文章作者｜《哈佛商業(yè)評(píng)論》1994年：克里斯托弗-A-巴特利特、蘇曼特拉-戈沙爾，慎思行采編翻譯有刪節(jié)

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結(jié)構(gòu)服從戰(zhàn)略。系統(tǒng)支持結(jié)構(gòu)。很少有哪句箴言能像這兩句話一樣深入西方商業(yè)思想。它們不僅影響著當(dāng)今最大企業(yè)的架構(gòu)，而且也決定了企業(yè)高層管理者所扮演的角色。

然而，這些箴言及其所產(chǎn)生的管理理論已不再適用。它們?yōu)楦呒?jí)管理層規(guī)定的工作已不再是需要完成的工作。當(dāng)今大型企業(yè)的高級(jí)管理人員必須超越戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)和系統(tǒng)，轉(zhuǎn)而建立一個(gè)以初心、流程和人員為基礎(chǔ)的框架。

20世紀(jì)20年代，通用汽車公司的阿爾弗雷德-斯隆和他同時(shí)代的一些人提出了一項(xiàng)新戰(zhàn)略：多元化。這些先驅(qū)們發(fā)現(xiàn)，多元化得益于事業(yè)部結(jié)構(gòu)，而設(shè)計(jì)嚴(yán)密的計(jì)劃和控制系統(tǒng)反過(guò)來(lái)又支持了這種結(jié)構(gòu)。從那時(shí)起，戰(zhàn)略——結(jié)構(gòu)——系統(tǒng)之間的聯(lián)系就成為了一種信念，它反映在MBA課程的設(shè)計(jì)中，在咨詢顧問(wèn)的報(bào)告中得到了強(qiáng)化，并在全球?qū)嵺`經(jīng)理人的行動(dòng)和心態(tài)中得到了證實(shí)。高層管理者將自己視為戰(zhàn)略的設(shè)計(jì)者、結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)者以及指導(dǎo)和推動(dòng)公司發(fā)展的系統(tǒng)的管理者。

幾十年來(lái)，這一理念對(duì)公司起到了很好的作用。20世紀(jì)50年代，公司進(jìn)行橫向整合；60年代，公司進(jìn)行多元化經(jīng)營(yíng)；70年代和80年代初，公司向全球市場(chǎng)擴(kuò)張。但在過(guò)去十年中，技術(shù)、競(jìng)爭(zhēng)和市場(chǎng)的變化削弱了它的有效性。美國(guó)的通用汽車和IBM、歐洲的飛利浦和戴姆勒-奔馳、日本的松下和日立等不同公司的問(wèn)題，至少有一部分可以追溯到高層管理者過(guò)于嚴(yán)格和長(zhǎng)期地堅(jiān)持這一理念。

戰(zhàn)略——結(jié)構(gòu)——系統(tǒng)框架的巨大威力和致命缺陷在于其目標(biāo)：創(chuàng)建一個(gè)能夠最大限度地減少人類行為特異性的管理系統(tǒng)。事實(shí)上，這個(gè)理論認(rèn)為，如果這三個(gè)要素設(shè)計(jì)得當(dāng)并得到有效實(shí)施，就可以把人當(dāng)作可替換的部件來(lái)管理大型復(fù)雜組織。隨著時(shí)間的推移，隨著公司規(guī)模和多樣性的擴(kuò)大，戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)、報(bào)告和規(guī)劃系統(tǒng)變得越來(lái)越復(fù)雜。員工的日常活動(dòng)也變得越來(lái)越分散和系統(tǒng)化。

在第二次世界大戰(zhàn)后的高增長(zhǎng)環(huán)境中，戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)和系統(tǒng)提供了急需的紀(jì)律、重點(diǎn)和控制力。丹今天的經(jīng)濟(jì)環(huán)境已經(jīng)不同。產(chǎn)能過(guò)剩和激烈競(jìng)爭(zhēng)是大多數(shù)全球企業(yè)的常態(tài)。隨著技術(shù)和市場(chǎng)的融合，業(yè)務(wù)之間的界限變得模糊，在傳統(tǒng)業(yè)務(wù)交叉的地方創(chuàng)造了新的增長(zhǎng)機(jī)會(huì)。最值得注意的是，最稀缺的企業(yè)資源往往不是最高管理層控制的財(cái)務(wù)資金，而是一線員工的知識(shí)和專業(yè)技能。

對(duì)于這些挑戰(zhàn)，分析家們開(kāi)出了許多藥方，企業(yè)高管們也急于采納：從關(guān)注戰(zhàn)略意圖到倒置組織金字塔；從企業(yè)再造到員工授權(quán)。然而，經(jīng)過(guò)五年的研究，我們對(duì)歐洲、美國(guó)和日本20家充滿活力的大型企業(yè)進(jìn)行了調(diào)查，我們認(rèn)為，這些處方只是解決了問(wèn)題的表象，而不是問(wèn)題的根源。它們關(guān)注的是局部的、操作性的解決方案。然而，管理者需要的是從根本上改變理論。

請(qǐng)看幾個(gè)例子。3M公司30%以上的銷售額來(lái)自過(guò)去五年推出的產(chǎn)品。盡管3M公司的規(guī)模高達(dá)140億美元，但它是如何保持創(chuàng)新能力和企業(yè)精神的？是什么讓ABB在世界市場(chǎng)衰退的情況下，將兩家默默無(wú)聞的公司轉(zhuǎn)變?yōu)槿螂娏υO(shè)備行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者？從照相機(jī)到計(jì)算器，從復(fù)印機(jī)到計(jì)算機(jī)，佳能是如何實(shí)現(xiàn)自我發(fā)展和更新的？是什么讓AT&T、荷蘭皇家殼牌石油公司、英特爾、花王和康寧等其他大型復(fù)雜公司不屈服于所謂的大公司不可避免的衰落？

盡管這些公司的戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)和系統(tǒng)幾乎沒(méi)有共同之處，但它們的領(lǐng)導(dǎo)者卻有著驚人一致的理念。首先，他們并不強(qiáng)調(diào)遵循明確的戰(zhàn)略計(jì)劃，而是強(qiáng)調(diào)建立豐富、吸引人的企業(yè)初心。其次，他們不太注重正式的結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)，而更注重有效的管理流程。最后，他們不太注重控制員工的行為，而更注重培養(yǎng)他們的能力和拓寬他們的視野。總之，他們已經(jīng)超越了舊有的戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)和系統(tǒng)理論，轉(zhuǎn)而采用一種更柔和、更有機(jī)的模式，建立在初心、流程和人員的發(fā)展之上。在本文中，我們將探討高層管理者角色轉(zhuǎn)變的第一個(gè)要素：塑造組織初心。

成功企業(yè)的高層管理者都有一個(gè)驚人一致的理念。

這種轉(zhuǎn)變只能從最高管理層開(kāi)始。在高級(jí)管理人員重新調(diào)整整個(gè)公司的行為和信念之前，他們需要改變自己的工作重點(diǎn)和思維方式。

一、從制定戰(zhàn)略到明確初心

長(zhǎng)期以來(lái)，制定戰(zhàn)略一直是最高管理層的職責(zé)。從阿爾弗雷德-斯隆到李-艾柯卡，CEO作為全知全能的戰(zhàn)略家的強(qiáng)大甚至英雄形象在商業(yè)歷史和民間傳說(shuō)中根深蒂固。

當(dāng)公司規(guī)模較小、多元化程度較低時(shí)，制定業(yè)務(wù)戰(zhàn)略是一項(xiàng)簡(jiǎn)單明了的任務(wù)。然而，隨著公司規(guī)模越來(lái)越大，業(yè)務(wù)越來(lái)越復(fù)雜，高級(jí)管理人員需要精心設(shè)計(jì)的系統(tǒng)和專業(yè)人員，以確保總部能夠?qū)彶椤⒂绊懞团鷾?zhǔn)具體業(yè)務(wù)部門的戰(zhàn)略計(jì)劃。隨著時(shí)間的推移，日益正規(guī)化的規(guī)劃流程的運(yùn)作使其產(chǎn)生的計(jì)劃的效用黯然失色：毫無(wú)生氣的泛泛之談，一線經(jīng)理們對(duì)這些計(jì)劃沒(méi)有什么親近感或承諾感。

具有諷刺意味的是，隨著高級(jí)管理人員將業(yè)務(wù)層面的戰(zhàn)略責(zé)任移交給部門經(jīng)理，并將自己的注意力轉(zhuǎn)移到制定整體的公司框架和邏輯上，不滿情緒只增不減。這種轉(zhuǎn)變促使高級(jí)經(jīng)理們開(kāi)始探索難以捉摸的業(yè)務(wù)協(xié)同概念，致力于平衡跨資金的戰(zhàn)略組合，并在最近幾年提出了廣泛的戰(zhàn)略愿景或高度集中的戰(zhàn)略意圖的概念。

與此同時(shí)，實(shí)際管理業(yè)務(wù)部門的人員對(duì)自己的角色越來(lái)越感到困惑。為了將自己的戰(zhàn)略與公司的基本原理相匹配，他們需要進(jìn)行復(fù)雜的扭曲，這讓他們感到沮喪。將復(fù)雜的業(yè)務(wù)歸類為簡(jiǎn)單化的、為投資組合提供資金的角色使他們失去動(dòng)力。而那些似乎模糊不清的戰(zhàn)略愿景或過(guò)于嚴(yán)格的戰(zhàn)略意圖定義則讓他們憤世嫉俗。總之，最高管理層提供戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)的努力往往產(chǎn)生相反的效果。

問(wèn)題不在于CEO，而在于這樣一種假設(shè)，即CEO應(yīng)該是公司的首席戰(zhàn)略家，全權(quán)負(fù)責(zé)公司目標(biāo)的制定和優(yōu)先事項(xiàng)的確定。在一個(gè)環(huán)境中，做出此類決策所需的瞬息萬(wàn)變的知識(shí)和專業(yè)技能通常都在第一線，因此這種假設(shè)是站不住腳的。戰(zhàn)略信息不可能不被稀釋、扭曲和延遲地傳遞到高層。

例如，安迪-格魯夫承認(rèn)，在很長(zhǎng)一段時(shí)間里，他和其他英特爾高層管理人員都不愿意也不能夠看到競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境是如何破壞了公司在存儲(chǔ)芯片和微處理器領(lǐng)域都占據(jù)重要地位的戰(zhàn)略。然而，在高層管理者清醒地認(rèn)識(shí)到這一現(xiàn)實(shí)之前，整整兩年時(shí)間里，各種項(xiàng)目負(fù)責(zé)人、營(yíng)銷經(jīng)理和工廠主管都在忙于調(diào)整英特爾的戰(zhàn)略重點(diǎn)，將資源從存儲(chǔ)器轉(zhuǎn)向微處理器。格魯夫承認(rèn)，管理層可能"被我們的戰(zhàn)略言論所迷惑，但在第一線工作的人可以看到，我們必須從內(nèi)存芯片上撤退......"。人們用指尖制定戰(zhàn)略。我們最重要的戰(zhàn)略決策并不是根據(jù)某個(gè)高瞻遠(yuǎn)矚的公司愿景做出的，而是由真正了解情況的一線經(jīng)理們做出的營(yíng)銷和投資決策"。

然而，就在高層管理者承認(rèn)自身局限性的同時(shí)，許多人也意識(shí)到，那些能夠"用指尖制定戰(zhàn)略"的人對(duì)此深感不滿。無(wú)論是大多數(shù)計(jì)劃和控制流程中毫無(wú)價(jià)值的量化條款，還是杠桿激勵(lì)系統(tǒng)中機(jī)械的公式，都無(wú)法培養(yǎng)員工的承諾或動(dòng)力。事實(shí)上，隨著一輪又一輪的重組、延遲和裁員浪潮，甚至這種脆弱的關(guān)系也在不斷侵蝕著員工對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度。

在當(dāng)今大多數(shù)企業(yè)中，人們不再知道——甚至不再關(guān)心——他們的公司是什么或?yàn)槭裁词恰Ｔ谶@樣的環(huán)境中，領(lǐng)導(dǎo)者的作用迫在眉睫。顯然，他們必須保持對(duì)公司戰(zhàn)略重點(diǎn)制定過(guò)程的控制。但是，只有將戰(zhàn)略嵌入到更廣泛的組織初心中，戰(zhàn)略才能產(chǎn)生強(qiáng)烈而持久的情感依戀。

這就意味著要?jiǎng)?chuàng)建一個(gè)組織，使其成員能夠認(rèn)同它，為它感到自豪，并愿意為它做出承諾。簡(jiǎn)而言之，高級(jí)管理人員必須將經(jīng)濟(jì)實(shí)體的合同制員工轉(zhuǎn)變?yōu)橛谐跣牡慕M織的忠實(shí)成員。

二、樹(shù)立企業(yè)雄心

傳統(tǒng)上，高層管理者試圖通過(guò)具有說(shuō)服力的戰(zhàn)略分析邏輯，從智力上吸引員工。但是，以實(shí)操為框架、以合同為基礎(chǔ)的關(guān)系并不能激發(fā)員工的非凡努力和持續(xù)承諾，而這正是實(shí)現(xiàn)持續(xù)卓越績(jī)效所必需的。為此，公司需要關(guān)心員工、與組織有強(qiáng)烈情感聯(lián)系的員工。

建立這種聯(lián)系的方式經(jīng)常出現(xiàn)。目前流行的一種方式要求建立一種禪宗式的對(duì)戰(zhàn)略意圖的專注，以挑戰(zhàn)并最終戰(zhàn)勝不那么專注的對(duì)手。為了創(chuàng)造一種對(duì)獲勝的癡迷，高層管理者會(huì)確定一個(gè)具體的擴(kuò)展目標(biāo)（通常以競(jìng)爭(zhēng)術(shù)語(yǔ)定義），并通過(guò)一系列運(yùn)營(yíng)挑戰(zhàn)推動(dòng)組織向該目標(biāo)邁進(jìn)。

然而，這種技術(shù)的另一面是戰(zhàn)略近視和缺乏靈活性，因?yàn)榧す獍愕木劢褂锌赡芟拗贫皇墙夥沤M織。

三、吸引員工的注意和興趣

確定公司的初心，使其對(duì)員工具有個(gè)人意義是很難的。大多數(shù)這樣的聲明都過(guò)于含糊，對(duì)部門經(jīng)理來(lái)說(shuō)毫無(wú)用處，而且往往與現(xiàn)實(shí)脫節(jié)，甚至不可信。在美國(guó)電話電報(bào)公司，鮑勃-艾倫發(fā)現(xiàn)自己所領(lǐng)導(dǎo)的公司必須從受管制的公用事業(yè)公司的思維和行為方式轉(zhuǎn)變過(guò)來(lái)，而且是在行業(yè)動(dòng)蕩的情況下。正式的規(guī)劃過(guò)程將關(guān)鍵的戰(zhàn)略任務(wù)定義為在現(xiàn)有電信網(wǎng)絡(luò)上加載更多流量，并開(kāi)發(fā)產(chǎn)品以滿足新興信息通信業(yè)務(wù)的需求。但艾倫決定不以這種理性分析的方式來(lái)談?wù)揂T&T的初心。他也沒(méi)有選擇以競(jìng)爭(zhēng)為中心的戰(zhàn)略意圖——例如，對(duì)抗北方電信公司對(duì)AT&T本土市場(chǎng)的入侵——或未來(lái)信息高速公路和虛擬世界的廣闊愿景。相反，艾倫選擇了非常人性化的措辭，他說(shuō)公司"致力于成為世界上最善于將人們聚集在一起的公司，讓他們隨時(shí)隨地都能方便地相互聯(lián)系，并獲得他們想要和需要的信息和服務(wù)"。

這一簡(jiǎn)單的表述抓住了AT&T提供網(wǎng)絡(luò)連接以及隨之而來(lái)的信息和服務(wù)的目的，但語(yǔ)言簡(jiǎn)單、個(gè)性化，任何人都能理解。同樣重要的是，員工可以理解這樣的使命并引以為豪。

其他公司也通過(guò)重點(diǎn)發(fā)展核心能力取得了類似的效果。例如，在康寧公司，CEO杰米-霍頓向他的組織提出挑戰(zhàn)，要求在其卓越的技術(shù)能力之上，再加上對(duì)質(zhì)量的承諾，使公司成為真正的世界一流企業(yè)。對(duì)于一個(gè)感到士氣低落甚至被打敗的組織來(lái)說(shuō)，質(zhì)量承諾為重建組織自豪感和自信心提供了一個(gè)重點(diǎn)，同時(shí)也提升了一種關(guān)鍵的戰(zhàn)略能力。

四、讓組織參與進(jìn)來(lái)

企業(yè)抱負(fù)聲明只是獲得組織承諾這一更大過(guò)程的試金石。聲明必須足夠?qū)挿海匝?qǐng)——實(shí)際上是要求——組織參與解釋、完善并使其具有可操作性。在實(shí)踐中，這意味著要利用廣泛分布在公司各部門的知識(shí)和專長(zhǎng)。正如安迪-格魯夫在談到英特爾退出內(nèi)存業(yè)務(wù)以及邀請(qǐng)組織討論和辯論的重要性時(shí)所說(shuō)："作為一家微處理器公司，我們?cè)匠晒Γ驮诫y成為其他公司......。我們需要軟化高層的戰(zhàn)略重點(diǎn)，這樣我們才能從組織內(nèi)部產(chǎn)生新的可能性"。

對(duì)于許多高層管理人員來(lái)說(shuō)，軟化戰(zhàn)略重點(diǎn)并非易事。他們擔(dān)心組織會(huì)把這種做法理解為戰(zhàn)略模糊，或者更糟糕的是，優(yōu)柔寡斷。但是，當(dāng)高層管理者意識(shí)到他們并沒(méi)有放棄對(duì)戰(zhàn)略方向的責(zé)任，而是在提高戰(zhàn)略制定的質(zhì)量和戰(zhàn)略實(shí)施的幾率時(shí)，這些顧慮就會(huì)煙消云散。

例如，在美國(guó)電話電報(bào)公司，鮑勃-艾倫要求整個(gè)組織對(duì)"隨時(shí)隨地"這一刻意寬泛的表述進(jìn)行解釋和操作。他還創(chuàng)建了一個(gè)戰(zhàn)略論壇，邀請(qǐng)公司60名最高級(jí)管理人員參加每年舉行五次的為期兩三天的會(huì)議。他們?cè)跁?huì)上討論并完善AT&T的總體目標(biāo)和方向。

五、創(chuàng)造動(dòng)力

最高管理層面臨的第三個(gè)挑戰(zhàn)是建立和保持對(duì)本組織幫助制定的初心的承諾。每個(gè)人都需要相信，所闡述的雄心壯志是合理和可行的；它不僅僅是公共關(guān)系的空談或激勵(lì)性的炒作。高級(jí)管理人員通過(guò)對(duì)確定的初心做出切實(shí)的承諾，來(lái)證實(shí)這種信念。他們還為組織深處的人們提供了動(dòng)力，這種動(dòng)力來(lái)自于取得的明顯進(jìn)步。

杰米-霍頓任命了公司一位最有能力、最受尊敬的高級(jí)經(jīng)理來(lái)領(lǐng)導(dǎo)康寧的質(zhì)量工作，這表明了他對(duì)康寧質(zhì)量事業(yè)的認(rèn)真態(tài)度。此外，盡管財(cái)政狀況十分拮據(jù)，霍頓仍撥款500萬(wàn)美元成立了一個(gè)新的質(zhì)量研究所，負(fù)責(zé)領(lǐng)導(dǎo)大規(guī)模的教育和組織發(fā)展計(jì)劃。他還承諾將培訓(xùn)時(shí)間提高到每位員工總工作時(shí)間的5%。康寧的質(zhì)量計(jì)劃很快就實(shí)現(xiàn)了赫頓的目標(biāo)。正如一位執(zhí)行委員會(huì)成員所說(shuō)："它不僅僅是提高了質(zhì)量。它讓我們的員工重新找回了自尊和自信。

鮑勃-艾倫還以實(shí)際承諾來(lái)支持他的企業(yè)雄心。戰(zhàn)略論壇的討論得出的結(jié)論是，"隨時(shí)隨地將人們聚集在一起"需要對(duì)幾種互補(bǔ)的信息技術(shù)進(jìn)行重大投資，這些技術(shù)在新的通信高速公路上可能會(huì)變得至關(guān)重要。因此，公司決定以75億美元收購(gòu)NCR公司，以126億美元收購(gòu)McCaw Cellular公司，這些決定有力地證明了公司愿景的合理性，同時(shí)也在精神上激發(fā)了人們對(duì)這一愿景可行性的信心。

六、輸入組織價(jià)值觀

沒(méi)有什么比公司定義和衡量業(yè)績(jī)的方式更能有力或公開(kāi)地表明公司的立場(chǎng)了。大多數(shù)公司幾乎完全以財(cái)務(wù)結(jié)果為中心：成為行業(yè)第一或第二的戰(zhàn)略目標(biāo)使公司有理由施加壓力，以實(shí)現(xiàn)銷售額增長(zhǎng)15%的預(yù)算目標(biāo)。而這一目標(biāo)又是公司在十年中期實(shí)現(xiàn)凈資產(chǎn)收益率達(dá)到20%這一總體目標(biāo)的關(guān)鍵。

如果管理者對(duì)這些量化目標(biāo)的興趣減退，或者出現(xiàn)組織疲憊的跡象，高層管理者往往會(huì)以一種更有吸引力的方式提出目標(biāo)，例如與高杠桿激勵(lì)計(jì)劃掛鉤，或者以真實(shí)或人為的危機(jī)為動(dòng)機(jī)。

但通常情況下，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者只是繼續(xù)對(duì)初心進(jìn)行更詳細(xì)的解釋和論證，希望在理解之后能夠接受。通用電氣的杰克-韋爾奇希望通過(guò)對(duì)其苛刻的利潤(rùn)目標(biāo)進(jìn)行更詳細(xì)的解釋來(lái)建立對(duì)這些目標(biāo)的承諾，但結(jié)果卻事與愿違。1988年，韋爾奇向高層管理人員做了一次高度精煉的演講，他把公司描繪成一個(gè)"增長(zhǎng)引擎"，由創(chuàng)造和運(yùn)用資金的平衡能力提供動(dòng)力。盡管韋爾奇魅力非凡，但他還是沒(méi)能引起人們的興趣、興奮和承諾。相反，他夸張而又刻板的形象反而增加了一些部門經(jīng)理對(duì)公司的挫敗感和疏離感，而這家公司已經(jīng)讓他們感到很吃力了。韋爾奇的演講證實(shí)了他們的感覺(jué)，即他們不過(guò)是一臺(tái)永動(dòng)機(jī)中的齒輪。

盡管實(shí)現(xiàn)可接受的財(cái)務(wù)目標(biāo)對(duì)公司的生存顯然很重要，但目標(biāo)投資回報(bào)率卻很少能激勵(lì)組織采取行動(dòng)。要想讓員工為實(shí)現(xiàn)公司目標(biāo)而付出超常努力，就必須讓他們認(rèn)同這些目標(biāo)。正如一位心懷不滿的經(jīng)理所說(shuō)："強(qiáng)調(diào)我們必須追求的目標(biāo)是好的，但我們也需要知道我們的立場(chǎng)是什么。

要想讓員工為實(shí)現(xiàn)公司目標(biāo)而付出超常努力，

就必須讓他們認(rèn)同這些目標(biāo)。

強(qiáng)調(diào)目標(biāo)是什么沒(méi)有問(wèn)題，

但人們也需要知道公司代表著什么。

確定、交流和塑造組織價(jià)值觀比闡述戰(zhàn)略愿景更加困難，因?yàn)樗^少依賴分析和邏輯，而更多依賴情感和直覺(jué)。此外，盡管每家成熟的公司都有一套自己的信念和理念，但這些信念和理念通常都是隱性的。有些公司甚至壓制這些信念和理念，以免分散員工對(duì)業(yè)務(wù)議程的注意力或冒犯持有其他觀點(diǎn)的人。財(cái)務(wù)目標(biāo)之所以成為流行的績(jī)效衡量標(biāo)準(zhǔn)，部分原因在于它們"安全"；人們不會(huì)對(duì)它們提出異議。

那些能更大膽地堅(jiān)持自己立場(chǎng)的公司，通常都能吸引和留住認(rèn)同其價(jià)值觀的員工，并使他們更深入地致力于體現(xiàn)這些價(jià)值觀的組織。"ABB負(fù)責(zé)輸配電業(yè)務(wù)的集團(tuán)執(zhí)行副總裁戈蘭-林達(dá)爾認(rèn)為："歸根結(jié)底，管理人員忠于的不是某個(gè)老板，甚至不是某個(gè)公司，而是他們所信奉并感到滿意的一套價(jià)值觀"。

在英國(guó)的美容產(chǎn)品零售商美體小鋪，公司與員工信念之間的這種強(qiáng)大一致性體現(xiàn)得淋漓盡致。創(chuàng)始人安妮塔-羅迪克闡述了一套強(qiáng)大而清晰的經(jīng)營(yíng)理念，她承認(rèn)自己的理念"很古怪"。盡管如此，她所創(chuàng)造的價(jià)值觀還是吸引了一批員工（以及一批顧客），他們認(rèn)同該公司對(duì)環(huán)保事業(yè)的承諾，以及公司可以成為社會(huì)變革推動(dòng)者的信念。羅迪克這樣描述她的做法："大多數(shù)企業(yè)一直關(guān)注利潤(rùn)、利潤(rùn)、利潤(rùn)。我認(rèn)為這非常乏味。我希望創(chuàng)造一種動(dòng)力和激情，將人們與公司緊密聯(lián)系在一起。特別是對(duì)于年輕人，你必須想方設(shè)法抓住他們的想象力。你要讓他們覺(jué)得自己在做一件重要的事情。如果我們只是賣洗發(fā)水和沐浴露，我永遠(yuǎn)不會(huì)有這種動(dòng)力。

社會(huì)利他主義并不是讓員工與公司產(chǎn)生強(qiáng)烈情感聯(lián)系的唯一方法。問(wèn)問(wèn)林肯電氣的經(jīng)理們，他們的小公司是如何超越西屋公司和空氣公司等巨頭，在競(jìng)爭(zhēng)激烈的焊接設(shè)備和用品行業(yè)獨(dú)占鰲頭的。林肯電氣公司的經(jīng)理們將公司的成功主要?dú)w功于一種理念，這種理念使他們培養(yǎng)出了行業(yè)內(nèi)最具生產(chǎn)力的員工隊(duì)伍。林肯電氣公司建立在對(duì)無(wú)拘無(wú)束的資本主義力量的堅(jiān)定信念之上，由一個(gè)高度杠桿化的激勵(lì)計(jì)劃驅(qū)動(dòng)，該計(jì)劃保留了許多19世紀(jì)計(jì)件工資制度的特征。該計(jì)劃之所以能夠存活下來(lái)，是因?yàn)楣疚膯T工都非常認(rèn)同林肯對(duì)個(gè)人責(zé)任和純粹任人唯賢的堅(jiān)定信念。

對(duì)于那些對(duì)自己的主張不夠明確和一致的公司來(lái)說(shuō)，挑戰(zhàn)是艱巨的，但仍然是可以實(shí)現(xiàn)的。再次借鑒研究中的經(jīng)驗(yàn)，我們?yōu)楦邔庸芾碚呖偨Y(jié)了三條經(jīng)驗(yàn)。首先，圍繞公司現(xiàn)有的價(jià)值觀和信仰體系建立新的理念。其次，保持個(gè)人在這項(xiàng)活動(dòng)中多年的高度參與。第三，將廣泛的哲學(xué)思考轉(zhuǎn)化為可見(jiàn)和可衡量的目標(biāo)。

七、以核心價(jià)值觀為基礎(chǔ)

如今，公司的文化——它所體現(xiàn)的價(jià)值觀——影響著管理者的決策和選擇，這已是不爭(zhēng)的事實(shí)。因此，一些CEO正在使用他們?cè)?jīng)用來(lái)降低利潤(rùn)目標(biāo)的說(shuō)教方法來(lái)改變公司的價(jià)值觀。此外，他們?cè)噲D將這些新的價(jià)值觀強(qiáng)加于人的頻率，幾乎與他們過(guò)去修改預(yù)算目標(biāo)的頻率相同。其結(jié)果是，組織中出現(xiàn)了一種憤世嫉俗的情緒，把任何新舉措都當(dāng)作"本月文化"敷衍了事。

不能通過(guò)速成計(jì)劃灌輸新的價(jià)值觀，也不能在沒(méi)有仔細(xì)考慮對(duì)組織及其成員之間關(guān)系的影響的情況下，就拋棄或顛覆現(xiàn)有的信仰體系。事實(shí)上，大多數(shù)公司的初心應(yīng)該是在現(xiàn)有價(jià)值觀的基礎(chǔ)上揚(yáng)長(zhǎng)避短，而不是對(duì)價(jià)值觀進(jìn)行徹底改變。在必須進(jìn)行價(jià)值觀對(duì)抗的情況下，需要的是小心謹(jǐn)慎，而不是大肆攻擊。

請(qǐng)看康寧公司。1983年，杰米-赫頓就任康寧公司領(lǐng)導(dǎo)時(shí)，康寧公司正處于困難時(shí)期。一次重大重組使康寧的全球員工人數(shù)從45,000人減少到30,000人。康寧的核心業(yè)務(wù)（主要是成熟的細(xì)分市場(chǎng)）受到了外國(guó)競(jìng)爭(zhēng)者的沖擊。更糟糕的是，全球經(jīng)濟(jì)衰退似乎預(yù)示著康寧公司的財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)將長(zhǎng)期下滑。在公司內(nèi)部，一種漂泊感和信心缺失正在侵蝕長(zhǎng)期以來(lái)將員工與康寧緊密聯(lián)系在一起的家庭式氛圍。

霍頓知道，他必須消除多年來(lái)在康寧維持鄉(xiāng)村俱樂(lè)部文化的家長(zhǎng)式作風(fēng)。但他也明白，公司現(xiàn)有的、但基本上是隱性的價(jià)值體系——例如，對(duì)個(gè)人的尊重和對(duì)誠(chéng)信的承諾——非常重要，也很有價(jià)值。他希望強(qiáng)調(diào)這些價(jià)值觀，并使其更加突出重點(diǎn)。

霍頓還希望增加其他一些他認(rèn)為對(duì)康寧未來(lái)的自我認(rèn)同非常重要的價(jià)值觀。于是，他開(kāi)始談?wù)撈髽I(yè)領(lǐng)導(dǎo)力和績(jī)效問(wèn)責(zé)制的重要性，這不僅是因?yàn)樗鼈冊(cè)谛鲁霈F(xiàn)的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中至關(guān)重要，而且還因?yàn)樗鼈兎从沉怂Ｍ目祵幮乱淮鷨T工的信仰體系。漸漸地，霍頓將這些新的價(jià)值觀與舊的價(jià)值觀疊加在一起。

八、播種信息

樹(shù)立新的價(jià)值觀需要的不僅僅是鼓舞人心的演講。演講充其量只能確認(rèn)高級(jí)管理人員日常行為所傳遞的信息。管理就是信息，演講只是喚起人們對(duì)它的關(guān)注。

霍頓給自己定下的任務(wù)是，每個(gè)季度走訪十家不同的公司機(jī)構(gòu)，"交談、傾聽(tīng)、感受氣氛"。在這些訪問(wèn)中，他重申了康寧的新價(jià)值觀，并講述了反映其影響力的故事。不過(guò)，這并不只是說(shuō)說(shuō)而已。霍頓將抽象的表述轉(zhuǎn)化為行動(dòng)，使其成為現(xiàn)實(shí)，并與組織的所有成員息息相關(guān)。例如，為了表明他對(duì)績(jī)效問(wèn)責(zé)的嚴(yán)肅態(tài)度，他終止了任何未達(dá)到公司目標(biāo)的預(yù)算報(bào)告。此外，他還將廣泛的理想主義價(jià)值觀融入到行動(dòng)方案中——例如，一項(xiàng)旨在打破公司對(duì)女性、少數(shù)民族和非美國(guó)公民的玻璃天花板的方案。最后，他確保公司的商業(yè)戰(zhàn)略與其核心價(jià)值觀保持一致。他剝離或分拆了與公司宣稱的市場(chǎng)和技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)者身份不符的業(yè)務(wù)。

九、衡量進(jìn)展

許多公司盡管盡了最大努力，但還是發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)要?jiǎng)?wù)阻礙或侵蝕了他們努力建立的價(jià)值觀。原因在于，這些目標(biāo)和目的不可避免地要量化，而價(jià)值觀聲明通常既沒(méi)有明確界定的目標(biāo)，也沒(méi)有令人滿意的衡量其完成情況的方法。不可避免的是，"硬"擠掉了"軟"，對(duì)理想價(jià)值觀的承諾也隨之消散。

與許多公司一樣，康寧公司長(zhǎng)期以來(lái)一直讓財(cái)務(wù)結(jié)果主宰著公司的目標(biāo)，因此一直以增長(zhǎng)、盈利能力和投資回報(bào)率來(lái)衡量公司的業(yè)績(jī)。霍頓意識(shí)到，康寧需要一種同樣引人注目的方法來(lái)跟蹤實(shí)現(xiàn)新文化的進(jìn)展情況。

在描述他希望康寧成為什么樣的公司時(shí)，霍頓反復(fù)使用"世界一流公司"這樣的字眼。為了確保這不是一句空話，他制定了一個(gè)公司目標(biāo)：到20世紀(jì)90年代中期，康寧公司將被廣泛公認(rèn)為世界上最受尊敬的公司之一，例如，康寧公司將入選《財(cái)富》年度CEO民意調(diào)查"美國(guó)最受贊賞的公司"。這一標(biāo)準(zhǔn)不僅包括出色的財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)，還包括在質(zhì)量、創(chuàng)新和企業(yè)責(zé)任等方面的卓越表現(xiàn)。同樣重要的是，員工可以認(rèn)同這一標(biāo)準(zhǔn)，并為實(shí)現(xiàn)這一標(biāo)準(zhǔn)而感到自豪。

十、賦予員工工作的意義

歸根結(jié)底，每個(gè)人都會(huì)從作為組織一員所獲得的個(gè)人成就感中汲取最基本的目的感。創(chuàng)造這種成就感是高級(jí)管理者在努力制定充滿活力的企業(yè)宗旨時(shí)面臨的第三個(gè)挑戰(zhàn)。教會(huì)、社區(qū)甚至家庭等曾經(jīng)為個(gè)人提供身份認(rèn)同、歸屬感、意義和支持的機(jī)構(gòu)，正在受到侵蝕。工作場(chǎng)所正在成為實(shí)現(xiàn)個(gè)人價(jià)值的主要途徑。管理者需要認(rèn)識(shí)到并應(yīng)對(duì)這樣一個(gè)現(xiàn)實(shí)：?jiǎn)T工不僅想為公司工作，他們還想屬于某個(gè)組織。公司不僅僅是提供工作，還可以幫助人們賦予生活意義。

員工不僅僅想為公司工作。

他們希望屬于一個(gè)組織。

要實(shí)現(xiàn)忠于職守的員工的價(jià)值，組織必須將其偉大的想法和大膽的舉措落實(shí)到個(gè)人層面。高級(jí)管理人員必須建立并保持公司與每位員工之間的聯(lián)系。這并不是說(shuō)北美公司必須從其特有的非個(gè)人合同轉(zhuǎn)向日本的終身雇傭模式。但這種聯(lián)系確實(shí)意味著一種相互承諾，在這種承諾中，雇主不是把雇員當(dāng)作需要控制的成本，而是當(dāng)作需要開(kāi)發(fā)的資產(chǎn)。員工則不僅要投入時(shí)間，還要投入精力，盡可能地提高公司的效率和競(jìng)爭(zhēng)力。簡(jiǎn)而言之，我們的目的是將員工與公司的關(guān)系從"為公司工作"轉(zhuǎn)變?yōu)?屬于組織"。這就是雇傭軍與海軍陸戰(zhàn)隊(duì)之間的區(qū)別。

在我們所研究的那些最善于建立這種新型關(guān)系的公司中，高層管理者重點(diǎn)開(kāi)展了三項(xiàng)活動(dòng)。他們認(rèn)可員工的貢獻(xiàn)，把他們當(dāng)作寶貴的財(cái)富。他們致力于最大限度地提供個(gè)人成長(zhǎng)和發(fā)展的機(jī)會(huì)。他們確保每個(gè)人不僅了解自己的角色如何與公司的整體組織初心相匹配，而且了解自己如何為實(shí)現(xiàn)這一初心做出個(gè)人貢獻(xiàn)。

十一、表彰個(gè)人成就

隨著公司規(guī)模的擴(kuò)大和復(fù)雜程度的增加，員工會(huì)覺(jué)得自己更像是機(jī)器上的齒輪，而不是團(tuán)隊(duì)中的一員。為了保持一定的人情味，公司可能會(huì)出版內(nèi)部通訊、贊助社交活動(dòng)或?qū)嵤┬蓍e著裝規(guī)定。但這些做法的影響很少是顯著或持久的。事實(shí)上，它們的存在本身就凸顯了組織的尷尬和不近人情，只能以機(jī)械化的方式滿足人的需求。

此外，雖然大多數(shù)高級(jí)管理人員都知道有必要表彰和慶祝明星員工的重大貢獻(xiàn)，但很少有人意識(shí)到表彰那些支撐組織發(fā)展的員工持續(xù)努力的重要性。全球最大的家居用品制造商和零售商宜家家居就是一個(gè)例外。即使在公司發(fā)展到在20個(gè)國(guó)家擁有近50,000名員工之后，創(chuàng)始人英格瓦-坎普拉德仍然試圖走訪連鎖店的75家分店，與每一位員工見(jiàn)面。他經(jīng)常會(huì)邀請(qǐng)店里的員工在打烊后留在店內(nèi)餐廳共進(jìn)晚餐。按照慣例，一線員工先去自助餐廳，然后是經(jīng)理，最后才是坎普拉德。他會(huì)巡視并向?yàn)樗ぷ鞯娜颂岢霰頁(yè)P(yáng)、鼓勵(lì)和建議。

個(gè)人認(rèn)可必須體現(xiàn)真正的尊重。第一線的員工很快就能識(shí)別出空洞的公關(guān)姿態(tài)或操縱企圖。安迪-格魯夫在20世紀(jì)80年代中期內(nèi)存產(chǎn)品血洗英特爾時(shí)，采取了非常措施挽留員工，從而建立了巨大的信譽(yù)和商譽(yù)。格魯夫盡可能多地挽留那些為英特爾創(chuàng)建了這一業(yè)務(wù)的員工，將他們視為真正的公司資產(chǎn)。為了避免裁員，他首先選擇將英特爾公司20%的股份出售給IBM公司，以便為公司度過(guò)危機(jī)提供資金。接著，他實(shí)施了"125%解決方案"，要求員工每周無(wú)償多工作10個(gè)小時(shí)。隨后，他又實(shí)施了"90%方案"，即全面減薪10%，以盡量減少離職。之后，面對(duì)2億美元的虧損，格魯夫才采取了裁員措施。

通過(guò)這些真正尊重和關(guān)心員工個(gè)人的行動(dòng)，高級(jí)管理人員為相互承諾奠定了基礎(chǔ)。然后，他們可以在此基礎(chǔ)上，對(duì)組織所有成員的成長(zhǎng)和發(fā)展表現(xiàn)出同等的關(guān)注。

十二、致力于培養(yǎng)員工

隨著公司裁員、重組和縮減規(guī)模，原本就感到疏遠(yuǎn)和離心離德的員工變得更加失望，甚至憤世嫉俗。裁員往往是承諾個(gè)人機(jī)會(huì)的宏偉企業(yè)愿景的后果。公司大肆宣揚(yáng)與組織成員之間的"伙伴關(guān)系"，然后就給他們發(fā)粉紅紙條。在員工確信未來(lái)會(huì)給他們帶來(lái)新的機(jī)遇之前，他們不太可能對(duì)新的目標(biāo)或價(jià)值觀做出承諾，這并不奇怪。

公司大肆宣揚(yáng)與員工的伙伴關(guān)系。

然后就用粉紅紙條潑他們冷水。

高層管理者必須從更廣闊的視角看待員工的培訓(xùn)與發(fā)展，并做出比以往更堅(jiān)定的承諾。公司必須發(fā)展員工的個(gè)人成長(zhǎng)能力，而不是簡(jiǎn)單地培訓(xùn)員工的工作技能。安妮塔-羅迪克用她豐富多彩的方式解釋了美體小鋪建立教育中心的決定，該中心不僅提供有關(guān)公司產(chǎn)品、皮膚護(hù)理和客戶服務(wù)的課程，還提供有關(guān)社會(huì)學(xué)、艾滋病、老齡化和城市生存等主題的課程。"羅迪克說(shuō)："你可以訓(xùn)練狗。"我們想教育我們的員工，幫助他們充分發(fā)揮潛力。

丹麥ISS公司CEO 保羅-安卓森認(rèn)為，他的商業(yè)清潔企業(yè)之所以能夠發(fā)展成為一家價(jià)值20億美元、在16個(gè)國(guó)家擁有11.4萬(wàn)名員工的企業(yè)，原因之一就是他對(duì)工人的尊重，并通過(guò)投資于工人的發(fā)展來(lái)支持這種尊重。盡管公司總部只有50人，但仍堅(jiān)持權(quán)力下放的理念，集中管理培訓(xùn)工作。安卓森認(rèn)為，培訓(xùn)是將員工轉(zhuǎn)變?yōu)閷I(yè)人員的關(guān)鍵。除了教授員工基本的工作技能外，他還將培訓(xùn)作為"關(guān)懷的體現(xiàn)"，以此激勵(lì)員工、凝聚員工并給予員工信心。例如，針對(duì)清潔隊(duì)主管的培訓(xùn)分為五個(gè)階段，包括基本技能和更廣泛的主題，如財(cái)務(wù)知識(shí)、人際交往技巧、問(wèn)題解決和客戶關(guān)系。這些曾經(jīng)被認(rèn)為只是工作幫派老大的人，如今已成長(zhǎng)為高效的團(tuán)隊(duì)建設(shè)者和新業(yè)務(wù)的創(chuàng)造者。ISS的勞動(dòng)力流動(dòng)率比行業(yè)平均水平低40%，其清潔人員已成為公司創(chuàng)新實(shí)踐和創(chuàng)業(yè)理念的重要來(lái)源。

十三、培養(yǎng)個(gè)人主動(dòng)性

在少數(shù)公司中，個(gè)人努力和個(gè)人貢獻(xiàn)仍然是組織流程的基石。3M公司就是其中之一。20世紀(jì)20年代，3M公司因開(kāi)發(fā)出防水砂紙和膠帶而扭轉(zhuǎn)了命運(yùn)，自那時(shí)起，3M公司的管理層就非常重視公司內(nèi)部創(chuàng)業(yè)者的巨大潛力。管理層建立了一種文化，承認(rèn)個(gè)人的主動(dòng)性是公司發(fā)展的源泉，并通過(guò)政策和程序確認(rèn)和制度化了這一堅(jiān)定的信念。例如，"15%規(guī)則"允許員工將最多15%的時(shí)間花在他們認(rèn)為對(duì)公司有潛力的私下項(xiàng)目上。隨著"盜版創(chuàng)新"發(fā)展成為主要業(yè)務(wù)，公司的民間傳說(shuō)中充滿了創(chuàng)業(yè)英雄的故事，他們的影響是直接而具體的。通過(guò)這些故事和公司的組織架構(gòu)，3M保持了一種極具激勵(lì)性的信念，即個(gè)人努力非常重要，并對(duì)公司業(yè)績(jī)產(chǎn)生實(shí)際影響。

同樣，在總部位于東京的品牌包裝食品公司花王（Kao），CEO丸田芳夫通過(guò)多種方式，建立了一種摒棄專制、培養(yǎng)個(gè)人主動(dòng)性的組織文化和管理理念。首先，公司公開(kāi)共享信息；每個(gè)人都能知道任何人都能知道的事情，并能利用這些信息更有效地完成自己的工作。此外，花王的內(nèi)部環(huán)境鼓勵(lì)合作，"教"與"學(xué)"是每個(gè)員工的主要職責(zé)。最后，花王的決策過(guò)程是公開(kāi)透明的，在開(kāi)放的空間里，擁有相關(guān)知識(shí)和專長(zhǎng)的人都能參與其中，而不是被拒之門外。通過(guò)將自己的理念轉(zhuǎn)化為規(guī)范和實(shí)踐，Maruta建立了一種組織環(huán)境，在這種環(huán)境中，上至一線員工，下至普通員工，都知道自己與公司的整體目標(biāo)息息相關(guān)，并為之做出貢獻(xiàn)。

十四、從經(jīng)濟(jì)實(shí)體到社會(huì)機(jī)構(gòu)

將自己視為公司戰(zhàn)略設(shè)計(jì)者的高級(jí)管理人員與將自己的任務(wù)更廣泛地定義為塑造機(jī)構(gòu)初心的高級(jí)管理人員之間存在著根本的哲學(xué)差異。戰(zhàn)略制定者認(rèn)為，他們所領(lǐng)導(dǎo)的公司是追求利潤(rùn)最大化的實(shí)體，在龐大而復(fù)雜的社會(huì)環(huán)境中扮演著狹義的角色。在他們看來(lái)，公司只是更廣闊市場(chǎng)中經(jīng)濟(jì)交換的媒介。它們依附于股東、客戶、員工和更大的社區(qū)，而戰(zhàn)略的目的就是管理這些往往相互沖突的依附關(guān)系，為公司帶來(lái)最大利益。

這種最低限度、被動(dòng)和自私的定義嚴(yán)重低估了現(xiàn)實(shí)。公司是現(xiàn)代社會(huì)最重要的機(jī)構(gòu)之一，甚至是最重要的機(jī)構(gòu)。今天的公司不僅僅是一個(gè)企業(yè)。作為資源和知識(shí)的重要寶庫(kù)，公司肩負(fù)著通過(guò)不斷提高生產(chǎn)力和競(jìng)爭(zhēng)力來(lái)創(chuàng)造財(cái)富的重大責(zé)任。此外，公司在定義、創(chuàng)造和分配價(jià)值方面的責(zé)任使其成為社會(huì)變革的主要推動(dòng)者之一。在微觀層面，公司是社會(huì)互動(dòng)和個(gè)人成就的重要場(chǎng)所。

初心體現(xiàn)了一個(gè)組織對(duì)其與不同利益攸關(guān)方之間相互依存關(guān)系的認(rèn)識(shí)。簡(jiǎn)而言之，初心是公司對(duì)其廣泛界定的責(zé)任的道德回應(yīng)，而不是利用商業(yè)機(jī)會(huì)的非道德計(jì)劃。

高層管理者在建立目的感方面的三個(gè)方面的任務(wù)是相互依存和共同加強(qiáng)的。如果企業(yè)的雄心壯志開(kāi)始專注于公司狹隘的自身利益，那么當(dāng)初心與更廣泛的人類愿望聯(lián)系在一起時(shí)，它最終會(huì)失去激動(dòng)、支持和承諾。當(dāng)組織價(jià)值觀僅僅是為自己服務(wù)時(shí)，企業(yè)很快就會(huì)失去認(rèn)同感和自豪感，而這種認(rèn)同感和自豪感不僅能吸引員工，還能吸引客戶和其他人。而當(dāng)管理層對(duì)員工想法和意見(jiàn)的尊重和關(guān)注淡化時(shí)，積極性和承諾也會(huì)隨之消退。

初心——而非戰(zhàn)略——是一個(gè)組織存在的理由。界定和闡明初心必須是最高管理層的首要職責(zé)。

編輯 | Weizheng

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