編者按：2025年，面對新的環境，企業與個體正在加速打破邊界，不斷向外學習與交流，尋找互融互通的合作機會。

因應時代演變，博鰲房地產論壇升級為博鰲房地產論壇系列活動，繼續推出“2025博鰲觀點訪談”系列報道--“博鰲·融合的力量”。

通過對全產業鏈代表性企業的調研與交流、深度采訪與對話，探尋融合的商業新力量。期待這股力量能穿透產業壁壘，帶動產業鏈及經濟的發展和升級。

8月12-15日，博鰲房地產論壇系列活動舉辦之際，博鰲物業暨城市服務大會也將同步進行。我們通過采訪、調研及研究，深入洞察物業與城市服務的企業和代表性人物，在行業面臨新的歷史發展機遇時，剖析他們的所思、所想與所獲。

觀點網 7月2日這天，觀點新媒體與華潤萬象生活副總裁王海民進行了一場面對面交流，了解到他對物業行業的看法，以及他心目中物業服務的價值。

王海民的履歷很豐富，早期曾于某家航空公司歷任不同職位，后來在酒店行業深耕了十幾年，直到2012年進入房地產行業，并于2013年加入華潤置地；七年后獲委任為華潤萬象生活執行董事兼副總裁，主要負責公司物業航道的事宜。

豐富的工作經歷為他帶來了廣闊的視野與多元化的能力，這正是華潤萬象生活這家定位為“城市品質生活服務平臺”所需要的。除此之外，過往的經歷也總是令他在應對行業問題時能夠產生出一些獨到的見解。

隨著房地產行業進入深度調整期，物管行業也承擔了“連帶責任”，導致出現了對行業的前景不看好的看法。

王海民則認為：“現在大家認為物業行業開始下行，是因為他們覺得傳統物業是跟房地產掛鉤的。現在房地產市場不好，就說物業行業也不行了。對此，我只能說（房地產市場下行對物業行業）有影響，但不是決定性因素。”

在他看來，如今正是發揮物業服務價值的最佳時刻。

三大價值

最初物業服務可以說是房地產的伴生，兩者屬于共生共長的關系。這個階段物業服務領域比較狹窄，物企們往往只專注于某一個方面，大部分都是服務于地產關聯方所開發的住宅、寫字樓等建筑。

這就衍生出一個時至今日仍被討論的行業通病--高度依賴地產母公司。

即便是如今的“市值王”華潤萬象生活，在2020年12月正式上市之前，同樣也依賴于華潤系的業務。

資料顯示，截至2020年6月30日，華潤萬象生活提供物業管理服務的住宅及商業物業建筑面積約1.07億平方米，在管住宅面積約9749.8萬平方米，其中來自華潤集團與華潤置地的比例為81.6%。

王海民坦率地指出了華潤萬象生活曾經存在過的問題。

但今時不同往日，經過這幾年的市場化發展之后，截至2024年末，華潤萬象生活物管合約面積達到了4.5億平方米；在管面積約4.1億平方米，其中華潤系合作項目面積占比下降至39.5%。與此同時，服務場景也已擴展至城市公共空間、社區生活空間及辦公產業空間。

“那個時候，地產行業不好的話，物業公司肯定也不好過。但是當變成一家市場化公司，服務的業態會更豐富、服務的對象更多元，不存在某一個領域有影響就活不下去的情況。”

所以王海民認為：“（物管行業）現在是進入了轉型期，回歸到物業的本質，物業公司要給業主、客戶創造價值。”

與過去相比，物業服務品質其實是有所提升的，然而物企與業主之間的矛盾卻在當下猛烈爆發了。其中的一部分原因是，過去房子價格一路高漲，大家清楚地感覺到自己的資產在增值，因此不會過多地關注物業服務帶來的那部分價值。

現如今房地產進入轉型期，居民們對物業費這種剛性支出變得敏感，疊加房價波動，使得業主開始關注到物業服務的價值。

從這個角度來看，物業管理創造的核心價值首先就是資產價值，通過服務為業主的資產實現保值或者增值。

“無論是做企業還是做人做事，沒有創造價值卻向別人索取價值，自然也就不受歡迎了。”

在此基礎上，物業服務創造的第二個價值為服務價值，就是要做好傳統的四保一服等服務，為業主打理出一個與物業費所匹配的居住空間：“物業本質是服務于資產，而人是資產的所有者，自然也要通過提供服務讓物業的主人感覺舒服自在、怡然歡樂。”

物業服務創造的第三個價值是情緒價值，所對應的主要是社群運營活動，通過整合各類資源舉辦各種活動，設立社區主理人等，為業主提供情緒方面的價值，從而產生更高程度的認同感。

“我們研究的這些事情，其實就是為了給業主或者客戶創造價值。只要創造了價值，他必然會給你回報，至少不會把你趕走，同時也會按時繳納物業費用。”

物業解題

王海民認為，業主與物業公司之間的矛盾在房子尚未交付之時就已經埋下了引線。因為最初的物業公司并非由業主們選擇，而是開發商在前期就已經指定，并且包括服務內容、價格、標準等均已定好，業主完全沒有參與其中。

王海民將這種情況稱作為“包辦制”，就像是一場婚姻，雙方并沒有經過了解就在一起，而且牽線人還不是親朋好友，而是一個陌生人。在這種情況下，雙方一直保持相敬如賓、和諧相處幾乎是不可能的，一旦出現矛盾，引線便會被點燃，最終爆發出來。

王海民也指出，矛盾爆發的根本原因是大家都在說的“質價不符”問題。

“質價不符”問題確實存在，現實中并不缺乏收取高價物業費的同時，卻連四保基礎服務都做不好的相關案例。不過，引起外界質疑物業行業普遍“質價不符”的原因，有一部分是來自于認知層面的不對稱。

一方面，業主能夠最直觀感受到的物業服務是四保一服，可對于這些服務背后所需的成本往往是不清楚的。即便是同樣的總建筑面積，高層、洋房、別墅等業態的改變，景觀、后勤區等配套面積的不一，所需要的成本也會完全不同。

“物業公司的服務價值業主并不知道，所以才會糾結價格。但脫離價值研究價格是毫無意義的，價值才是決定一切的根本，而創造價值需要消耗一定的成本，而且這些成本是剛性的。”

在這種邏輯下，王海民并不希望出現降價潮，也不認同空置費打折或不收費的觀點。盲目地追求物業費最低價，很難實現物業的價值，不收空置費則是對小業主物權的侵害。

另一方面，物業行業的產品特點也更容易引發消費者們認為“質價不符”的心理活動，“物業服務不像是實物商品，如果商品有瑕疵可以退貨，但服務類的產品是不可儲存的，生產、加工、交付和消亡是同時發生的。”這些特點影響下，業主對物業服務質量會更為挑剔與敏感。

因此，在王海民看來，讓業主們清楚地知道物業的價值很重要，但具體要如何解決這種認知不匹配的難題，他也表示“只能通過不斷的宣講告知業主”。

盡管還未探索出一條高效有用的路徑，但王海民已有了一些解題思路，那就是以“五共”運營模式，重構與業主的關系，構筑出一個“共情、共創、共治、共享、共生”的社區生態。

第一步是要“共情”，指的是業主與物業雙方都需重新審視自身角色，業主方要相信物業公司，物業方則要站在業主的角度，通過提供優質的服務，為業主創造資產、服務、情緒三大價值。

“讓業主知道物業公司是跟他們站在同一邊的，大家的目標利益綁在一起，明白物業公司是為業主創造價值后的分享者，不是業主原有價值的分割者。”

“共情”之后的下一步是“共創”，就是讓業主參與到服務標準的建立中，包括項目定位、服務標準、服務流程、服務清單、運行計劃、社群文化活動等等，要求物業公司把每一個項目都當作是一個獨立的運營主體，從而實現一項一策的目的，高標準地完成服務動作，高質量地兌現服務承諾。

第三步是“共治”，最重要的一點是透明化管理，讓服務履約有監督、成本支出有標準、項目收支有明細。

高度透明的管理可以在很大程度上解決物業費欠繳問題，因為“物業費并不是欠物業公司，而是欠其他業主的，有一戶不交，業委會代表或者別的業主就會去找到那一戶。”

“共治”之后還有“共享”、“共生”，只有讓大家對價值有更明確的認知，才能更好地創造物業服務的價值。通過長期為業主提供好服務，業主享受資產、服務、情緒價值的提升，物業方實現價值紅利分享。同時公司平臺為項目提供保障式供應鏈及賦能式服務鏈，實現業主、社區、物業公司的共同成長

創造價值

華潤萬象生活創造價值的方式，很大程度上是通過整合華潤集團各種資源來實現。

以情緒價值為例，華潤萬象生活與華潤置地共同創立了一個“潤比鄰”社群品牌，截至2024年底，“潤比鄰”線下鏈接與服務已覆蓋173座城市，在華潤萬象生活旗下1200余個住宅項目中鏈接近200萬戶的業主參與到社區活動中。

其中較為成功的全國性活動IP已有“全民健康 樂活一夏”，、“潤BA”業主籃球爭霸賽、萬象小馬會等。未來可能還會與華潤文體公司共同策劃舉辦類似于“蘇超”的足球賽等等。

華潤萬象生活的資源整合能力還不僅僅是物業業務的資源整合。

從業務模式來看，該公司采用的是“2+1”模式，“2”指的是商管+物管雙航道發展，“1”是一個共通的大會員體系，通過搭建“萬象星”大會員體系，實現集團內全業態積分互通，將客戶深度綁定。

資料顯示，華潤萬象生活于2022年正式發布大會員積分品牌“萬象星”。

據介紹，“萬象星”可以用于華潤置地旗下住宅、有巢公寓、木棉花酒店、悅年華頤養中心、萬象影城、文體場館等全場景服務，也可以在華潤萬象生活運營的購物中心及物業社區使用，用途包括但不限于抵房款、抵房租、抵服務費、抵物業費以及增值服務費、抵影票、抵酒店住宿等。

據悉，2024年華潤“萬象星”會員總量已增長至6107萬，年內“萬象星”積分發放總額達10.3億元，跨業態兌分人數規模約15萬人，人均頻次4.2次，跨業態私域流量共享成效初顯。

“（物企的）核心競爭力就是創造價值的能力，誰價值創造大，業主就會讓誰來提供服務。”

王海民表示，未來華潤萬象生活將繼續著重突破與重構物業好服務“三優”價值以及“五共”運營模式。

以下為觀點新媒體對華潤萬象生活副總裁王海民先生的采訪實錄（節選）：

觀點新媒體：物業行業正在經歷調整期，對于當下行業的形勢，您持有何種看法？

王海民：最近一段時間，大家對物業行業似乎都比前兩年悲觀很多。但我不覺得行業現在來到了所謂的下行期，因為物業的服務邏輯其實是服務于資產，而現在資產都還在。

從政府開始花錢買服務的那些年起，政府內配型物業服務也開始走向市場化，這時候物業行業的服務面變寬了，企業能夠服務的標的變得更多，市場空間也變得變大。

現在大家認為物業行業下行，是因為他們覺得傳統物業是跟房地產掛鉤的。因為現在房地產市場不好，就說物業行業也不行了。

對此，我只能說（房地產市場下行對物業行業）有影響，但不是決定性因素。

過去物企對地產母公司的依賴確實很強，華潤萬象生活剛上市的時候也這樣。那個時候要是地產行業不好，物業公司肯定也不好過。

但是當你變成一家市場化公司時，服務的業態會更豐富、服務的對象更多元，不存在某一個領域有影響就活不下去的情況。

這就跟吃飯一樣，沒有餃子的話可以吃饅頭，沒有饅頭也可以吃面條、吃米飯，沒必要非得只選其中一樣。

所以我覺得物業行業是剛剛起步的階段，并沒有成熟，更未到衰竭期。這個行業現在最多是進入了轉型期，回歸到物業的本質，物業公司要給業主或者客戶創造價值。

觀點新媒體：自從“好房子”被提出以后，“好服務”概念也應運而生，您認為什么才是“好服務”？

王海民：能夠匹配好房子的服務一定是好服務，從好服務這個角度，我認為物業公司需要為業主創造幾種價值。

首先是資產價值，讓資產能夠保值增值。用四個字來形容實現資產的保值增值，叫“精護恒新”--就是精心養護、恒久保新的意思。

對于資產的所有者來說，不管是小業主還是大業主，資產是最大的價值。如果所在的小區很破敗，電梯經常出問題，消防沒水，那么這個房產最核心的價值也就失去了，物業公司存在的價值也就一并消失。

無論是做企業還是做人做事，沒有創造價值卻向別人索取價值，自然也就不受歡迎了。

第二是在資產保值增值的前提之下，為客戶創造服務價值。

我們用了四個字來概括服務價值，叫“自在怡居”。換句話說，不管是基礎服務也好，增值服務也好，還是其他各種延伸服務，要在這個空間里通過提供服務讓業主感到舒心。

物業本質是服務于資產，而人是資產的所有者，自然要通過提供服務讓物業的主人感覺舒服自在、怡然歡樂。只是要做好這一點，其實并不容易。

第三是現在大家都比較關注情緒價值，我們叫作“潤心友鄰”，通過舉辦各種社區活動和設立社區主理人等為業主提供情緒方面的價值，還跟華潤置地共同創立了“潤比鄰”社群品牌。

我們研究的這些事情，其實就是為了給業主或者客戶創造價值。只要創造了價值，必然會給你回報，至少不會把你趕走，同時也會按時繳納物業費用。

觀點新媒體：當下物業與業主之間的矛盾，您認為是什么原因造成的？

王海民：業主和物業之間的矛盾其實是從一開始就埋下來了，因為前期物業屬于是“包辦制”。

“包辦制”就是買房子的時候，物業公司并不是自己選的，而是開發商在賣房之前就已經指定了一家物業公司，早就制定了一套包括服務標準、服務價格、服務內容、服務程序等方面的標準。

過去在房地產行業高歌猛進的時候，房子有沒有物業服務都無所謂，反正房價一直在漲。但現在行情不一樣，房子基本都是自己住了，物業的問題自然就容易爆發出來。

現在一旦有什么事情發生，業主就會選擇不交物業費。業主不交物業費，物業公司就容易出現虧損，虧損之后只能降標，降標又會影響服務，最后形成一種惡性循環。

觀點新媒體：關于空置費，有觀點提出空置物業費應該減半或者不交，您認同這種說法嗎？

王海民：不認同。因為房子空置與否物業成本基本是一樣，空置所減少的只是電梯使用頻次、垃圾量少一點。

但其他地方維護成本是基本不變的，比如園林景觀、機電設備、公區能耗，一個人住跟十個人住的維護成本都是一樣的，并沒太大的變化。

這就是為什么有些地區會設置七折左右的空置費底線。

觀點新媒體：您如何看待去年的重慶降價潮？

王海民：重慶去年出臺的政策其實并不是現在大家所理解的那樣。當時新出的（政策）是厚厚的一本，囊括了許多條例，然而大家只看到了最低物業費1塊9的那兩條（條例）。

實際上說的是首次物業定價時要有一個最低價格，但物業公司可以跟業主協商一個具體價格。

現在的業主就是要定最便宜的那檔，以前2塊9的想降到1塊9，也不給漲。但是從來沒講過人跟業主說過（物業費）2塊9跟1塊9之間服務的差異，也沒人告訴業主物業服務需要花費哪些固定成本。

也就是說，物業公司的服務價值其實業主并不知道，所以業主才會糾結價格。

研究價格是毫無意義的，價值才是決定一切的根本，而創造價值需要消耗一定的成本。

觀點新媒體：您認為要如何解決這種認識不匹配的問題？

王海民：只能通過不斷地宣講告知業主。

我們要學會“共情”，讓業主知道物業公司是跟他們站在同一邊的，大家的目標利益都綁在一起，明白物業公司并不是在掙業主的錢，而是在給業主創造價值之后，分享其中一部分價值溢價的紅利。物業是為業主創造價值后的分享者，不是業主原有價值的分割者。

這一步非常重要，共情之后，共創共治自然而然也就實現了。

觀點新媒體：現在成都、北京等地都推出了信托制物業服務模式，華潤萬象生活旗下有沒有采用這種模式的項目？

王海民：信托制其實是一種另類的酬金制，但是目前還沒有一個完善的制度。

從華潤萬象生活的角度，我們的邏輯是把項目當作一個獨立的經營主體，采用“共治”模式。

共治模式下，業主的物業費并不是交給我們物業公司，而是交到一個公共賬戶。但是，由于內地現在還做不到香港法團那樣的管理，所以目前這筆錢的管理者還是物業公司。

關于這筆錢的使用，我們采取“共創”模式，比如說用幾個人、人的選用去留等等，各方都可以共同來參與進來。這樣操作有一個好處就是成本相對透明，無論是公共收益還是物業費，大家都比較清楚。

比如說今年賬上算出來運營成本是100萬，可能物業公司只收了其中10%作為酬金，若是提供的服務不好，可以按照合同規定扣掉一部分，類似評績效一樣。

只要將賬本對外開放，讓業主隨時可以查，就可以極大程度地解決交物業費的問題。

因為這種情況下欠費并不是欠物業公司，而是欠其他業主的，有一戶不交，別的業主或者業委會代表就會去找到那一戶。還不交的話，說不定可能就不讓（欠繳費業主）坐電梯，不讓倒垃圾了。這也是一種共治。

觀點新媒體：公司目前資金比較充裕，未來會考慮進行一些收并購嗎？

王海民：有好標的還是會考慮買入，只是市場上這類標的公司不多。此外可能會收一些補充資質和補強能力的專業公司，包括異業整合等等。

我們在做城市空間運營服務的時候，往往需要較強的整合能力，這種能力可以靠自我構建，也可以通過收并購整合，拼裝出有競爭力的產品或服務。

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