7月1日，是長城汽車的35歲，也是理想汽車的10歲。兩個企業的生命周期代表著兩種汽車產業節奏。

長城起步于1990年，中國汽車市場化剛剛開始。那是一個沒有電動車概念、沒有三電平臺、沒有智能座艙的年代。政策限制、審批門檻、技術壁壘、資源匱乏，一家民營車企要想獲得造車資格、搭建產品架構、建立供應網絡，幾乎全靠自己。

理想成立于2015年，中國汽車產業已經進入智能電動時代的前夜。此時政策透明，資本充沛，用戶教育成熟，供應鏈高度集成，造車門檻不低，但協同效率遠高于前一個周期。理想可以站在全套工業體系的肩膀上，從消費場景反推產品定義。

于是，長城選擇從皮卡切入，依托工具車的載重與成本優勢，慢慢積累底盤、傳動、焊接、沖壓等基礎制造能力。等到SUV浪潮來臨，才憑借前期扎實的結構能力，切入乘用市場，做出了賽弗、哈弗系列以及坦克、魏牌，逐步建立起整車正向開發體系。從沒有資質到能主導架構平臺，這背后是一整代人用工程方式打穿制造封鎖的歷史。而理想ONE并沒有搭載行業最先進的硬件，但它用冰箱彩電大沙發完成了從“工具”向“生活空間”的認知轉化。

長城代表的是工程能力，要解決從零到一的工業難題，構建起車能造、造得穩的體系能力；理想代表的是體驗感知，要解決從有到優的體驗問題，把成熟的技術和產品整合成新的產物。

過去40年，中國汽車經過“造出來”、“賣出去”、“走得遠”的三個階段，如果把這兩個品牌放在這個時間軸上也讓我們意識到，今天的中國汽車產業已經不止是造車能力的問題，而是長期發展和全球化等綜合實力。從這個角度出發，我們討論長城與理想是要看清一個現實，中國要成為全球第一產業市場，每個品牌都是這段時代拼圖中的不同切面。

01

長城磨技術造品類的35年

用今天的視角看待長城汽車，無論是SUV、越野車、皮卡的成績，很多人都會認為長城當年是主動選擇這條路，但翻開改革開放和中國汽車發展的歷史你會發現，長城專注SUV不是一早就設計好的，而是長城被逼到墻角后的選擇。

35年前，中國汽車還沒有機會談“用戶思維”，甚至“造車”這件事都不屬于市場行為。當年的中國汽車產業仍處于計劃之中，任何一個民營企業想生產一輛車，必須先獲得審批、認證、資質。制度門檻、辦事流程、技術信息、準入驗證，這些是擺在所有民營造車人面前的問題，他們真的是一點一點熬過來的。

最早，長城只做皮卡，因為轎車資格審批難、門檻高，企業轉向商用車與工具車幾乎是被動的出路。但也正因為這一技術邊緣賽道，長城從一開始就建立起了工程導向的邏輯，把結構強度、底盤承載、懸架穩定性這些“工具化”的產品基因打牢了，為后來進軍乘用化SUV打下了厚重的機械基礎。

1996年3月，長城首款皮卡“迪爾”正式下線，定價6萬元左右，覆蓋單排、雙排等多種使用場景。僅一年后，迪爾就出口伊拉克，為長城打開國際市場。這是長城的產品首次進入海外，也是中國皮卡出口的早期代表。靠著實打實的機械素質和靈活定制能力，長城逐步在皮卡市場站穩腳跟。

2002年，中國汽車市場正處于消費結構轉型的前夜，合資品牌占據乘用車主流市場，SUV一方面選擇少，另一方面定價普遍在20萬元以上，仍屬中高端品類。在10萬元以下的市場中除了212等少量軍轉民產物幾乎沒有SUV產品。

得益于對皮卡的研究，魏建軍判斷SUV市場值得一搏。21世紀初，長城選擇用皮卡積累的底盤、懸掛、非承載技術切入SUV賽道。2002年5月賽弗上市，在7-9萬元的價格帶中具備皮卡的耐用結構，同時擁有更舒適的座艙與配置，一舉打開了經濟型SUV市場，在上市當年，賽弗躋身全國SUV銷量前三。

賽弗的成功，讓長城看清了自己的技術路徑，長城技術體系的第一次蛻變，就是在哈弗爆款周期里完成的。2005年，哈弗品牌獨立并在此后不斷放大“皮實、耐用、性價比高”的產品形象。

2011年推出哈弗H6，全面覆蓋10萬-15萬元SUV主流需求。靠著精準的尺寸布局、合理的動力組合與逐步優化的內飾體驗，H6連續數年蟬聯中國SUV銷量第一，單月最高銷量超過7萬輛。從早期依托外部平臺開發，逐步過渡到發動機、變速器、車身結構、電子電控全鏈條自研。在2015年前后，長城已基本完成內循環研發鏈條，真正具備從白紙到量產的正向能力。

到了2018年，長城進入多品牌階段：魏牌定位高端智能，坦克聚焦越野，歐拉探索純電市場，山海炮開拓生活化皮卡，產品線從乘用到商用，從城市到越野，全面鋪開。動力系統也從燃油擴展到混動后再次細分，出現從1.5L到4.0T V8的燃油發動機、2.4T柴油發動機以及從城市SUV延伸至強越野、重卡的Hi4家族。

35年間，長城幾乎經歷了每一輪主流技術變革：從化油器到電噴，從兩驅到四驅，從鋼板彈簧到多連桿懸架，從自吸汽油機到多檔位插混系統。每一階段，長城都沒有走捷徑，而是通過平臺工程能力，把底盤、動力、電控、智能一步步磨出來。

02

理想靠消費感知突圍的10年

如果說長城的體系構建是一步步磨出來，那理想的方式，是從洞察、調研消費者開始，反推產品邏輯、產業整合，再落地技術實現路徑，在理想的10年中，技術的目的是優化體驗。

2015年，理想汽車成立時，中國新能源汽車市場還遠未成勢。傳統車企還在探路，消費者對于新能源的感知只集中在“能不能跑”“續航多少公里”“電池會不會起火”等問題上。理想并未直接進入純電賽道，而是繞過電池焦慮，用一套“增程方案切入家庭出行場景。

很多人說，理想ONE是技術妥協產物、是拼出來的，但不可否認，理想ONE是中國汽車第一款將消費感知做到極致的產品。一臺家庭用車被打上第二起居室的概念，大六座、冰箱、彩電、零重力座椅……用各種花樣配置堆出來一個圍繞中國“奶爸用戶”真實用車場景的結果。

理想汽車創始人曾經在汽車之家做了十多年消費者調研，精準掌握用戶痛點分布——從換尿布到孩子睡覺，從老人坐姿到母嬰儲物，這些不在傳統汽車的功能設計里，卻都變成了理想汽車填補的空位。

這就是它的產品哲學，彌補了傳統中大型SUV的功能遺憾，又通過增程系統+電機的優勢抹平了與BBA同級別車型的性能差距，正因如此，理想ONE才能打穿了一批又一批的家庭心智，也引導著中國汽車向消費感知轉移。雖然很多人嘴上都有點不屑于“冰箱彩電大沙發”，但動作上都很誠實，要么下單，要么跟從。

產品線迭代到L系列時，理想只用了不到一年時間就完成了L9、L8、L7跳躍，涵蓋了五座、六座不同家庭結構。到2023年，理想成為第一個月銷過5萬輛的新能源新勢力，L7、L8、L9分工清晰，用戶口碑穩定，增程技術也從初期被詬病逐步獲得市場認可，背后是一套清晰的產品迭代體系。

理想的十年，一方面是在大多數人還在談周期的時刻，就已經用最適合現階段產業結構的產品占據市場；另一方面是精準識別了消費認知的斷層，用更具備消費感知的功能，說服消費者。但更重要的是，理想已經證明了中國汽車企業可以從研發制造的產業思維走向消費感知的用戶思維。

03

從消費第一到產業第一中國汽車還需要多久？

長城35年，理想10年，兩組數字看起來只差了25年，但落到現實，是截然不同的企業代際與產業節奏。

長城起步于中國汽車政策和市場都不完整的年代，從沒有乘用車資質，到從皮卡中找出路，從卡位經濟型SUV，到自主架構、自研動力、自建品牌矩陣，它穿越了行業從增量走向存量、從粗放走向體系的完整周期。雖然看起來四平八穩，但實際上也走過彎路、踩過坑，魏建軍曾經公開講到“干到一半不想干了”的時刻并不止一次，但正是這些“想放棄又沒放棄”的節點，才塑造了今天的長城。

理想的10年則處在一個完全不同的窗口期。創業時，中國新能源滲透率還不足5%，現在接近60%。產業政策清晰，資本充沛，供應鏈成熟，它抓住了窗口，用一套極強的產品感知能力，在智能化、電動化浪潮中快速站穩。理想在新勢力中無疑是優秀的，甚至是最具體系潛力的一家，但10年畢竟太短，它還沒經歷完整的產品平臺更新周期，也還沒經歷真正的產業逆風。L系列之后的純電MEGA是一次重要轉型，但還遠談不上洗牌，從團隊、技術、供應，到組織風險承壓能力，理想仍處在攀坡階段，接下來的幾年，將是理想真正成為車企的分水嶺。

2009年，中國超越美國成為全球第一大汽車消費市場，靠的是人口、基數和購車需求；而現在，中國正在變成“全球第一汽車產業市場”，靠的是電動、智能、供應體系、技術迭代能力，真正讓產業核心從量變走向質變。

但要完成這次轉變，光靠一個爆款、一個品牌、一個新技術，遠遠不夠。無論是長城的體系厚度，還是理想的感知速度，都還只是中國汽車在這場結構中的一個面，不管10年還是35年，歷史從不會厚此薄彼，把每家企業底層優勢轉化成世界認同的標準才是真正重要的事。

很多人說，未來五年很可能是中國汽車產業影響力最終定型的窗口，上桌吃飯的一定是那個能在完整產業周期里反復穿越的人。