幾家歡喜幾家愁，就是日前各大車企陸續發布的年中成績單的底色。年年如此，只不過今年上半年，愁抵埃安家。

6月，埃安以19886輛的銷量宣告同比下滑22.6%。整個上半年累計銷量108677輛，同比下降13.19%，月均僅18112輛。

如果與埃安2023年近48萬輛銷量、77%同比增長的鼎盛期相比，僅僅兩年時間，埃安給我們竟然有了幾分恍若隔世的差異。

埃安這匹曾經的“黑馬”，為何在新能源汽車的賽道上逐漸失速？

關于埃安如今遭遇的困境，似乎早已有了答案。

過于依賴B端，就是答案。

早期埃安憑借高性價比迅速打開網約車市場。2023年就是埃安的盛世年華。

乘聯會數據顯示，2023年出租/網約車新車共85萬輛，埃安就提供了約22萬輛，占其全年銷量的45%，占這一年網約車新增總數約25%。

然而，B端市場由增量轉存量來得確實太快了。

從2024年開始，全國網約車訂單同比增幅顯著放緩至個位數。

各地監管部門紛紛發布市場飽和預警信息。隨著對公業務“紅利”的消退，埃安在市場表現為節節敗退。

如果這個答案是成立的，且它能夠解釋埃安業績進入下行通道的原因。那么請問，吉利、比亞迪旗下的網約車保有量少嗎？

肯定不少，滿大街跑網約車的比亞迪秦（參數丨圖片），甚至比亞迪漢也隨處可見。

滿大街跑網約車的吉利旗下的幾何A，甚至還有專營的曹操60、楓葉80V。

但這一切影響到了比亞迪和吉利在C端市場的發揮了嗎？

顯然沒有。

所以，與其說埃安過分依賴B端市場，不如說其實是C端不穩，凸顯了B端分量而已。

事實上，關于C端市場的突破，埃安做過很多工作。其中最典型案例的就是推出高端品牌“昊鉑”。

遺憾的是，“昊鉑”雖然布局了GT、SSR、HT等車型，但市場反響平平。

以主打車型Hyper GT為例，2024年多數月份銷量僅為數百輛，距離主流高端新能源陣營相去甚遠。

到了2025年，月銷量甚至降到了100輛以下。

從產品與市場匹配度的角度來看，昊鉑產品缺乏真正差異化技術突破，比如智能化體驗不足，品牌溢價的邏輯未能建立，繼而陷入“高不成低不就”的尷尬境地。

但真正究其根源，還是技術迭代出現了問題。

在埃安的發展歷程中，拿出了ADiGO 智駕互聯生態系統、彈匣電池等電動車關鍵技術，并推動了因湃電池、銳湃電驅等關鍵項目量產，甚至是行業較早提出高階駕駛輔助下放至15萬元級純電產品的品牌。

客觀地說，埃安在新能源領域形成了完整的能源板塊產業鏈。

但我們也可以從中看出細節。埃安的技術多集中于三電領域。

而ADiGO智駕互聯生態系統其實被用戶吐槽得更多。

比如，其搭載的中低配車型的車機存在明顯的卡頓問題，語音喚醒成功率在嘈雜環境中會下降至 78%等等。

作為對比，吉利星愿的 Flyme Auto 系統，不僅支持全品牌手機無縫流轉，實現導航、音樂等功能在手機與車機之間的接力不斷檔，還具備豐富的場景化創新功能。

所以，影響埃安產品市場表現的終極原因其實是，在2024年-2025年行業電動化向智能化過渡這一關鍵時期，埃安在關鍵技術轉換的這個點上，一腳踏空了。

盡管如此，我們堅持認為，埃安只是失速，并非失敗。埃安一定還有救。

既然廣汽集團的“車二代”，是埃安撕不掉的標簽，那就索性把這一份先天資源用夠、用足。

?整合集團資源，鍛造體系競爭力是埃安的當務之急。?

?在制造與供應鏈領域，埃安應充分發揮廣汽精益生產和成熟供應鏈體系的規?；杀竟芸啬芰?，這是新勢力在短期內難以復制的核心壁壘。

事實上，這也是埃安不懼怕行業價格戰的底氣所在。

?與之同時，還應該強化技術協同與平臺共享。

廣汽集團研究院技術成果其實不少，比如星靈電子電氣架構、魔方平臺、M25超級電驅平臺等等，埃安不僅要“挪用”，還要深度融合，規?；瘧门c轉化，實現研發降本與效率躍升的目的。

除此之外，不要忘記在資金與戰略縱深層面也要蹭一蹭。

埃安的下一步，需要依托廣汽集團的強大資金實力和戰略定力，讓自己走得更穩。

去年年底，廣汽集團正式拉開“番禺行動”三年改革計劃，埃安為什么不把自己“混入”改革計劃內呢？

如此，埃安在研發投入，尤其是智能駕駛、電池技術等核心領域，以及戰略轉型上都將擁有更強的抗風險能力和持續投入保障。

但是，凡事都得自立。

?埃安自己要做的，則是技術立身，尋求差異化突破。

除了之前揚名立萬的核心三電技術，埃安需要加速迭代，實現技術領先與自研可控，由此轉化為面向C端消費者的強大技術標簽之外，產品智能化體驗升維才是重中之重。

埃安秉持將智能化從“配置”升級為“體驗”的思路，重點投入智能座艙的生態融合。

我們看好埃安與鴻蒙系統的合作潛力，期盼埃安與滴滴自動駕駛的強強聯合，將高速NOA/城市NOA的快速落地與用戶體驗優化，打造真正可用、好用的智能標簽。

如此，埃安關注重塑品牌與渠道價值的工作才有意義。

比如，明確埃安主品牌（科技普惠）與昊鉑高端品牌（極致性能/豪華智能）的差異化定位，避免內耗；

比如，推動經銷網絡向用戶體驗中心轉型，積極探索“直營+授權”混合模式，提升服務體驗和用戶觸點效率。學習新勢力用戶社群運營經驗，構建高粘性用戶生態。

如果埃安在接下來的1年時間內，將上述種種都扎實落地了，誰敢說埃安沒有王者歸來的希望？

當廣汽集團黨委書記、董事長、總經理馮興亞呼吁員工“堅持一下”時，已經映射出廣汽埃安爬坡過坎的艱辛現實。

埃安的困境，真實反映了傳統制造巨頭轉型新能源的深層挑戰，從路徑依賴的破除、技術信仰的重塑，到組織活力的激發與資本節奏的把控。

可謂關關難過，關關還必須過。

然而，埃安的底蘊并未消失。廣汽集團強大的體系支撐、制造積累與戰略調整決心，依然是其寶貴的翻盤資本。

而作為局外人的我們，絕非為了只言片語地寫下一篇小文而對埃安的現在和將來指手畫腳。真正的目的只有一個，希望埃安盡快好起來。

傳統巨頭手中的制造利劍，如何才能在新世界的智能戰場上，重新淬火、鋒芒畢露？

關于這個問題，埃安應該能夠給出一份滿意的答卷。