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耐克CEO離任,中國品牌能得到什么啟發?

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約翰·多納霍積極推進的“DTC轉型”效果不佳,中國品牌也需要重新評估與經銷商之間的關系


2024年10月2日,上海,耐克公司在上海的廣告。圖|CFP

文 | 辛曉彤

編輯 | 余樂

美國當地時間10月14日,執掌耐克四年多的約翰·多納霍 (John Donahoe) 正式卸任,埃利奧特·希爾 (Elliot Hill) 接任其耐克全球CEO ( 首席執行官) 的職務。


左為埃利奧特·希爾(Elliot Hill),右為約翰·多納霍(John Donahoe)。

多納霍在任期內的表現頗受質疑。他曾帶領公司走出疫情泥潭,但此后耐克營收增速一直未見起色。10月2日公布的2025財年一季度 (2024年6月-8月 )財報顯示,耐克全球營收下滑10%,凈利潤下滑28%,預計第二財季( 2024年9月-11月) 收入至少下滑8%。

從股市的反應也可看出,投資者對多納霍的離職感到“滿意”:9月下旬,一把手交替的消息發布后,耐克的股價第二天就回升了10個百分點。

作為一名此前并無鞋服行業履歷的職業經理人,多納霍上任后對耐克公司進行了大刀闊斧的改革,其中最為引人注目的就是激進地推動DTC (Direct to Customer,即繞過經銷商的直銷模式) 轉型。但是,從耐克這幾年的業績來看,這項改革難言成功。


耐克在2010年前后就開始了DTC轉型,是行業內的“探路先鋒”。隨后幾年,中國運動品牌也紛紛開始了DTC的探索。但是,耐克近幾年過快地撤出合作零售商的貨架,不但失去了經銷商的銷售助力,更是將銷售渠道拱手讓給競爭對手,這是多納霍被外界詬病的原因之一,也引發了外界對DTC轉型時機與節奏的討論。


多納霍的“鍋”:產品過時,DTC激進

2020年1月出任耐克CEO之前,多納霍曾擔任貝恩咨詢總裁兼CEO、eBay市場總裁等職位,但均與傳統消費品牌無關。

上任伊始,這位“空降兵”就對公司架構進行了重組,將原本按單項運動劃分的各個部門合并為男裝、女裝、童裝三個部門。為此,公司經歷了大裁員。

這樣做的目的是讓產品設計滿足更廣大人群的需要,尤其是耐克多次強調的女性消費者和童裝人群。這種做法或許能短期內提升營收和利潤,但也失掉了品牌內核——時尚單品只是運動品牌的外延,運動競技才是護城河。耐克本就是以跑鞋起家,并長時間引領鞋類科技。當耐克的產品設計不再以支持它、使用它的運動人群為基準,又如何持續吸引目標消費者呢?

零售商JD Sports的CEO舒爾茨在2024年3月曾表示,耐克的傳統運動鞋系列已開始讓人感到疲勞,競爭對手的鞋則因多樣性和特色款式而備受歡迎。

此次耐克董事會選擇希爾出任CEO,可能就與他在產品方面的經驗和業績有關。希爾是耐克“老兵”,從實習生開始一直做到全球消費市場總裁。2010年耐克北美業務增長停滯時,作為該區域新任總裁,希爾圍繞競技運動本身重新調整了耐克的市場定位。接下來的四年,耐克接連收獲雙位數增長。聚焦運動的市場策略,也奠定了2010年代公司在全球市場中快速增長的基礎。

懂產品,支持品牌回歸運動本身,加之其在位期間與員工及合作伙伴相處愉快,有資源有人脈,希爾具備了“臨危受命”的一切品質。

多納霍在任期間的另一個主張是加速DTC轉型。DTC模式主張用直銷來代替傳統的經銷商渠道,這樣做一個顯而易見的好處是有助于提高毛利率。雖然耐克從2010年前后就已開始嘗試DTC,但多納霍上任后大大加快了轉型進程。為了擠掉更多的批發中間商,多納霍決定停止向美國大型連鎖零售商Dillard's、Urban Outfitters等銷售耐克服裝,并減少了其在梅西百貨以及運動連鎖經銷商Foot Locker銷售的商品數量。

上述被多納霍“拋棄”的零售商都曾是耐克擴張路上重要的合作伙伴。

然而,當下耐克不但面臨老對手阿迪達斯等品牌的競爭,新興運動品牌Hoka、On昂跑以及New Balance也在搶占它的跑步鞋份額。耐克與零售商分手后,這些品牌正好占據了耐克空出的賣場位置。這樣的此消彼長顯然不是毛利率提升可以彌補的。在消費不景氣的時候,這一問題就更加嚴重。

從數據可以看出,雖然多納霍一直力推DTC,但在2022年至2024年間,DTC營收占比增長速度卻有所放緩。這就與消費環境不景氣有關。削減經銷商并未能給DTC帶來更高的收入占比,卻拖累了企業整體增速。


2024財年四季度 (2024年3月-5月) ,耐克營收同比下滑2%,之后的三個月下滑10%。與之對比的是,阿迪達斯二季度營收增長11%,lululemon增長7%,亞瑟士增長22%,On昂跑二季度增長27.8%。

過錯歸咎于CEO多納霍一人并不合適,但耐克的確到了急需變革的時候。老對手阿迪達斯已經嘗到了“換手如換刀”的好處。2023年1月1日古爾登就任阿迪達斯CEO以來,業績一度萎靡的大中華區已經實現五個季度連續增長。


國產DTC轉型進入謹慎期

耐克DTC的成敗得失也在業內引發了較多討論,DTC轉型究竟是不是營收增長的靈丹妙藥,如何平衡直銷和經銷商的關系,都成了安踏、李寧們需要思考的話題。

理論上,DTC零售的效果很美好:銷售渠道的表現直接反饋于后方,作用到產品和設計上,可以加快研發速度;客戶畫像也會更為準確,讓營銷有的放矢;尤其是“多渠道一盤貨”,生產銷售全鏈路打通,還能有效解決庫存問題。減少了一層層的經銷商分撥,企業毛利率得以快速增長。

在互聯網電商興起之時,DTC的商業模式就開始成型。一些帶著“互聯網基因”的新品牌從網店起家,一步步建立生產線、實體店,全程沒有經銷商參與。這樣的模式一度受到資本追捧,DTC“鼻祖級”企業Warby Parker (眼鏡品牌) 和Allbirds (運動品牌) 分別于2021年先后登陸紐交所和納斯達克。

然而,風光過后,這兩個品牌目前的處境都不算好。Allbirds曾號稱硅谷“人手一雙”,開盤日股價一度漲到648.8美元,如今落到10.53美元 (11月11日收盤價) 。Warby Parker的股價也大幅低于上市時的價格。二者還有一個共同特點:都在虧損。

財報顯示,二者的相同點在于營銷成本翻倍增長,獲客成本不斷提升。Allbirds招股書顯示,其營銷費用幾乎占到營收的25%,這個數字在安踏、李寧等傳統運動品牌中大約是8%-12%。Warby Parker的招股書寫道,2018年-2020年獲客成本分別為26美元、27美元和40美元,疫情期間獲客成本大幅升高。

這正是“繞開經銷商”所需要付出的代價。有經銷商的時候,品牌可以借力,不需要負擔經銷商的營銷和渠道建設費用。

最近的國產“DTC明星”是蕉下,本次沖擊港股失敗后,蕉下用“將產品營銷、品牌公關等崗位進行了一定整合”“有不到1% (公司1600余人) 的同學離職”回應了互聯網熱傳的“裁撤品牌部門、公關全部離職、市場部并入銷售部”的風波。

安踏集團旗下的品牌斐樂 (FILA) 同樣采用DTC模式,2017年前后幾年增長很快,但在疫情期間,沒有經銷商分擔風險的FILA遭遇了負增長。即便很快轉正,“增長遭遇瓶頸”仍是近年來FILA抹不去的陰影。

沒有資本加持,沒有合作伙伴協助擴張分擔風險,DTC品牌想實現短時間內“做大做強”并不容易。

上述企業都是直接靠DTC起家的非傳統企業。對傳統企業來說,“DTC轉型”指的是加大自營渠道和電商渠道的建設力度,擴大營收占比。在耐克開始嘗試DTC轉型時,國產品牌還處在2010年前后幾年庫存危機的泥潭。庫存危機結束之后,國產運動品牌輕裝上陣進入快速發展時期,也是DTC轉型較快的時期,只是“DTC”這個詞的應用相對較晚,國產品牌更傾向于“電商+直營”。

像耐克那般大刀闊斧地砍掉經銷商,國產品牌還沒到那一步。


李寧最近幾年一直保持DTC和批發渠道的營收比重大約1:1,2020年之后放緩了DTC轉型的速度。

最“激進”的是安踏。2020年中期,安踏開啟DTC模式改革,將全國11家經銷商轉型,涉及近3500家門店,其中六成直營,四成由加盟商按照安踏新運營標準營運。到2024年中期,采用DTC模式的門店比例超過80%,約5600家。

安踏內部人士告訴我們,這一決策的時間點非常關鍵。2020年正是零售艱難的時刻,否則不會有大批量經銷商選擇放棄老板身份成為安踏員工。盡管外界一直盛傳丁世忠對安踏經銷商的話語權很強,但很多經銷商仍感謝安踏帶動他們致富。

但是,此次轉型將渠道庫存收歸公司庫存,也增大了公司的壓力。市場不景氣的情況下,安踏花費了大量時間精力與庫存作斗爭。

安踏之前,完成經銷渠道變直營渠道的企業只有百麗。2002年,百麗創始人鄧耀、盛百椒家族聯合百麗各大經銷商成立了“百麗投資”。2004年,百麗集團又全額收購了百麗投資,區域總代理成為“區域總經理”,但各區域仍然保持很大的話語權,協同性很低。各區域以銷售為目的,什么產品好賣就賣什么,甚至內部品牌互相抄襲,也在一定程度上稀釋了百麗的品牌價值。

相對于“拋棄”和“控制”,“影響”經銷商或許才是品牌現階段的最優解。大公司對經銷商提出要求,對符合標準的經銷商經歷一輪洗牌;經銷商通常也樂意接受改造,提升效率,是一個雙贏的局面。

很多品牌將經銷商渠道同電商和直營店一起納入庫存共享系統。當顧客在某一門店看中的產品缺貨斷碼時,企業的其他店鋪或中央倉庫可以直接將合適的尺碼配送給顧客。江南布衣2024財年 (2023年7月-2024年6月) 年報提到,庫存共享及分配系統為公司帶來了超過11億元的零售增量,年營收52.38億元,上漲17.31%。

“傳統企業DTC轉型更不容易。”一位傳統運動品牌前CFO告訴我們,相比DTC品牌直接從無到有,傳統企業需要“先推翻,再重塑”。更難的是改變“人”的觀念,上至管理者,下至零售門店的最基層員工,都要掙扎著經歷轉型。“年輕人都喜歡去‘互聯網大廠’,不愿意來傳統銷售企業,行業里大部分老人還是愿意走自己那一套,不像年輕人那么容易接受新東西。”

盡管如此,DTC趨勢是不可逆的,正如數字化轉型不可逆一樣,只是進度的不同。理智的企業會找到自己的節奏。

辛曉彤

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