文｜卡皮巴拉

有時候翻看一些舊時的報道，感覺有些企業(yè)就仿佛被施加了詛咒一般，永遠都在泥濘中前行。

就拿克萊斯勒來說吧，身為北美三強之一，卻讓人感覺一直在顛沛流離。

1928年，美國汽車產業(yè)深度整合的大潮中，克萊斯勒買下了道奇兄弟公司（Dodge）和順風（Plymouth），一舉成為美國第三大公司，年產量突破了100萬輛。但經歷了此后70年的風風雨雨，克萊斯勒終于沒能頂住世紀（參數(shù)丨圖片）末的并購大潮，宣布和戴姆勒-奔馳公司合并，新公司就是后來江湖上聞名的“戴姆勒克萊斯勒公司”，簡稱“戴克”。

然而這次合并并不成功，克萊斯勒也沒有因為綁上新的金主爸爸而變得更強一些。2003年，合并后的克萊斯勒開始顯示出頹勢，而到了第二年，很多旗下的品牌開始分崩離析。于是到了2007年，戴姆勒被迫甩包袱，把克萊斯勒賣給了一個叫Cerberus的私募基金，官方報道的收購價格是74億美元。要知道，就在9年前，戴姆勒收購克萊斯勒可是花了360億美元的！這已經不是打折了，簡直就是爆雷。

Cerberus并不是汽車管理的行家，被收購的克萊斯勒很快又遭遇金融危機，于是在2009年宣布破產保護。也就是從2009年開始，菲亞特和克萊斯勒這兩個日漸邊緣化的企業(yè)結成同盟，菲亞特開始陸續(xù)收購克萊斯勒的股份。這種螞蟻搬家的收購在2011年完成了從量變到質變的過程，菲亞特持有的克萊斯勒股份達到了52%，獲得了絕對的控股權。到了2014年，菲亞特用了5年時間和超強的耐心，終于完成了對克萊斯勒100%的控股，宣布成立菲亞特克萊斯勒汽車公司（Fiat Chrysler automotive,簡稱FCA）。

原本以為這次并購實現(xiàn)的相對穩(wěn)定局面可以維持一個較長的時間，但2021年，在時任標致雪鐵龍集團CEO唐唯實的推動下，F(xiàn)CA又宣布和標致雪鐵龍集團（PSA）合并成立了全新公司，也許是因為成分過于復雜，沒辦法在公司名里面體現(xiàn)參與方全部的歷史和基因，新公司沒有叫“標致雪鐵龍菲亞特克萊斯勒”集團公司，而采用了一個全新名字——Stellantis 集團。

克萊斯勒是個苦孩子，感覺從上世紀末開始就一直在顛沛流離。你可以想象，如果你是這家公司的員工，這會是多么的沒有安全感和歸屬感。每一次并購都會帶來管理層的劇烈動蕩。中高層被一次又一次地洗牌，更是家常便飯了。

為了讓這家龐大的鋼鐵怪獸可以繼續(xù)前行，這家公司的最高長官的管理風格也必須是鐵腕和強勢的。當人心渙散的時候，只有權威和強力能夠把團隊重新擰成一股繩。所以，克萊斯勒歷史上也是以盛產暴君所聞名的。從艾柯卡到馬爾喬內到唐唯實，都是說一不二的鐵腕人物。艾柯卡曾經裁掉35個副總經理中的33個，馬爾喬內曾在會議上當場解雇一名對他提出不同意見的高層。唐唯實更是在他執(zhí)政的4年間裁員15.5%，人數(shù)達到4.75萬人！

這樣的管理風格如果贊美的話，我們可以說這是責任導向和結果導向；但是如果批評的話，我們也完全可以說這嚴重壓抑了中低層的工作創(chuàng)造性，并且會產生嚴重的敷衍推責和各掃門前雪的工作作風。

特斯拉出現(xiàn)生產故障，一名工程師說這不是我的責任。而馬斯克當場冷臉回應“你既然能看到問題，那你就是解決問題的最佳人選！”馬斯克反甩鍋文化就是從不問誰應該負責而是強調誰先行動！這種文化下就連前臺發(fā)現(xiàn)問題也會越級上報，并提出自己的想法，也許這就是傳統(tǒng)車企和新車企之間的差別吧。

在高壓之下，會產生大量的弄虛作假和數(shù)字游戲，甚至為了保住自己的職位，默許和鼓勵系統(tǒng)性的造假。廣菲克的突然崩塌，其實就是這種文化的必然產物。

一位供職于廣菲克的朋友當年曾沉重地對我說：當銷量的持續(xù)上漲是完全建立在經銷商無限擴大的庫存前提下，當統(tǒng)計數(shù)據(jù)需要一再修訂以符合管理層的需要時，那么這個企業(yè)將變得異常的詭異，所有的營銷行動只會變得越來越諷刺和滑稽。他說，那時感覺自己每天的工作就是在演戲，而老板則是唯一的觀眾。所有的工作標準都不重要，唯一拿來檢驗工作成果的就是老板是否喜歡。

最夸張的時候，銷售部的銷售報表有三個版本，一份供北美，一份供銷售老大，一份是真實的底稿。他每天的主要工作就是解釋這三份報表。是的，每一份都要解釋，當然是給不同的老板們。明知只是一個又一個的故事，但還是要真誠地把它講完，還要提出不同版本的整改措施……他說，“那時我的神經是分裂的！”——直到今天他說起這段歷史還是心有余悸。

我們再回到2018年的JEEP自由光漏機油事件。整個工程質量條線在這個事件的解決中就完美地展示了什么叫甩鍋文化，導致這個事件的爆發(fā)和發(fā)酵居然可以持續(xù)近一年的時間，并且讓JEPP的品質問題受到極大的質疑。

而另一方面，經銷商終于找到了一條廠家也無法否認的不可辯駁的理由來解釋為什么銷量無法達到原有的目標。之前提的所有產品意見都被束之高閣嗤之以鼻，因此個別經銷商甚至希望這個質量問題多延續(xù)一些時間，來讓自己得到寶貴的喘息時間。

如此一來，直接和消費者打交道的經銷商已經在不知不覺中改變了立場，甚至推波助瀾，夸大這個質量問題對銷量的實際影響。競品對銷售的影響、市場購買關注點的轉移、消費者的價格敏感性，這些重要的市場問題，都被管理層忽略，從而失去了決策的最佳時機。

現(xiàn)在想來，經銷商的呼聲需要借助外部媒體才能出口轉內銷，一次質量事故居然讓經銷商們首次有機會去反映一些問題，這樣的企業(yè)溝通效率讓這家新合資企業(yè)患上了嚴重的“反應遲滯病”和工作團隊的“肌無力癥”。得了這種絕癥，企業(yè)想不出問題也難啊。

然而，無論怎么歸因，那是辦公室政治的事情。但是銷量的持續(xù)滑坡確是一個亟待解決的問題。這個時候，廣菲克渠道復雜性的問題就浮出水面了。

廣菲克的經銷商有三種類型，一種是進口JEEP經銷商，轉入廣菲克渠道；另一種是2015年廣菲克成立后新招的經銷商；還有一種就是原來廣菲經銷商，被納入廣菲克渠道的。

在這三種經銷商當中，最受關注的是進口JEEP經銷商，了解進口JEEP的營銷打法，為老板扛過擔子，當然是根紅苗正的那一種。相比之下，新招募的廣菲克經銷商就信任度差一些，畢竟沒有合作的革命友誼。最不受待見的就是廣菲轉入的經銷商，JEEP接收他們是政治任務，而非自動招攬。畢竟，這批經銷商辛辛苦苦搞了那么多年菲亞特，卻從來沒有掙到過錢，對JEEP打法也完全不了解，并且業(yè)務的脆弱性也遠高于有進口車業(yè)務的經銷商……

要協(xié)調這三種經銷商在銷售大盤中的關系是一件痛苦的事情。因此，在后續(xù)的廣菲克救亡運動中，不同來源的經銷商也表現(xiàn)出不同的行動。那些有進口車業(yè)務的經銷商，那就是拿賺錢的進口車業(yè)務和貼錢的合資車業(yè)務做對沖；而那些沒有進口車資源的經銷商，則只能從固守待援直到徹底躺平……

說到這里，我忍不住要補充一句，為什么同樣都掛JEEP的標，進口JEEP依然是經銷商歡迎的金牛產品（直到廣菲克死后的今天都還是），而國產的合資JEEP就那么門可羅雀呢？看來不是產品的問題，也不是品牌的問題，當你把對的產品、對的品牌放置到一個錯誤的賽道上的時候，那就只能得出一個錯誤的結果。

再說一說對于合資另一方的廣汽在整個廣菲克運營中的作用吧。

之前講了，廣汽迫切需要一個歐美合資企業(yè)來豐富廣汽集團的產品線，同時消化下過于倚重日系產品的風險。而JEEP營銷團隊在進口車時代的卓越表現(xiàn)也讓廣汽的領導們心生向往——畢竟，怎么提升品牌價值，甚至打造一個豪華品牌，對汽車企業(yè)做高市值太有誘惑力，甚至可以為廣汽的自主品牌提供絕好的案例。而這兩點，似乎是豐田和本田并不能教會廣汽的。

廣汽的干部大都有過豐田或者本田公司的工作履歷，把日本人的謙虛和穩(wěn)健學到了骨子里頭。他們在合資初期已經感覺到和高調、強勢的JEEP團隊的格格不入。但是本著學習的態(tài)度，在自由光機油門事件大爆發(fā)之前，基本還是以隱忍和理解的態(tài)度跟隨JEEP團隊的工作思路。

與其他合資公司不同的是，廣菲克這家合資公司實現(xiàn)的是部門單一領導制，也就是說，并沒有中方、外方在部門各設一個資方業(yè)務代表的雙首長制。初衷顯然是為了防止合資公司中常見的資方代表各為其主政出多門的弊端。當然，這也可以理解為廣汽作為資方對JEEP團隊的信任。但這樣的安排顯然沒有得到好的效果。在FCA的效率機器面前，沒有掣肘就意味著失去了剎車。

在2019年4月“女王”鄭潔被解職后，廣汽終于重新開始介入日常的營銷管理，并且對營銷團隊的人事安排重新思考。值得指出的是，廣汽在鄭潔離職后，并沒有對營銷團隊進行主動的大清洗。這和FCA一朝天子一朝臣的企業(yè)文化形成了鮮明的對比。這也許就是日本企業(yè)“穩(wěn)定壓倒一切”的精神內涵的一種體現(xiàn)吧。

但無論如何，這種日式的“溫良恭儉讓”似乎也沒有換來好的結果。廣菲克還是在一種徹底失速的狀態(tài)下一路奔向了它的終點。2022年，廣菲克正式申請破產；今年7月，一紙判決書讓這個事實上已經死去多時的逝者終于可以獲得那張準許埋葬的許可證。

廣菲克之死，也許觸動最大的應該是FCA 或者它的繼任者Stelantis集團。廣菲克只是他們糟糕的在華市場拓展的又一個敗筆。從戰(zhàn)略到產品，從品牌到管理，值得反省的東西太多了。

當廣菲克正式破產的消息，讓這個幾乎已經從人們的記憶中消失的品牌重新變成大家的話題的時候，Stelantis 集團照例充值一些官樣文章，表示“在華發(fā)展決心絕不動搖，只是進口方式繼續(xù)在中國市場戰(zhàn)斗”云云。這讓我想到了二戰(zhàn)時候的法國投降的貝當政府也曾以尋求和平的名義為自己找到投降的遮羞布。

可如果企業(yè)的戰(zhàn)略定力和管理能力實在無法支撐本地化生產這樣的復雜且長期的作業(yè)，也許只做進口業(yè)務會是一個皆大歡喜的選擇。對于JEEP來說，這說不定還是個好消息，它終于可以做自己了，終于又“自由”了，再也不用背負合資建廠、上規(guī)模上銷量的壓力了，這不就是JEEP的品牌精神里最閃耀的東西嗎？

公元1902年，也就是光緒二十八年，是一個多事之秋。有一個叫趙藩的人信步走到了成都的武侯祠，被當家的道士出紙索字。當時趙藩正想勸諫時任四川總督的岑春煊政事不可操切，卻苦于沒有諫路。于是他信手就寫下了一幅著名的對聯(lián)來，希望有朝一日岑長官可以看見。這副名聯(lián)就是——

“能攻心則反側自消，自古知兵非好戰(zhàn)”

“不審勢則寬嚴皆誤，后來治蜀要三思”

我想，不如就把這副對聯(lián)拿來當做廣菲克之死的結語吧。