出品 | 子彈財經

作者 | 語叔

編輯 | 閃電

美編 | 倩倩

審核 | 頌文

最近即時零售市場熱鬧非凡，各家都開始瘋狂大促，補貼亂飛。

先是劉強東帶著京東外賣橫空出世，豪擲100億補貼，把日訂單量推到2500萬單；接下來淘寶閃購于5月2日正式上線，在7月2日正式啟動500億元補貼計劃。7月7日，淘寶閃購、餓了么聯合宣布，淘寶閃購日訂單數超8000萬。

在這一背景下，一則消息卻讓很多人看不懂了。

7月5日晚，美團面向核心本地商業內部員工推送的一則戰報顯示，截至20時45分，美團即時零售日訂單量已經突破1億單。截至22時54分，日訂單量已突破1.2億單，其中餐飲訂單突破1億。《晚點》報道稱，周六一天中國人就多下了快5000萬單增量。

值得關注的是，美團并非最早加入即時零售補貼大戰，甚至傳統夏季對 “奶茶、咖啡”等高頻低客單產品的補貼，也只是剛剛開始，還沒有上量。

這在當下即時零售補貼大戰中有點格格不入。但美團的日訂單數卻依然在快速增長。

業界比較好奇：沒做大規模補貼的美團，靠什么？

1、即時零售有自己的基本規律

在“30分鐘萬物到家”成為日常的當下，即時零售已從外賣延伸至全品類消費場景。

但不同于電商的“流量為王”，即時零售扎根本地，核心競爭力始終圍繞體驗、供給、履約三大支柱。這三大要素如同三角形的三邊，任何一邊的缺失都可能讓平臺失去市場主動權。

從體驗看，消費者對“即時性”的需求增長快于傳統電商。埃森哲報告顯示，超50%的95后希望下單當天收貨。

但這種“即需即得”的體驗，依賴的是供給端的穩定與履約端的高效。若商家無貨可賣，或騎手無法按時送達，再高的流量也只是“虛火”。

從供給看，即時零售的根基是本地商戶的產能。不同于電商可通過全國倉儲提前備貨，奶茶店、餐廳等本地商戶的單日產能有限，且服務時間窗口極短（如午餐僅11-13點）。

長期依賴補貼刺激需求，訂單暴漲暴跌，后端產能根本無法承接。最終結果，很可能是商戶“卡餐”，騎手還沒取餐就已經超時。更關鍵的是，即時零售的供給多為非標品（如現制奶茶、新鮮果蔬），難以像標品電商一樣通過規模攤薄成本，規模效應并不顯著。

（圖 / 攝圖網，基于VRF協議）

從履約看，30分鐘內低成本送達的門檻極高。如湖北地方標準《即時零售經營管理規范》要求，配送員需在5分鐘內接單、1小時內完成配送。但實際中，高峰時段訂單集中爆發，騎手調度、路徑優化、成本控制等問題突出。

電商平臺通過奶咖等“鉤子”商品補貼引流加入外賣大戰，但用戶從“茶水”到“正餐”“百貨”的長鏈路留存率和轉化率缺乏驗證。

電商平臺外賣沖單的邏輯是，以低價茶咖為“錨點”吸引新用戶，再轉換為餐食用戶，再轉換為主站的電商用戶。并且在此基礎上，將外賣補貼折算為拉新成本，以此向市場證明這是一門劃算的生意。

但這么長的轉化鏈路下，真實效果是要打折扣的：商場門口搞“0元購”送飲料，但用戶未必會進商場逛，也未必會下決心買大件?！凹纫忠€要”的好生意，就從來不成立。而且補貼戰一旦打過頭，越過零毛利的邊界之后，可能薅羊毛的灰產會沖得更猛。

長遠來看，中國互聯網商業史上，從來不缺這樣的補貼大戰。但經驗表明，單純補貼需求而忽視商戶、運力網絡建設，人為制造的訂單波峰往往是曇花一現。

還有“本地供給”與“流量生意”的沖突。電商平臺擅長“盤流量、備庫存、造峰值”，但即時零售的供給是“短時有限”的：一家奶茶店單日最多做500杯，即便補貼拉來1000單，也只能接500單，剩余500單要么超時、要么用戶退款，反而損害體驗。

一言以蔽之，即時零售其實是一個商家、消費者、騎手利益都要滿足的生意，并不是簡單招攬更多消費者就可以成功。這是即時零售的基本規律。

2、快流量與長流量的區別

理解即時零售的基本規律，就能理解美團沒參與大規模補貼，卻能實現自身業績的歷史性突破的原因。

這背后是快流量和長流量的區別。

很多平臺積極參與此次即時零售大戰，祭出的殺手锏依然是互聯網電商造節那一套，通過大量補貼帶動訂單增長。但因為各種因素，訂單增長到一定時候就進入平臺期。這可以稱作快流量。對于有全國的倉庫和運力，商品服務標準化的電商來說，成本低見效快。

新平臺借助高額補貼策略持續創造訂單高峰。此舉對于在消費者心中樹立品牌印象以及鞏固市場入口，具有一定積極作用。問題是，即時零售和電商的制勝點完全不同，將低價用戶轉化為站內或電商業務客戶的效率，也不一定理想。

實際上，更為關鍵的競爭因素在于后端服務，包括履約能力、用戶體驗以及供應鏈管理等方面。畢竟，即時零售的基本規律，本質是“本地服務的慢邏輯”。它無法靠短期補貼速成，而是需要在供給端扎根商戶、在履約端打磨效率、在體驗端積累信任。

美團實現訂單破億并不是靠補貼，而是在完成自身的業務規劃。這恰恰印證了這一點。

（圖 / 界面新聞圖庫）

因為去年單日峰值達到了9000萬單，并且從第三方披露信息來看，今年6月以來，美團即時零售的訂單已經連續保持在9000萬單以上，尤其是餐食類訂單的市場份額始終保持在70%左右。

這次即時零售大戰，美團表現非?？酥?，把精力都放到了提升商家、網絡和騎手服務能力上。例如不少用戶發現，在同一家店以同等價格下單，美團騎手總是多一些、送達更準時一些。這是因為，美團對騎手也有補貼，路線規劃也更合理，新入行的騎手也更愿意跑美團。

除了覆蓋全國包括下沉市場的海量騎手，美團還搭建起數量龐大的供應鏈網絡。截至2024年末，美團閃購已與超5600家大型連鎖零售商、41萬本地小商戶以及超570家品牌商達成合作。此外，美團探索出來的閃電倉業務，版圖也已覆蓋全國超200個城市，倉庫數量突破3萬座，2027年預計將達到10萬座。

而據美團內部數據，其智能調度系統通過動態匹配訂單與騎手，將配送延遲率控制在5%以下，單均配送成本較行業平均低15%～20%。

這意味著美團一直在增厚即時零售網絡上下功夫，而不是用短期刺激帶動訂單快速增長。這可以被稱為長流量。

如此，美團憑借過往供給、履約網絡，在同樣訂單密度下做到了成本更低、體驗更穩定。

這種“廣覆蓋+高滲透”的供給網絡，確保了用戶“隨時能買到”。已經建立起“供給穩、履約快、成本低”的生態，讓美團在今年夏季外賣大戰中表現穩健。

這也表明，美團長期以來構建的本地供給和履約網絡的護城河在持續加深。

3、唯有長期主義才能勝利

麥肯錫前全球總裁Dominic Barton曾指出，長期主義企業管理方式意味著“將市場和公司從‘季度資本主義’轉變為真正的長期思維方式，從而更新我們治理、管理和領導當今公司的根本方式”。

美團在悄然間就完成過億的訂單峰值，更凸顯了這種發展理論對于即時零售的重要性。

實際上，即時零售并不是一個簡單的、可以迅速取勝的生意，而是需要深入思考和長遠規劃的領域。因為，速度雖是一個重要的因素，但并不是唯一的衡量標準。消費者對于即時零售服務的滿足感，很大程度上取決于商品的質量、種類和價格等因素。

（圖 / 攝圖網，基于VRF協議）

因此，如何圍繞消費者的需求、商家的發展以及騎手的利益三個關鍵維度來制定自身的發展戰略，才是即時零售玩家面臨的真正挑戰。也就是，只有在這些方面都做好充分準備和規劃，即時零售平臺才能在競爭激烈的市場中脫穎而出，實現可持續的發展。

畢竟，商戶資源的拓展需逐家進行招商，配送能力的構建亦需逐步推進，而消費者滿意度的提升亦需逐步累積。

盡管短期內的大規模補貼可能引人注目，但長遠來看價格戰無贏家，最終仍需回歸到供給與履約的實質競爭，甚至可能演變為以城市乃至商圈為單位的激烈競爭。多年前美團在千團大戰中幸存，也正是因為在補貼中保持克制，留存現金流用來補技術，提高商戶經營和配送的效率。

從美團不依賴補貼而訂單量突破億的現狀來看，對于行業至少有兩重意義。

首先，它表明外賣市場的容量正在擴大，市場潛力仍有待進一步探索。多家數據機構測算顯示，美團在餐飲外賣領域的市場份額長期穩定在70%左右。此次，非餐飲類訂單實現每日超過2000萬單的突破，顯示出巨大的市場空間。

其次，驗證了外賣履約網絡的能力。盡管其訂單量絕對值尚未達到傳統電商購物節的峰值，但考慮到高度本地化的供需結構以及本地“30分鐘達”的服務要求，履約網絡在處理高并發訂單需求時，對網絡的可靠性和效率提出了更高要求。

至關重要的是，這次不靠補貼實現訂單破億，其實是美團在平衡了三方利益后，實現了目前最為豐富的供給和最為穩定的履約效率，這兩者又共同構建了最優的用戶體驗。

而用戶體驗恰恰是即時零售競爭中的關鍵決勝因素。

也因此，外賣行業正逐步邁入以體驗為核心的競爭階段。最終，那些能夠提供豐富多樣服務、確保履約穩定的平臺，將有機會將前期行業補貼所帶動的消費增長，轉化為自身長久收益。

*文中題圖來自：攝圖網，基于VRF協議。