萬科新一輪組織架構調整開始了。

去年10月，萬科落地了“5+2+2”的組織架構。

不到一年，區域公司管理模式就轉為總公司模式。

頻繁的調整背后，是深鐵對萬科的救助方式的轉向——輸血的時代結束了，深鐵拿起了一把鋒利的手術刀。

壹

2023年深陷流動性危機以來，萬科展開了一場悲壯的自救行動。

2024年3月，董事會主席郁亮、總裁祝九勝及監事會主席解凍宣布自愿將月薪降至稅前1萬元。

同年7月，萬科推出骨干管理人員增持計劃，1862名員工自籌資金2億元購入公司股票，被市場賦予“1862人托舉萬科”的悲情意象。

郁亮在業績會上堅稱“絕不躺平”，并公布“一攬子方案”：未來兩年削減千億債務，聚焦綜合住區開發、物業服務、租賃公寓三大主業，逐步剝離非核心業務及財務投資。

“瘦身健體”計劃在2025年升級為更徹底的資產拋售：萬科在上半年通過大宗交易簽約64.3億元，存量資產盤活回款57.5億元，涵蓋辦公、商業、公寓等多類資產。

最具標志性的是萬科在6月份的那次閃電式清倉。

三年前，萬科回購相同股份耗資12.92億元，卻以均價6.57元/股的價格拋售7295.6萬股庫存股，三天回籠4.79億元現金。

然而，業績的頹勢卻未能得到有效扭轉。

萬科7月14日業績預告顯示，上半年實現銷售收入691億元，交付超4.5萬套房屋，銷售回款率突破100%，多地項目去化率超80%，但歸屬股東凈利潤預計虧損100億至120億元，較2024年同期98.52億元虧損進一步擴大。

銷售端取得的成績仍舊難抵歷史包袱的持續反噬。

貳

萬科在積極自救，而一直“無私”救助的深鐵也在悄然改變自己的方式。

長期以來，深鐵對萬科的救助邏輯主要聚焦于財務紓困，如同捧著錢袋的救世主，相信資本的力量能夠阻擋洪流。

去年，通過認購中金印力消費REIT份額（約10億元）、接手深圳灣超級總部地塊（作價22.35億元）等一系列資產交易，深鐵為萬科輸血超百億，有效補充了流動性。

今年，深鐵以顯著高于市場慣例（通常為30%-60%）的70%質押率接受萬物云股權作為擔保。這種超越商業常理的舉措，向金融機構傳遞了強力信心，為萬科進行了關鍵的信用背書。

而最直接的流動性支持則體現在借款上。

今年7月3日，深鐵再次向萬科提供了62.49億元的借款。

至此，深鐵年內已累計向萬科提供借款逾218億元。

然而這種“借款+質押”模式也暴露了其局限性，不僅萬科的虧損進一步擴大，而且直接拖累深鐵。

2024年，深鐵虧損高達334.61億元，創下了中國地鐵行業的歷史紀錄——白衣騎士反成“病友”。

所以，深鐵期望從更深的層級解決問題，不再滿足于延緩萬科的危機。

2025年1月的管理層地震，揭開了救助策略本質轉變的關鍵一頁。

當郁亮卸任董事會主席、深鐵系高管全面接管時，一套更具侵略性的干預體系浮出水面。

十余名深圳國資高管入駐財務、法務、區域管理等核心部門，原高管職能被壓縮至執行層面。治理結構上則推行“雙軌制”，關鍵部門設置“雙線管理”。

以財務條線為例，即由深鐵背景的肖靜華與原萬科財務老將韓慧華共同執掌，形成獨特的制衡架構。

深鐵和萬科的業務協同也在向更深層次邁進。

7月2日，即深鐵再次向萬科提供了62.49億元的借款的前一天，深鐵與萬科聯合電梯巨頭通力集團簽約，三方將共建智慧物流中心。

回溯2016年3月，王石宣布萬科擬以定向增發方式鯨吞深鐵600億元地鐵上蓋物業資產時，“軌道+物業”模式曾被寄予厚望。

近十年過去，兩家在這一領域再次攜手與蘇州軌道交通達成戰略合作，聚焦TOD綜合開發、城市更新及智慧交通領域。

當戰略協同向縱深處進行的時候，更深層的組織重構自然迫在眉睫。

刀刃落到了去年10月萬科剛落地的“5+2+2”的組織架構上。

開發經營本部從上海遷回深圳，而“集團-區域-城市”三級管控體系徹底轉變為新鮮出爐的“集團-片區”兩級管控架構，涉及北京、華東、華中、南方、西南五大區域公司及多個直管公司。

一次次傷筋動骨的手術之后，萬科已成為深圳國資探索“新型國企化”的載體。