商和外賣的交界地帶。這也正是以往“井水不犯河水”的京東和美團突然成為直接競爭對手的原因。

劉強東在6月17日舉行的一場分享會中首次解釋了京東做外賣、酒旅業務的邏輯，稱都是為了背后的供應鏈去做鋪墊。并且京東為酒店、餐飲成立了新通路事業部。他表示京東先做便利店，第二是餐飲，第三做酒旅，其實都為了背后的供應鏈去做鋪墊，京東自始至終也都在一直圍繞供應鏈開展業務。

即時零售軟件服務商mini橙負責人唐寧認為，消費者的購物習慣是在淘寶和京東那里把持著的，外賣習慣則是美團把持著的。即時零售既有購物的全品類屬性，也有外賣的高時效屬性，從這一點上看，三家的軟硬件條件都可以滿足。

與傳統電商相比，即時零售在配送速度上擁有巨大的優勢。“次日達”基本已經是傳統電商的極限，而即時零售卻可以將時間縮短到半個小時。近兩年，在本地配送網絡不斷完善的基礎上，平臺上線下商家逐漸豐富，平臺的履約能力也越來越強。隨著供給和需求的相互驅動，即時零售的體量越來越大。

美團用這套邏輯拓展著自己的業務邊界，觸角漸漸伸向電商的腹地，這其中就包括京東和阿里。美團不僅分流掉后者一部分的訂單，還讓很多消費者習慣和適應了更快的配送時效。

叮咚買菜供應鏈負責人龔昀浩曾向我們表示，過去數年，消費者需求面臨從計劃性向即時性的升級，市場的競爭也從遠場電商逐步向近場電商切換。“近場電商”也就是立足本地的即時零售業務。

從這個視角看，巨頭們爭的不是外賣，而是整個電商市場的大盤。

先用補貼砸心智

這場競爭是先從外賣補貼開始愈演愈烈的。

補貼是互聯網企業早期市場擴張時一種慣用的手段，其實就是另一種形式的“價格戰”。尤其對于外賣來說，大部分用戶是價格敏感型，哪家便宜就點哪家，補貼能迅速培養用戶的點單習慣。

美團、餓了么早期搶占市場時，也沒少使用補貼的舉措。有美團和餓了么人士告訴我們，兩家平臺都曾為市場競爭付出過超千億元的代價。但是，在京東入局之前，美團和餓了么兩家瓜分市場的格局已經穩固，很久不見激烈的補貼大戰了。

京東入局后即大打補貼戰，4月11日上線百億補貼活動，向全體用戶發放最高每天20元的補貼，覆蓋平臺所有餐飲門店，還有“補貼金券”“超級爆品”等配套優惠。

單量攀升速度很快。京東外賣日訂單量于4月15日突破500萬單，4月22日增長至1000萬單，5月14日接近2000萬單，6月1日突破2500萬單。

在京東外賣入局之前，美團和餓了么“各自安好”了多年，“行業老二”餓了么的市場份額在三成左右。當京東外賣矛頭直指美團之時，此前一直保持低調的餓了么也于4月30日加入了戰局。餓了么面向淘寶閃購做了全面開放，用戶可以在淘寶閃購上點到原本餓了么的外賣。在轉移用戶入口的同時，餓了么也上線“超百億補貼”，與京東開啟對抗。

作為一個后來者，京東入局外賣后動作頻頻，原來的行業二分格局被打破。由于利益差的存在，用戶、商家和騎手這三部分資源在三大平臺之間不斷地流轉和再分配。美團的規模更大，底盤也相對較穩，餓了么不免成為被動的一方。

補貼策略很快起效。5月5日，餓了么的日訂單量突破1000萬單，多地餓了么訂單量創歷史峰值。5月26日，這一數據超過4000萬單，其中非茶飲訂單占比達75%，非餐品類增速顯著。

美團并未直接參與對消費者的補貼競爭，但不少美團用戶觀察到，這段時間美團神券的膨脹力度變大了不少，之前5元神券“膨脹”（用戶在領取神券后，有機會通過“膨脹”操作來增加優惠券的面額）后往往是七八元，最近卻可以“膨脹”到10元甚至更高。我們就此現象向美團求證，美團方面表示，“并未因市場競爭而做出相關的應對舉措”。

外賣的基本盤也在補貼的刺激下逐漸擴大。從多位連鎖餐飲商家的反饋來看，補貼帶來了一部分增量訂單，而不是在存量訂單里左右騰挪。

目前來看，持續投入的高額補貼已經讓京東外賣走進了大量用戶的視野，用淘寶點外賣也逐漸成為很多人的選擇。

用外賣做“鉤子”

現階段的餐飲外賣補貼是這場競爭的序幕，爭的是用戶注意力，搶的是用戶點外賣的習慣。但補貼總有減弱和歸零的一天，用戶們很“現實”，直言：補貼一停，感情歸零。

“活動的目的，是讓用戶知道這個事，有個習慣。”唐寧對此表示理解，他稱這是所有生意都會遇到的問題。對于京東、淘寶而言，能讓用戶在平臺上點外賣，目的就達到了。

不過，根據一些行業研究報告和相關公司的公開財務信息，就外賣平臺從每單位交易中獲取利潤的整體水平而言，餐飲外賣很難稱得上是一個高利潤的行業。這是一項重投入、長周期卻又低利潤的業務。餓了么至今還在虧損中。為什么這樣的業務會讓京東、阿里大手筆補貼？

其實，不管是京東做外賣，還是阿里把外賣引入淘寶閃購，都是看中了外賣的“鉤子”屬性。

京東做外賣至今已經四個多月，外賣入口一直在原本的京東電商App內，盡管不少用戶吐槽不知道在哪點京東外賣，但京東卻始終未推出獨立App。

這一看似對用戶不便利的做法卻也揭示了京東做外賣的意圖。“做外賣就是給京東引流的，出獨立App性質就變了。”即時零售行業專家劉彬向我們說道。

高頻、剛需，這是餐飲外賣不可取代的兩個特征。只要想點東西吃，用戶就會在App不斷地瀏覽和點擊。這也是同為外賣配送對象的即時零售品最好的曝光機會。

并且，即時零售同樣是用外賣的方式來履約，實為廣義的外賣。餐飲外賣的整套運營機制和人員、能力在相當大程度上都可以復制到即時零售業務上。當下對于外賣的投入，將來都可以回饋到即時零售業務上。

所以在劉彬和一眾零售業內人士看來，京東做外賣實則是以攻為守，其意在即時零售，以及鞏固自己在電商領域的護城河。

京東CEO許冉和阿里電商事業群CEO蔣凡都對即時零售及外賣業務寄予的期望毫不諱言：提升用戶活躍度，帶動其他業務協同增長。

“京東之所以虧錢也要打（外賣戰），就是要吸引用戶點開京東，一旦過程中用戶被其他商品吸引并下單，那它的目的就實現了。”劉彬進一步解釋。

分享會上，劉強東表示投入很大成本做京東外賣是劃算的。來京東買餐飲外賣的消費者中有40%的人會交叉去買京東的電商產品，“我們做外賣虧的錢，比去抖音、騰訊買流量要劃算”。

劉強東還提到，京東與美團進行外賣之爭的背后邏輯是生鮮供應鏈。“這才是我真正想要的，前端賣飯菜永遠不賺錢，我靠供應鏈賺錢就可以了。”

外賣可以“鉤”來的，是活躍的用戶與流量。“鉤子”背后所系的，則是萬億規模的即時零售市場和更大的電商市場。

商務部國際貿易經濟合作研究院發布的《即時零售行業發展報告（2024）》顯示，2023年中國即時零售市場規模達6500億元，同比增長28.89%，增速比同期網絡零售高出17.89個百分點，已成為拉動居民消費的新增長點。報告預計，到2030年，中國即時零售市場規模有望突破2萬億元。

蔣凡也明確了阿里的意圖：遠場、近場電商會有更多結合的可能性。在未來一段時間內，阿里的重心會在積極投資上，把更多的淘寶用戶轉變成“即時零售”的用戶。

爭的是即時零售，守的是電商大盤

在京東和阿里顯露出對即時零售的極大興趣時，美團已經用閃購驗證了即時零售的可能性。

過去數年內，美團閃購悄然成長起來。《藍鯨新聞》曾報道，美團閃購內部的數據顯示，2024年美團閃購3C家電訂單量接近京東全站四成。而3C家電，正是京東的優勢所在。劉彬直言：“是美團先用閃購，也就是即時零售奇襲了京東的腹地。”

除了3C家電，美妝個護、母嬰寵物、日用品及服飾等淘寶天貓優勢品類也正在被美團用閃購撬動。

閃購快速崛起的背后，是美團過去多年利用外賣業務錘煉出來的能力，包括可靠的配送網絡和完善的系統。“經過11年多的運營，我們已經建立了非常成熟的服務能力，能夠滿足消費者在廣泛價格區間和不同消費場景下的日常需求。”美團創始人王興在一季度電話會上說道。

美團CFO（首席財務官）陳少暉公布了閃購業務的表現：2025年一季度，美團閃購非食品品類訂單增速超過60%，總交易用戶數已經達到3億，其中90后年輕消費者占比三分之二，用戶黏性和購買頻率均有所提升。最新的公開數據是，美團非餐飲品類即時零售日單量已突破1800萬單。

這1800萬的非餐飲品類即時零售訂單，并非是憑空產生的新需求，很大一部分原來是由電商和線下零售來滿足的。所以在唐寧看來，是美團把京東和阿里這兩家逼急了。

在這場競爭中，美團看似是下場更晚的“守城者”，實際上卻是更早侵入他人領地的“挑戰者”。

傳統電商和即時零售擁有重疊度很高的核心用戶群，即慣于線上消費、追求便利的都市消費者，商品供給盤也可以在一定程度上彼此替代。如果一家平臺的即時零售失守，其傳統的電商業務也勢必會流失用戶和訂單。因此，這場競爭關系到的不只是即時零售的增量市場，更關系到傳統電商的存量市場。

目前，京東和阿里“以外賣做引”的戰略得到了市場的初步反饋。蔣凡稱，無論是從規模增長還是效率提高，淘寶閃購的結果都好于預期。京東也表示已經初步觀察到外賣用戶的跨品類購買行為。

唐寧向我們表示，補貼以來，mini橙做淘寶閃購（也就是此前餓了么平臺）的線上超市客戶的訂單量翻了1倍。從京東開始做外賣，京東平臺上經mini橙系統的訂單量翻了3倍。并且這些增量主要來自外賣帶來的流量，商家端并未做什么運營的動作。

不過，就目前即時零售的商品供給和配送能力來看，沙發、櫥柜等大件家具、非即時需求的多樣性的服裝鞋帽、to B的工業品和大型設備、各種類目的圖書等商品，即時零售仍難以滿足用戶的需求。但在日用百貨、母嬰寵物、美妝、3c數碼等品類，即時零售已經可以實現對傳統電商一定程度的替代。

關于騎手的“暗戰”

外賣業務做起來需要三個基礎，一是商家，二是配送、運力，三是用戶習慣。即時零售本質也是用外賣的方式送一切，同樣適用這一業務邏輯。

用戶可以通過補貼的方式來爭取，那騎手呢？尤其當餐飲外賣擴展到更廣泛的即時零售，需要的騎手也會更多。

對騎手的爭奪自京東入局后便開始上演。先是京東、美團于2月19日同日宣布為騎手繳納社保，餓了么2月20日也發布消息稱，從2023年2月起就與生態伙伴一起按計劃在部分城市展開試點，為餓了么藍騎士繳納社保。

除了在社保這類基礎保障和人文關懷上暗自較勁，平臺的單量、單價及活動獎勵對騎手來說則是更加直接的吸引力。

自補貼戰開打以來，單量劇增，騎手資源變得更為緊俏。我們詢問了多位外賣用戶及商家，最近大家在各家平臺都遇到過送餐慢的情況，還有人外賣訂單長期無騎手接單，商家端也反映各平臺都會出現無騎手接單的情況。

每家平臺的全職騎手都只有一小部分，絕大多數外賣訂單都是依靠眾包騎手來完成。但眾包騎手是高流動性的群體，哪家單子多，哪家配送費高，他們便會主動地遷移過去。

小潘在成都跑了快兩年外賣，平時主要跑美團的眾包，每天跑30多單，能收入200多元。餓了么的眾包偶爾也跑過，但小潘覺得餓了么時間緊，跑起來難度更大些。

4月下旬，有其他騎手告訴他，京東外賣的單子多起來了，單價也更高。在成都，午高峰時段3公里內的近單，京東最多可以給到10元-12元，美團、餓了么則大多不超過8元。單量多意味著單子有保證，單價高則意味著每送一單到手的收入更高。量價齊升，這對騎手而言是最大的吸引力。

小潘一聽，果斷轉投京東外賣，重新跑起了達達。今年2月京東剛開始做外賣時，小潘就注冊了達達，但當時幾乎沒什么單子，送了一天他就不想送了。“當時單價確實也很高，但沒有單子，（單價）再高有什么用。”

跑了一段時間后，小潘發現，有些店午高峰時段京東的單量差不多跟美團持平了。有家烏雞米線店，午高峰可以達到200多單，單量比美團還高。“已經到了不缺單子給騎手跑的程度了。”小潘說。

進入5月，小潘明顯感受到了京東騎手的增多：“搶單的難度變大了，很多單子點進去就已經被別人搶走了。”

在西安跑了多年外賣的羅新（化名）最近也在頻繁地在三家平臺間流轉：中午跑京東，下午晚上跑美團，餓了么活動多時就再去跑餓了么。

多位騎手均向我們提及，5月以來，餓了么（蜂鳥眾包）平臺對騎手的獎勵力度大幅提升，是三家平臺中力度最大的。

“雖然餓了么單價普遍較低，大概四五元，但它的獎勵非常誘人。”5月27日這天，成都下雨，小潘看到餓了么的跑單獎勵豐厚，便又去跑了一天。常規配送費加上獎勵，小潘在那天掙了850元。

小潘和羅新都觀察到，最近兩個月，美團的跑單活動也多了起來，不只下雨天，晴天時也有了，只是活動力度一般。此外門檻較高的暢跑、樂跑模式相較以前也更容易進了。

羅新告訴我們，美團已經在有些地方將樂跑、暢跑、同城核心等模式的眾包騎手的簽約方式由原來的周簽變成了月簽，雖然工資還是一周一發，但與平臺的簽約時長變為一個月，其間騎手就不方便再去跑其他平臺了。

美團對此未作回應。但據接近美團的人士表示，為應對競爭，美團的動作肯定有細微調整，但總體還是根據自己的節奏來。

三家平臺衡量下來，小潘認為如果不怕辛苦的話，跑單收入加活動獎勵，跑餓了么收入可能會更高一些。但由于騎手們在意的點有所不同，所以三家平臺都有自己獨特的吸引力。

打造供給基本盤

騎手隊伍的建設保證的是平臺的履約能力，但在履約之前，穩定和豐富的供給是用戶對外賣平臺的第一感知。所以，商家資源同樣是不可忽視的競爭要素。

對于即時零售這樣的本地生活業務來說，最終依賴的是本地資源的布局，這就意味著商家有限、點位有限。

從三家平臺目前的即時零售業務來看，其中一部分為自營，比如美團的小象超市、京東的七鮮、阿里的盒馬。除此之外，巨頭們還主要作為撮合平臺鏈接商家與消費者，為零售商家提供平臺和服務，消費者在此下單，平臺撮合交易并提供配送服務。

劉彬告訴我們，現在幾家平臺自營的部分都占比很小，主要還是靠入駐的第三方商家。

京東通過“五一前入駐免傭金”的政策在前期快速招攬了大量餐飲商家。6月1日京東發文稱，已經有超過150萬家餐飲門店入駐。非餐飲商家方面，“京東秒送”在2024年5月時已經覆蓋了全國2300多個縣區市，合作門店超50萬家，覆蓋全品類商品。4月15日發布的數據顯示，其“自營秒送”電商業務，已接入了全國超過10萬家京東品牌線下店。

在非餐飲商家方面，美團主要通過閃電倉的模式積累起閃購的商家基本盤。

閃電倉是美團于2020年推出的新倉儲解決方案，在人口密集區布局線下倉儲，以便快速響應線上訂單。相比傳統的大型倉庫，閃電倉面積較小，但布局更加緊湊高效。閃電倉采取平臺合作入駐模式，平臺為實體商家提供開店選址、貨盤指導、運營賦能、數字化運營系統等支持。

目前由各個品類零售商、品牌商經營的美團閃電倉數量已經超過3萬個，從過去的便利店業態，逐步擴展至數碼家電、母嬰用品、日常服飾、美容護理、寵物用品、水果、食品、酒類、鮮花、醫療設備等零售全品類。

此外，4月15日上午，美團還整合了內部的即時零售資源，推出即時零售品牌“美團閃購”，在美團App成為獨立的一級入口。在此之前，閃購的業務分散在超市便利、數碼家電等入口中。

目前，美團的閃購業務已經與超5600家大型連鎖零售商、41萬本地中小商家以及超570家品牌合作。劉彬認為，通過閃電倉模式聚集起來的這部分商家資源，是美團做即時零售的核心優勢。

“美團已經在這方面占據了較大份額的市場，餓了么只有很少一部分。”劉彬說道。幾家平臺運營的線上超市老板也表示，平常以美團出單為主。目前美團非餐飲品類即時零售日單量已突破1800萬單。淘寶閃購、京東秒送尚無數據公布。

相較京東以外賣的方式一頭闖進市場，劉彬認為這次的即時零售之爭最大的變數在淘寶閃購和餓了么的組合。

“阿里系現在推出閃購，也是想利用其在近場電商的優勢。”劉彬表示，阿里有著豐富的商家資源，傳統電商模式下，商品由商家倉經過層層物流中轉，經由快遞送至消費者手中。但遠近場電商結合后，商家可以提前把貨布在線下的商超便利或前置倉，淘寶可以用餓了么的履約體系進行履約配送。“如果淘寶能把這件事情做起來，就是它一個很大的競爭優勢。”

劉彬分析，盡管此前京東外賣大搞百億補貼，但美團一直沒什么實際的應對舉措，直到淘寶閃購和餓了么下場，美團才開始緊張起來，開啟“618”活動以作反攻。

在一些業內人士和學者看來，京東的理想狀態是通過外賣守住3C數碼的基本盤。2025年美團“618”活動首周，華為、榮耀、小米、格力等數碼家電品牌增長明顯，這將進一步侵蝕京東數碼家電的城池。

山東大學經濟學院教授、山東大學數字經濟與平臺競爭研究中心主任曲創認為，京東的優勢在于數碼家電產品，在這方面有著豐富的商家資源。如果京東把3C數碼通過即時零售的方式逐漸向近場電商輸送，這場仗可能會好打一些。劉彬也提到，京東有大量一線的3C數碼資源，完全可以通過大量的品牌方、授權店就近發貨履約。反倒是餐飲外面，京東沒有基礎，業務的利潤也更少。

不過，劉彬表示，即時零售的“即時”屬性會在一定程度上讓這個市場的需求被定性和限制。他提到，即時零售畢竟只是即時性的需求，很難實現像傳統電商一樣，多快好省都占。“現在只能滿足‘快’，傳統電商至少能占其中三個。”在他看來，未來一定是線下零售、傳統電商、即時零售三分天下。

競爭可以繼續，但要有序

這次的外賣大戰給互聯網行業和消費市場帶來了一場久違的熱鬧。官方高調發聲、高層下場、動作不斷，輿論起了一波又一波。不過，前段時間的一場約談給正打得如火如荼的大戰澆了一盆冷水。

5月13日左右，市場監管總局會同中央社會工作部、中央網信辦、人力資源和社會保障部、商務部約談京東、美團、餓了么等平臺企業，針對當前競爭中的突出問題，對企業提出合法規范經營、公平有序競爭等要求。

過去的幾次互聯網補貼大戰雖然帶來了一時的成效，但副作用同樣不可忽視。比如網約車大戰出現了大規模的刷單行為及數據造假，共享單車競爭造成巨額資金投入與低效消耗，報廢車輛達千萬輛。過度補貼不僅使商品和服務價格嚴重偏離成本，也容易讓消費者形成低價依賴，不利于行業可持續發展。

相關部門的態度很明確，要引導平臺企業摒棄打價格戰這種“內卷式”競爭，從爭奪存量轉向創造增量，加強技術創新，重視差異化發展，回歸到良性競爭的正途。

5月26日的電話會上，王興以老玩家的姿態發聲：“我們歡迎新競爭者加入外賣和即時零售市場。”他坦言，當前行業正處于一種非理性的補貼競爭中，其特點是低質量和低價，這種模式長期來看不可持續。競爭應回歸商業基本面，只有能夠有效激活消費者、商家和配送網絡這三大支柱的平臺，才能實現可持續增長。

劉強東也在多個場合表達過京東的態度：通過制定新的平臺規則，影響行業的利潤分配，讓利商家，促進良性發展。“我們做外賣，如果能做到外賣三分天下，餐飲店不需要去選邊站，沒有任何平臺有能力對它們二選一的時候，那最后比拼的還是——誰的成本好、價格低、服務品質好。”

曲創認為，前一階段外賣平臺間的競爭有博眼球式的性質，這應當被旗幟鮮明地反對。“競爭的對象應該是自己的產品和服務，應該是消費者，而不應該是競爭對手。”并且補貼對象也應當由消費者轉移至商家和騎手，提供更好的供給建設和履約服務，這是即時零售業務能否做長久的核心。

不過，就現階段而言，即時零售的商品質量和售后問題還處在被關注的邊緣。“質量的可靠性應該是第一位的，但我覺得它們（指平臺）好像還沒有感受到這一點。”曲創說。現在的即時零售市場以一次性消費品或日常生活用品為主，耐用品較少，“如何把控質量，這應該是它們三家在后面的競爭中早晚會碰撞的一個地方。”

《經濟日報》文章也指出，外賣騎手在整個外賣生態系統中扮演著至關重要的角色，是連接平臺內經營者與消費者的關鍵紐帶。

平臺企業雖然已經陸續出臺了很多新舉措保障外賣騎手權益，但要想從餐飲外賣到更廣泛的即時零售，仍然有很多細節需要被關注。

小潘是跑外賣之后才知道外賣不只局限在送餐飲的。他經常會接到些超市、藥店的單子。有一次，小潘在美團送過蘋果手機的訂單，但以后再遇到這種大額的單子，他都不敢接了。“太貴了，我都不敢放在后備箱，全程在手里拿著。”小潘無奈道，“幾塊錢的配送費，你讓我送六七千的手機，我害怕啊，萬一出點事真的賠不起。”

雖然高價商品的配送費也會相應高一點，但與可能承擔的風險相比，騎手們往往不愿意冒這個險。

非餐飲類的單量正在逐漸增大，但要看騎手愿不愿接。除了一些高價商品，還有些很重的超市訂單。騎手端可以看到訂單的重量，太重的單子沒人接單，商家就需要逐漸加價，直到有人愿意配送。

無序的價格競爭、博眼球的企業作態下，太多這樣的事情被忽略。外賣和即時零售市場迎來短暫的波峰，不乏買賣雙方的激情使然。但補貼和激情難以持續，消費者樂見優惠的價格，但也更希望高質量的服務和體驗。

李瑩

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