一個團隊為什么要學習？彼得圣吉說：在一個團隊中，每個成員的智商都在120，但是為什么他們的集體智商卻只有62，因為他們缺乏團隊學習能力，一個團隊如果不能形成一個有機整體，不能通過持續的共同學習來提升集體智慧，再優秀的個體組成的團隊，都只是一盤散沙。團隊學習的目標是激發集體智慧和協同校正，開發團隊能力。

前面我們介紹了打造一個學習型組織需要五項修煉：系統思維，自我超越、心智模式、共同愿景、團隊學習。今天我們就介紹團隊學習。今天很多組織都在強調學習，甚至把組織學習變成了一種要求，量化為了績效考核目標，這就是學習型組織馬，其實這恰恰相反。如果把學習變成了一種要求，反而會傷害個體的學習動機和學習熱情，從而遭到抵制。

關于如何打造一個學習型組織，彼得·圣吉在書里面給了很多具體的實踐方法，而今天我們主要介紹兩個理念：一個是懸掛假設，一個是消除防衛心態，它們是打造學習型組織的重要前提。

首先，什么是懸掛假設呢？我們每個人表達觀點，其實背后都有一些根本的假設，這些假設就是每個人表達觀點的根本出發點。比如有同學問我，自己剛剛失業了，感覺自己跌入了人生的低谷，應該怎么走出來？在這個問題中，其實他就把失業等同于失敗，把人生隱喻為攀登高峰了，所以才有失業就意味著跌入低谷。這些都是我們的假設，當你跳出了這些基本假設，才能跳出自己思維的局限性，去重新看待和解決問題。

再比如，有位朋友說 “剛和戀人分手了，感覺自己的世界就此崩塌了，以后可能再也遇不到合適的人了，我該怎么辦？” 在這個問題背后同樣存在一些基本假設。比如，這位朋友潛意識里就將擁有一段戀愛關系，當成是自己人生和幸福的核心要素，好像一旦失去了愛情，整個生活就失去了意義。但其實正是這些基本的假設，阻礙了我們探索更廣泛的人生意義。每個人內心都有很多信念和假設。要進行學習成長，就要去反思和質疑這些基本假設。

而在所有這些假設中，有一個根本的假設是關于“身份假設”，也就是自己對自己的身份認同，這是一種更加隱蔽的假設。比如很多中年人很喜歡說教，有意無意去教育和指導其他人的生活，這是因為他有一種長者或老師的身份假設。這種身份假設在日常生活中很常見，它常常會通過語言隱蔽地表現出來。有一個例子說，當你正在戒煙，有朋友遞給你一支煙，你會怎么說。第一個人說：不用了，我正在戒煙；第二個人說：不用了，我不抽煙。第一個人的回答中，其實強調自己還是一個煙民，而第一個回答中就已經不是煙民了，這是一種更強烈的身份認同。同樣在團隊溝通、合作和協調中，我們需要反思自己思維和語言中的哪些基本假設。它們可能是阻礙我們有效思考的絆腳石。

其次，我們講講去掉防衛心態。在企業中或者在日常生活中，當我面對質疑、挑戰，我們都會本能地開啟防御機制，甚至進入攻防的節奏。這也是很多企業在開會的時候，經常爭得面紅耳赤，相互把對方視為敵人，他們的目標常常不是解決問題，而是贏得對方。

習慣性防衛從進化上來說，是源自我們對生存的恐懼，恐懼本能是與生俱來的重要本能，但是它卻常常成為我們有效思考的障礙。彼得圣吉舉了一個例子，有一位強勢CEO抱怨說，他的組織里沒有“真正的領導人才”。他覺得他的公司里都是些俯首帖耳，只懂得順從的人，沒有承諾投入的遠見卓識之士。他覺得自己有嫻熟的溝通能力，又善于承擔風險，所以感到特別失落和煩惱。但彼得圣吉說，其實，他暢談他的愿景時，是如此明晰有力、才氣逼人，周圍的人都有畏懼三分的脅迫感，所以他的觀點很少受到公開的挑戰。他可能不認為這種強勢是一種防衛策略，但如果認真檢討，他就會看到其效果恰恰如此。

在日常工作和生活中，最有效的防衛，就像這位CEO一樣，是看不見的，甚至表現為進攻。在公司中管理者往往會表現得自信滿滿，甚至咄咄逼人，總是表現得一切盡在掌控中的樣子，因為如果不這樣，他可能會認為是軟弱和無能，但是這恰恰是一個人的弱點。我們常常用外表的強硬的立場，來展現自己的自信，但其實這恰恰是脆弱而不是自信，因為他要保護自己的自信，就必須拒絕接觸不同的觀點，避免外來的影響。

正如《道德經》中老子說：人之生也柔弱，其死也堅強。草木之生也柔脆，其死也枯槁。其實，真正內心強大而自信的人，常常表現得謙遜而柔韌，他們可以面對任何挑戰和質疑，而不是用自信和強硬，來掩蓋自己的無知和脆弱。

好了，以上我們簡單介紹了保持團隊學習的兩個條件：懸掛假設，去掉防衛心態。更多精彩內容，推薦大家閱讀原著《第五項修煉》。