導讀

近日，第十七屆健康產業（國際）生態大會——2024西普會在博鰲亞洲論壇國際會議中心舉辦。西普會是中國健康產業規格最高、規模最大的生態大會，匯聚國內外制藥、醫療、健康服務、金融保險等領域主流企業與機構，為產業提供前瞻性、系統性的思想與信息交流，自2008年以來已成功舉辦16屆。里斯品類創新戰略咨詢中國區副總裁馮華青以大健康行業戰略專家的身份受邀出席大會，并以“內卷時代大健康行業的增長之道”為主題發表演講，分享企業如何應用定位與品類創新再造增長。他回顧了定位理論應用在美國品牌領域品牌打造的第一案例，“泰諾和阿司匹林的商戰”，也進一步強調OTC類產品首先要注重品牌拉力，實現消費者走進藥店之前就達到心智預售+點名購買的目標。此外馮華青也給出建議，“企業應用品類占位的思想，可以在場景、渠道、劑型包裝等方面大有所為。”以下內容來源，馮華青在西普會演講節選。

里斯品類創新戰略咨詢中國區副總裁馮華青

"定位"在大健康領域的應用

泰諾搶占阿司匹林的止痛藥領先地位

定位理論誕生于上世紀60 年代，其在美國應用的第一個商業領域是OTC藥品品牌的打造，最有名的便是泰諾這個品牌。

泰諾之前，美國止痛藥市場第一品牌是拜耳的阿司匹林。一經推出，泰諾便面臨改變行業中拜耳-阿司匹林一家獨大的課題，這對他們的品牌打造非常重要。

他們應用定位的第一個方法，便是為競爭對手重新定位，以此來進行自己品牌的建設。

當時的廣告語是這樣的：“有千百萬人是不應當使用阿司匹林的。如果你容易反胃......或者有潰瘍......或者你患有氣喘、過敏或缺鐵性貧血,在使用阿司匹林前就需要先向醫生求教。阿司匹林能侵蝕四壁、引發氣喘或過敏反應,并引起微量腸胃出血。幸運的是有了泰諾......”

如果你所在的行業中有一個非常強勁的對手，你的定位實際是由領導者和對手所決定的。

當泰諾發布這個廣告之后，拜耳也進行了回應，拜耳買下了當時所有主流媒體（報紙）的頭版，用一張全版來告訴人們：泰諾并沒有比阿司匹林更安全，甚至引用了美國政府機構的一些證言。

在拜耳反擊之后，很多顧客仍然表示了對阿司匹林非常大的顧慮。因為顧客其實難以辨別其中的科學性，而且拜耳花費數百萬美元做這樣回應的廣告，反而讓美國當時的止痛藥消費者感到擔心。

在這場傳播戰、廣告戰以及商戰的背后，誕生了美國止痛藥的新的第一品牌——泰諾。而阿司匹林在這一戰之后，市場份額開始逐步下滑。

如果從理性的角度來看，是藥三分毒，吃藥總會有副作用；從專業角度角度看，阿司匹林引起胃出血，也并不是非常特別的事情。

澄清、辟謠也難以改變心智認知

在今天中國的商業實踐中，一些類似的事情總在不斷發生。

2023年6月，人工甜味劑阿斯巴甜將被世界衛生組織旗下的國際癌癥研究機構（IARC）宣布為“可能致癌物”。這個消息發出后，迅速在網上引起了極大轟動，一些甜飲料廠商迅速出面與阿斯巴甜撇清關系，澄清自己的產品中沒有添加阿斯巴甜。

但實際上，即便阿巴斯甜致癌，其實跟用量有很大關系，拋開劑量談副作用，實際是不科學的。

但消費者心智有時候不是這樣的，元氣森林就利用該事件進行了心智傳播——元氣森林全線產品不含阿巴斯甜。

可口可樂的零度產品的甜味劑使用的便是阿巴斯甜。在元氣森林進行這樣的營銷之后，可口可樂含阿巴斯甜的零度產品銷路逐漸走差了。

盡管該事件經歷了先辟謠后澄清的過程，也有很多專業人士發表了專業意見：少量食用阿巴斯甜，即使每天喝10瓶零度可樂也不會影響到你的身體。但消費者在經歷這些事件后，他們還是選擇了沒有阿巴斯甜的產品。

這兩個案例給了我們非常重要的啟示：在通常意義上，尤其是醫藥行業，在營銷過程中非常尊重事實與科學，但實質上，廣大的消費者在沒有專業性背景之下，他們實際選擇產品是用他們的認知與心智有關，這與通常的事實、科學并不是完全一致。

德魯克先生也認為，企業經營最終的目的是獲得顧客，商業競爭的本質是顧客的心智之爭。

然而，這并不是告訴大家，我們不需要尊重事實與科學，而是需要大家關注到顧客的心智與認知，以及認識到心智管理的重要性。

王老吉與加多寶跌宕起伏的商業戰爭

在中國，在大健康領域中也發生了大量的定位案例。其中最著名的，當屬在2008年左右，里斯所服務的品牌王老吉與加多寶的商戰。這個事件在商業界得到了廣泛關注，定位理論在中國大健康領域受到關注，也是起源于這次商戰。

作為被廣東人們所喜愛的涼茶品牌，王老吉過去不是裝在飲料瓶子里，而是在廣東地區的涼茶鋪中。當王老吉離開華南區域進入到全國市場的時候，勢必需要尋找一個定位，也就是要告訴全國消費者：為什么要喝涼茶？為什么要喝王老吉？

里斯介入之后，幫助王老吉從三個方面做了整體的梳理。

首先，從產品上看，飲料市場主要有碳酸、果汁、乳飲料三大品類，而功能飲料主要聚焦在紅牛這一類可以提神的產品上面。所以，從飲料的功能上發現還有非常大的市場空缺。

再從廣東本地市場來看，廣東人為什么愿意去喝涼茶？其實涼茶有很多的功效作用，也有非常久的歷史。

最后從整個市場來看，2000年到2010年這段時間，中國的餐飲市場以火鍋、燒烤最為火爆。

三者綜合起來，如果打造一個在全國領域都還沒有大牌所占領的功能性飲料，同時又能結合具體的一些場景去推廣，這樣的功能肯定會是這個飲料走向全國的重要助力。

因此，里斯就確立了以“預防上火”作為這個品牌及涼茶這個品類的心智走向全國。依托這樣的心智空格，我們希望全國消費者在吃火鍋、燒烤這類重油重辣的產品時，喝上一瓶預防上火的飲料，能想到的是涼茶，想到王老吉，于是有了“怕上火，喝王老吉”的心智定位。

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這個定位在市場上讓王老吉創造了大單品飲料年銷售超過150億的記錄，而這個商戰到了這里還未揭幕。2012年運營“王老吉”品牌的公司因授權到期，品牌擁有者廣藥集團收回了“王老吉”這個品牌。

但當時的廣藥除了王老吉品牌，其它一無所有，而之前運營“王老吉”的企業（加多寶）實際沒有品牌，但在產品、市場、渠道上是遠遠領先的，一場商業大戰的帷幕隨即拉開。

作為一個新品牌，加多寶希望通過廣告來建立品牌，在擁有品牌、渠道、市場等諸多要素后可以和王老吉進行全面競爭了。當時加多寶贊助了現象級綜藝“中國好聲音”，一年廣告費就超過5億。與此對等，當時的王老吉也在市場中投入了不少廣告資源。

廣藥集團雖然收回了王老吉這個品牌，但產品產線、市場、渠道都是空缺的，而加多寶占據了市場渠道的優勢。加多寶以“紅罐涼茶中10罐有7罐是加多寶”等廣告來搶占王老吉的品牌力，王老吉又該怎么應對呢？

在里斯的幫助下，我們幫王老吉尋找了一個新的定位，在“怕上火，喝王老吉”的基礎上，以“正宗涼茶始祖”來抵御加多寶的競爭。

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此時，商戰進入到第二階段，加多寶以“我才是賣得最多的”，王老吉以“我才是最正宗的”，開始對消費者的心智之爭。

當品類已經逐漸被普遍的消費者所接受，消費者的重點從選品類轉移到從品類中選品牌時，品牌的整體戰略也會根據整體的競爭態勢去改變。

這場商戰的最終結果，本質上是以品牌認知的優勢戰勝了事實市場的優勢。回顧整個過程，加多寶也沒說錯，當時的加多寶才是原來的王老吉產品，但消費者認知的其實是王老吉品牌。

今天我們再來看涼茶品類時，加多寶品牌已經很少被提及，在市場上的銷售也變得很少。王老吉勝利的背后，其實還是贏在了消費者的認知當中。

品類創新助力全新增長

今天，幾乎所有行業都在談內卷，內卷的本質是同質化的價格比拼。不是同質化產品，則談不上內卷，因為如果你是差異化的產品，消費者有可能因為差異化來選擇你。

品類創新能解決同質化問題嗎？如果一個小企業做了創新，很快被大企業所覆蓋，創新的意義又何在呢?

創新品類具備重塑行業格局的能力

我們從最近幾年中國商業實踐最火的新能源汽車中可以看到一些端倪，如果小企業做品類創新，最終并不能解決同質化問題，因為大企業還是會覆蓋你。

但新的品類可以具備重塑行業格局的能力，在電動車領域，BBA這三家大企業其實早有布局，而且在技術上也非常強大。但這些企業最核心的業務還是在燃油車等老品類上。

當“蔚小理”這樣的企業率先在中國以品牌化的方式去打造新能源汽車時，最終的結果是我們能看到所有的車企（包括BBA）雖然都有新能源車，但消費者在選新能源車時，首先就會想到去看“蔚小理”、比亞迪，而不是技術上更領先的寶馬。

所以，創新對于一個小企業的價值在于，當創新的品類被消費者接受之后，品牌格局將會被打破，消費者不會再想當然地認為老品類里面的一二三名還是新品類里面的一二三名，這就給小企業帶來了機會。

品類的創新、迭代提升品牌的市場空間

大健康行業中的中藥材品類可以非常顯性地證明這一點，在最近若干年的商業環境中，中藥材品類進化和創新的速度非常快。

蟲草最開始是作為原藥（未經過細加工的藥品）賣給消費者的，后續有品牌就開發了蟲草含片這一品類，市面上第一個蟲草含片品牌就代表了蟲草含片這一個品類。最近幾年，又有很多企業和品牌開始售賣鮮蟲草（健康食品），這相對于原有的藥材性質的冬蟲夏草又是一個品類創新。

今天很多蟲草品牌的建立和被大家熟知，并不是在傳統的冬蟲夏草品類上被熟知，而是在這些新的品類之中。

這一點在燕窩品類中就更為顯性了，傳統的干燕窩品牌，大家都已經想不到有誰了，能想到的是類似于同仁堂這樣的傳統中藥老字號。提到“碗燕”就能想到“燕之屋”，提到鮮燉燕窩就能想到“小仙燉”。

因此，隨著品類的創新、迭代，品牌的空間、容量也逐漸被打開。所以，這也是小企業進行創新并打造一些品類的意義所在，這些新品類從側面打破了傳統領導者在行業中的霸主地位。

大健康行業未來的機會

心智預售與點名購買是品牌定位成功的標志

首先，OTC品牌要注重品牌的拉力。很多大健康品牌在經營過程中有很多現實困難，OTC品類很難去做廣告的投放與傳播，因為廣告法越趨嚴格，藥品廣告的審查過程則更為嚴格。

你會發現想在廣告中說功效，以及競爭對手等內容，是不被允許的。因此，最后廣告所呈現出的話語不犀利，可能只能按照說明書上的內容進行傳播。

其次，OTC產品面對的是很強勢的渠道。很多OTC產品，現在寧愿不做品牌，把這些錢省下來給渠道，或許可能有更高的銷售額。

相信這是今天普遍的一個共性，從最終的結果來看，長期這樣做，品牌越來越弱，企業可能存在淪為渠道方的代工商的風險。今天有很多藥店的渠道在做聯名款，或者打造自主的品牌，尤其在一些保健品的品類上比較顯著。

當然，我們不希望藥品企業變成單純的生產方，但在市場中藥店又能決定賣哪一個品牌，因為哪個品牌給的毛利高可能就會賣誰的產品。

要打破這個現狀，核心是要經營好自己的品牌。品牌對于OTC藥品的意義，在于能夠做到心智預售與點名購買。今天很多患者或顧客進到藥店后，實際是點名購買的，而不讓店員來推薦產品。

前兩年有一個很火的脫口秀的段子，一個顧客想到藥店買一包感冒靈，而店員開始給顧客不斷推銷高價格的產品，店員給顧客一種感覺：沒有人可以從我這里拿走一個感冒靈。

這個段子背后的意義是什么呢？品牌之所以還能在強渠道的環境中生存，核心是形成了心智預售，也就是消費者在有癥狀時就了解過這個品牌，知道它的功用。走進藥店的過程實際只是向店員指名購買這個品牌。

如果顧客能做到點名購買，店員的攔截率也會低得多，因為店員一般不會直接說你不能買這個，你必須買其它的。而當你只是因為某種癥狀進藥店的時候，店員的銷售空間就非常大。

反過來講，品牌成功如果用一個標準來衡量的話，是要形成心智預售與點名購買。

實現產品心智預售和點名購買的兩種方式

那在廣告管理得如此嚴格，又該如何實現產品的心智預售和點名購買呢？

第一種方式，品類占位。很多品類的代表品牌在起步和建立品牌的過程中，傳播會非常簡單，就是告訴大家“我是什么品類”。

斯利安過去很多年打的廣告就是“斯利安就是葉酸”，斯利安做的其實是品類的占位。當一些準媽媽在想到吃葉酸時，她不需要醫生的推薦，因為在她的心里早已有了預售的品牌，她想到葉酸，就想到了斯利安，這對銷售過程也非常大的促進作用。

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當然，在很多品類中還沒有形成這樣的品類占位。比如在脫發生發領域，如果不是在專業的會場中，很難有消費者能說出一個品牌。因此，盡管市面上有很多同類產品，但在消費者心智中沒有一個代表品牌，這就是很多品牌存在的機會。

第二，當一個品類被占據時，占據一個場景也非常有機會。

雖然鈣片品類被鈣爾奇、湯臣倍健占領時，但想到專門用于兒童長高的鈣，消費者想到的既不是鈣爾奇，也不是湯臣倍健，因為這兩個品牌更多針對的是老中年人，這就是一個空位，這個空位就是一個場景，兒童補鈣最重要的需求是長高。

迪巧圍繞著兒童的身高管理與長高的場景去做占位，我們希望兒童的價值意識到要補鈣的時候，首先想起的是迪巧這個品牌。

OTC藥品，劑型與包裝也是創新

上面兩個案例是從傳播角度所做的定位，實際上OTC在創新上也大有可為，而且藥品的創新并不僅僅是成分的創新，并且成分的創新非常難，因為OTC需要批文，至少需要5年的時間才能完成批文的流程。

其實OTC的創新不僅僅是有新的有效成分，很多時候，劑型與包裝本身就是創新。最開始的鈣片有著普遍的痛點，它其實很難吞，可能會卡著嗓子。后來互聯網售賣的液體鈣也有痛點，需要嚴格的存儲條件，瓶蓋要反復開關，也不太衛生。

液體狀（不卡喉）的、又便捷又方便儲存的單條液體鈣，在今天被廣泛的消費者所接受。

劑型與包裝的創新不僅僅在鈣這個品類上，在廣普的藥品中都是存在的。其實業內對產品的分類會非常專業，有處方藥、非處方藥、藍帽子、保健品、食品、日化等。

但我們發現在通常消費者的心智中，對這些分類并不清晰，尤其是保健品的品類。比如鈣，我們本以為OTC的鈣消費者會認為更專業，更被消費者認可，事實上消費者認為鈣并不一定是藥，甚至有很多消費者還不想吃OTC的鈣，因為消費者認為藥事針對一些特定的病癥。

在鈣這個品類中，企業可以做非處方藥，也可以做保健品，也可以做食品，消費者都有可能接受。所以，它在認知中的分類和行業中的分類有著極大區別。

從OTC品類向外拓展，反向加強OTC

當然，也有一些成功從OTC品類做到其它品類的案例，云南白藥的外延拓展就非常成功。

它開始在止血品類的OTC藥品類別中建立了用戶心智，后來又推出了云南白藥牙膏，消費者的認知是“既然云南白藥止血，云南白藥牙膏應該也能預防牙齦出血”；擴展到創可貼，云南白藥本就是治療傷口得到藥品，具有止血的功效，那云南白藥創可貼也是最好的。

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據此我們可以發現，同樣的品牌、同樣的認知，止血在不同的品類中可以相互加強。回到原有的品類中，消費者對于止血被云南白藥占據的認知也是非常清晰的。

因此，對OTC企業來講，向外拓展到日化、食品并非遙不可及，很多時候可以迅速地擴展，而且能反向促進OTC的銷售。

藥食同源與中國藥店新模式是未來機會

中藥材品類諸如燕窩、蟲草等有逐漸向便捷化、功能化發展的大趨勢，因為消費者對于如何處理這些藥材，變得越來越不專業了。想讓今天的年輕人去做一個干燕窩，基本是不可能的，對于所有的藥材其實都一樣。

在食品的創新上，藥食同源將是一個巨大的寶庫。人參藥食同源化已經有十幾年了，但在今天消費者的心智中，還沒有一個中國品牌能夠占據人參這味藥材。所以，一些品類心智的空缺在未來都會是巨大的寶庫。

還有渠道創新，“中國藥店”新模式的打造也不斷被提及。

在今天來談藥店的變革有著實際的價值與意義。中國最鼎盛的嬰兒潮是在1963/1964年，這兩年出生的人口達2500萬人以上，對應的是2023和2024年有很多人迎來了退休的新生活。

這些人口經歷了中國經濟發展最高速的時間段，首先，他們手上更有錢；其次，他們經歷了更好的教育，對自己的健康更為關注。

針對這些有一定支付能力的人的退休新生活，一定會對應著相應的渠道為他們的消費而誕生，這是今天藥店渠道變革的最大動力。

零售的渠道中不僅是藥店在變革，就連超市也在不斷地變革。沃爾瑪從最開始的大眾超市到山姆會員店，實際是城市中產品質消費者消費水平的不斷提升。

今天看來，中國藥店的模式是缺少的，因為中國最大的優勢其實是中醫藥，但中國的藥店并沒有將中醫藥很好地融入進去，中醫藥產品、中醫藥服務其實離大家非常遠。

因此，我們判斷，中國未來一定會形成有中國中醫藥淵源的，適合新人口紅利的新模式的出現。所以，藥店也是有非常大的變革以及創新的機會。

基于這些創新，里斯戰略咨詢也會形成了一些固定的方法論。本質上是希望做到一件事情——讓創新具有一定的確定性。

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