作者：長橋社區@ 戴某DEMO

海豚君授權發布

混長橋社區的橋友們應該多多少少都聽過長橋社區大佬戴某DEMO，一個在互聯網行業摸爬滾打多年，從電商、到外賣、到視頻……，是中國互聯網起伏的一線弄潮人，也是與海豚君把酒狂侃的好兄弟。面對外賣市場風云再起，互聯網老兵不吐不快，海豚君有幸獨家發布戴兄的萬字長文。

由于文章過長，海豚君把這篇外賣的分析雄文分成了上下兩篇，第一篇重在通過一問一答的分析，先全景性理解外賣市場和京東做外賣的背景。第二篇重點做競爭分析。

要和戴兄交流的同仁，可加他個人微信“iamdaijia”，加好友備注“京東外賣交流”。

廢話不多，直接上正文：

一、京東進入外賣等新領域的戰略意圖是怎樣的?

京東近期在外賣領域的布局，與其當前所面臨的業務困境密切相關。國內電商市場目前主要由七大平臺主導，包括淘寶、京東、拼多多、 抖音、快手、小紅書以及微信視頻號。這些平臺之間競爭激烈，流量增量獲取難度顯著加大。

京東在這一格局中的短板在于流量較少，且DAU遠遠小于MAU，意味著它的工具屬性更強，目前現有用戶和流量更多依賴存量運營，消費需求也就更容易被其他產品形態的競對截流。

為了應對這一問題，京東重新啟動了此前被否決的一些業務提案，例如外賣、出行以及共享 充電寶等，這些新業務首在通過拓展新的流量入口來提升整體流速和用戶活躍度。例如，在 2022 年時，這些提案曾因成本高昂及驗證周期較長而被擱置。但隨著競爭環境變化，這類

舉措成為京東獲取新增用戶和提升平臺活躍度的重要手段。

同時，我們也看到京東從十年前就開始嘗試被視作自己一畝三分地的即時零售，被美團在去年發力做到了峰值1800W單/天的量級；過往持續重投入倉儲多年的京東，一直牢牢占據著電商領域「快」的心智，這個心智卻在美團依靠外賣業務鍛造出的即時履約網絡面前，迅速的被稀釋了。

在科技零售領域，極少數還能保持著相對高速增長的即時零售，雙方肯定都不會輕易松口，也都會天然的默認這是自己的一畝三分地。

這塊市場的未來競爭格局，籠罩在一層迷霧之中，就像莆中說的，京東也肯定不是最后一家；

PS：關于即時配送的第一心智， 不防 做個思想實驗：想想看自己買個東西，急著用，你第一個念頭蹦出來是在哪兒買？為什么蹦出來的是它？這樣，或許就能理解，大家為啥要爭著做一些事情了。

二、京東外賣命運軌跡可能會是什么樣的？

根據了解到的管理層規劃，京東對該項目設定了兩年的考核周期，以每兩年為單位進行評估。

其中第一年重點放在模型落地及直營城市基建搭設，這一階段相對容易達標;

第二年的考核重點則集中于訂單量和交易規模，并要求通過燒錢策略搶占市場份額，因此今年將成為關鍵節點。

如果未能達到預期目標，根據過往經驗「京喜等」可能會調整資源投入力度甚至終止項目。

電商平臺運營外賣業務最大的難點在于撬動消費者心智。在美團、餓了么等平臺深耕十 余年的背景下，大多數消費者已經形成固定認知，要改變這一行為習慣需要付出巨大代價。 此外，由于企業文化差異以及團隊執行思維不同，也可能導致經驗無法完全復用。

例如，目前負責該項目的是來自美團背景的管理團隊，他們是否能夠成功將過往經驗遷移到京東體系內仍存疑慮。同時，在疫情期間錯失最佳窗口期(2022 年前后)，進一步增加了后續推廣難度。管理層對外賣業務的態度是積極配合，包括審批預算等方面均表現出較強支持力度。

然而，與其他創新業務(如直播、百億補貼、社區團購)相比，外賣的難度系數相對較低。例 如，在供應鏈擴張方面，社區團購需要 2 至 3 年的時間簽約兩三千家門店或工廠，而外賣商家的觸達周期顯著縮短，例如全國范圍內幾千家茶飲品牌門店(如喜茶、蜜雪冰城)的簽約周期僅需一個月左右。

三、京東外賣單量，與業務最新進展?

美團的日訂單量達到六七千萬，而京東目前的訂單量500-600萬，這其中還包括咖啡、茶飲、甜點等品類，實際餐飲訂單量大約只有一半左右。

a. 訂單品類結構主要分為三類: 第一類是茶飲，包括奶茶、咖啡等;第二類是簡餐和工作餐，屬于日常餐飲; 第三類是以家庭餐為主的火鍋、團餐等。

客單價方面，茶飲類大約在20元左右，簡餐類與美團差不多，基本在45到50元之間，火鍋類則能達到80元左右。

當前茶飲類的增速明顯放緩，但從日常外賣需求來看，餐食類的需求肯定高于茶飲類，所以現在餐食類的占比在提升。

b. 關于城市開拓的數據，原有的餓了么和美團外賣在城市滲透時，主要依靠線下地推團隊，包括門店培訓和服務商對接。

而京東目前統計的 140 多個城市中，去年在做咖啡、茶飲等品類時已經覆蓋了約 80 個城市，現在的 140 多個城市只是定義為至少有一個品牌支持京東外賣配送，這種統計方式對業務增長和運營重心的意義不大，換句話說京東在供給的覆蓋上還有很大的空間可以改善提高；

c. 京東目前沖訂單量的主要手段是針對大學生群體和京東付費 Plus 會員群體發放代金券，每人每天可領取價值 20 元的代金券。與美團同一店鋪同一套餐相比，京東的套餐價格平均節省 7 至 8 元，付費金額約在 30 至 32 元之間。

但注意，這種局部的價格優勢可能會隨著美團的精準補貼產生變化，另外這種通過發券沖訂單量的方式并非長期計劃。

從 4 月份開始，京東外賣業務最大的流量增量機會來自微信體系，即用戶通過微信掃碼付款后，會有一個搖一搖按鈕，95%的概率會顯示京東外賣的代金券。

也就是在不考慮盈利的情況下，京東提升單量的主要抓手，是高價格敏感用戶+品牌連鎖茶飲之類的供給，后者也往往是美團收不到太多錢的商家。

四、騎手端：京東整體外賣騎手端的規模大概多少?

目前京東全國范圍內接單過外賣訂單的騎手約有 9 萬人。這些騎手中，有一部分是通過京東從 3月份開始的騎手基地計劃吸引來的。例如，原本是京東眾包騎手或從事同城零售即時配送業務的騎手，在完成第一單外賣訂單后可獲得 20 元的首單激勵。3 月下旬又推出了前三單每單20 元的持續激勵。

這些激勵措施吸引了大量騎手參與，但其中不少人只是為了獲取激勵，并非專職騎手。 其中專職騎手的比例約占 15%，即約 1.3 萬人。這部分人群主要是從京東物流轉崗過來的，現階段大部分仍處于試用期。

此外，京東也在部分地區重新招募專職騎手，目前招募人數約為 2000 人，進展較慢。這些騎手與京東簽訂正式合同，類似于京東物流員工的模式。

這也就是說騎手端的踩坑還未真正的開始，挑戰還有不少。

五、C 端：針對流量端，大學生群體和 Plus 用戶，是否還有挖掘空間?

目前，原美團系高管與京東零售體系的產品運營團隊存在分歧。原美團系負責外賣業務的團 隊建議將原來的“京東到家”端口升級為“京東生活”，用于展示本地生活、到店到家、外 賣等業務的二級入口。然而，原管理團隊不太同意直接改變端口用途。

目前京東外賣訂單約 90%來自主站頁面，用戶通過首頁跳轉到生活服務或滿足人頁面下單。 現階段，京東主站頂部的“秒送"頁面增加了一個紅色字體的“外賣"標識，作為過渡方案， 預計 618 之前不會對產品頁面進行改動。下半年可能會在主站增加生活或餐食行業入口， 但前提是本地業務全面上線，包括團購券、外賣券、套餐券等。

此外，在首頁下滑時的雙排列推薦流商品列表中，若用戶的 ID 在京東外賣產生過兩單以上的訂單，推薦欄會顯示關外賣商品。這部分推薦流目前僅在灰度測試階段，因外賣客單價較低，流量轉化價值有限，暫時不會全量開放。原美團系職業經理人建議通過前置預售券模式增加流量。例如，售賣肥 牛飯、雞排飯、咖啡等團購券，用戶可選擇到門店自提或通過外賣頁面下單。商家更愿意為 團購券提供更大力度的折扣或搭配飲料等優惠。

截止到 3 月，預售訂單占比約為 1%，主要集中在咖啡茶飲品類。若將 KA 連鎖品牌如李先生牛肉面、和合谷等納入預售套餐券模式預售券訂單占比預計可提升至 5%，這種主要是通過營銷模式為外賣業務提供增量機會。

產品運營端，空降職業經理人的各種局限，身體和屁股之間的博弈也才剛剛開始；

六、當前C端、履約端以及商戶端的發展狀態?

從商家視角來看，剔除咖啡、茶飲等品類后，餐食門店數量約為 34 萬家，其中包括單個品牌擁有多家門店的情況。現階段門店拓展速度有所放緩，主要原因是京東對服務商的激勵方式進行了調整，由原來的簽約門店激勵改為有效活躍門店激勵，同時對門店訂單數和評分有明確要求。這種調整旨在控制餐飲門店的品質，而非單純追求數量。

從用戶端來看，京東外賣的入口較深，主要在首頁的小格子和秒送頻道的一級入口，但隨著輿論戰的升級，DAU起的很快，現在這個點上其實并不是最大的瓶頸。

在履約端，運力方面，京東此前承諾為騎手繳納五險一金，目前簽約騎手人數約為 1.3 萬人，這個數字應該都在迅速增加，這部分騎手包括部分京東物流員工轉崗至外賣業務，他們的薪資和福利保持不變，但考核標準有所調整。

但值得注意的是，隨著單量的保障，京東的履約配送能力開始經受考驗，已經局部出現了不穩定的情況，這可能才是接下來增長的最大瓶頸所在，有大量的基礎建設是無法通過粗暴的補貼和堆運力就能立刻得到解決的。

京東以往主要做商超和便利店配送，針對外賣這種高頻、集中峰值的業務，還沒有建立完善的產品和基礎設施。第一是外賣商家的入駐流程、效率、商品庫和推廣策略等; 第二是門店商品的履約，生鮮和餐飲的履約在時效和品質要求上有很大不同;第三是騎手履約，尤其是峰值配送時的履約動線、網格區域規劃和運力調度等，這些都是問題。此外，產業基建如網格和蜂窩規劃、數據預測和預警等，京東自前完全沒有相關經驗，需要逐步搭建。

目前基礎設施建設與訂單增速是同步推進的，否則當訂單量達到1000萬或2000萬時，系統可能會崩潰，屆時問題會非常嚴重。

原本京東到家的業務日訂單峰值也就是幾十萬單，不會有太大壓力，但現在美團的外賣訂單量已經是京東到家的10倍，未來甚至可能達到20倍、30倍，這就需要完全不同的結構和管控模型。

七、如果京東外賣日均單量持續快速增長，哪方面可能會成為挑戰？

從京東操盤外賣業務的角度來看，有一個關鍵點需要前置說明。

現階段，無論是京東零售管理層還是前美團的職業經理人，都有意控制訂單沖量。例如，在二季度618期間，外賣喊出的目標是訂單峰值達到300萬單，但這一目標實際上較為保守，據說早已實現了，所以我們也看到了補貼在下調控速的跡象。

此外，餐飲頁面產品設計存在問題。

服務商反饋稱，商家在搬運美團套餐并設置后臺SKU時，產品端存在諸多問題，例如無法選擇菜品組合、無法贈送小菜、無法設置配送半徑等。這些問題影響了商家設置秒殺套餐和營銷活動的效率。京東外賣商家后臺仍需進一步迭代，預計至少需要一個月時間。

在招商方面，京東采用類似餓了么精選的模式，優先招募美團3.5星以上的外賣店鋪，三星以下的店鋪暫不納入對于檔口店鋪，京東目前僅招募有實體門店的餐食供應商，未放寬準入標準。

而二三線城市大量檔口店鋪專注外賣業務，如果京東放寬招商準入標準，訂單量有望進一步提升。

八、當前，外賣對即時零售、核心電商業務是有協同效應嗎?

根據近一個月數據，3月和4月京東未有大型促銷活動。高頻訂外賣用戶(每周至少兩單以上)訪問次數確有提升，用戶直接進入外賣模塊尋找餐廳，但平均停留時間約2至2分半。單次外賣下單行為未顯示高頻用戶有其他電商瀏覽行為，例如下單后瀏覽鞋子等商品，用戶行為主要集中在領券和查看騎手配送距離。

那么后續京東外賣在聯動老業務方面可能會有怎樣的玩法呢？

京東之前推出過百億補貼和9.9元包郵低價專區，接下來外賣用戶在完成訂單后，可以通過評價頁面獲得商品滿減券。這些優惠券主要針對百億補貼或9.9元包郵專區的商品，旨在吸引用戶進一步消費。

通過這種方式，外賣用戶可以在完成訂單后獲得更多消費機會，同時提升商品的曝光度。但我要說，這種非心智流量的轉化率不要有過高的期待，這是一種比較笨拙的聯動方法；

京東已經開始籌備618活動，但所有商品不再采用預售模式，而是直接立減。外賣店鋪的商品需要做成標品，才能協同電商流量。在618期間，京東將采用大額滿減模式，例如滿500減200。

同時，外賣端主要以標品秒殺為主，例如某門店套餐原價30元，現價19.9元，平臺可以購買類似團購券的形式累積未來的外賣訂單，這種標品預售的有效期至少為30天。

此外，今年618京東將在3C數碼家電領域主推總裁直播間的直播場。外賣端則通過服務商進行直播售賣同城外賣券，按城市為單位，例如濟南、太原、天津等地區。外賣券分為實物券和代金券，例如1元購買10元代金券，服務商需要在大促期間做好直播協同工作。

對于大額滿減模式，例如滿1000減200，主要參與者是KA級客戶，例如金鼎軒等人均客單價較高的店鋪。這些店鋪主要以代金券為主，部分門店也提前籌備套餐，但大額滿減主要集中在代金券上。

其實京東外賣上線兩個月以來，訂單量、城市拓展和服務商開發商戶數量均達到管理層預期。但用戶的外溢價值尚未顯現。京東主站的營銷團隊認為，電商商品與外賣套餐的組合較難實現，例如用戶購買鞋子后搭配拉面套餐的邏輯無法交付。

因此，外賣的核心增量仍需依賴主站流量入口或獨立端產品，然而京東目前幾乎不會投入產研人力開發獨立端產品，而是改良現有技術端口。

九、當前單均虧損與短期能承受的虧損力度?

現在的數據變化很快，前兩個月和現在差距很大，而且還有一些臟數據未及時清理。當前客單價大約在50元左右與美團基本持平或略高，因為部分商家原價比美團高一些，京東目前議價權還不強。

整體訂單維度的虧損率大約是12%，也就是每單平均虧損6元左右(不包括京東在其他平臺如微信的投流)。其中約60%用于商品補貼，40%用于運費補貼。基本上只有流水，沒有實際收入(沒有傭金收入)。

目前這個單量增速和補貼情況下，補貼總額會是個天量數字，那后續補貼力度會減少嗎?

補貼結構確實不健康，所有補貼都由平臺承擔。正常情況下，補貼應為綜合補貼，包括平臺、商家和品牌方的補貼，且分為商品和運費補貼。現在所有補貼都由平臺承擔，壓力很大。后續肯定會逐步引導部分補貼由門店和品牌方承擔，這是更合理的做法。預計后續京東肯定會出臺相關政策。

而至于京東外賣業務中短期內可承受的虧損力度這個很難判斷，劉強東是一個比較強勢的人，有很多感性的決策和執念，較難通過理性的邏輯分析來說服他。所以到底能做多少、能持續多久，更多還是看他個人。從彈藥層面看，應該還是準備的相對充足的。

十、補貼能是萬能藥嗎？

補貼對用戶更有效的主要是量大品類：

一類是茶飲類，補貼后到手價可能直接變成個位數比如幾元錢，用戶對性價比的感知很強;

另一類是簡餐和工作餐，這類有很強的剛需，如果價格低一些，用戶感知也很明顯。

火鍋、家庭餐類相對來說補貼效果弱一些，因為本身價格較高，哪怕減十元、二十元，對用戶決策影響不大。

現在的補貼主要是通用券，操作比較粗糙，如果精準投放專項券可能精準度會更好。但如果把補貼引導到茶飲類，客戶價值點較低，容易吸引大量“羊毛黨"。如果引導到火鍋或簡餐，可能會帶來更多跨品類交易，需要進一步測試。

此外，很多產品價格美團還更便宜，主要是因為美團系統很完善，能夠抓取京東的價格、庫存等信息，但京東在產研和技術方面相對薄弱，很多策略無法做到顆粒度很細的比價，也很難做到平均價格的對比。京東抓取美團的數據也容易抓到臟數據，這一直是個難題。

整體補貼還處于比較粗放式的狀態，是個比較令人擔心的信號。

更重要的是，在補貼對市場份額的影響上，在短時間內，大幅補貼確實可能幫助京東搶占一定市場份額。然而，這種策略僅能帶來階段性的流量/訂單增長，想要長期維持的條件非常苛刻，需要形成固定用戶心智。反之，一旦停止補貼或減少力度，用戶很可能回歸原有平臺。

同時，大規模持續性補貼一方面會對企業財務造成巨大壓力，另外一方面這種由補貼+輿論造成短時斜率很高訂單增長，也會對配送網絡的履約能力產生很大的壓力，其中不僅僅是騎手數量所代表的運力，還有許多基建、算法、精細化運營層面的事情；

從行業經驗來看，本地生活是一個高度復雜且依賴多端協作的賽道，僅靠價格戰難以撼動現有巨頭如美團和餓了么所構建起來的競爭壁壘。

過去抖音在開展本地生活業務時，采用了類似美團的邏輯，主要通過挖掘美團的商戶資源來 搭建自己的體系。這種操作方式并不復雜，其核心是吸引服務商和商家遷移到抖音平臺。例如，通過零傭金政策吸引商家嘗試新流量渠道。對于服務商和商家而言，這種模式風險較低， 因為他們可以借助新的流量來源進行嘗試，而無需承擔額外成本。

盡管如此，這一策略的關鍵在于抖音是否愿意長期投入資金支持，以及能夠承受多長時間的虧損。同時商家和服務商普遍對遷移至抖音平臺持開放態度，一方面他們傾向于嘗試新的流量渠道，尤其是在有貼補或零傭金政策支持時;

另一方面，中國市場中的大部分商家具有“薅羊毛”的心態，即便表面上表示不愿意，但實際上會因短期利益而參與。然而，這種遷移行為通常是階段性的，并且更多出于對增量流量的需求，而非完全轉向。

小結：

闌夕老師近期文章里也提到了戰略定位大師艾·里斯說過的一段：“心智是商業競爭的終極戰場，在一個信息過剩的社會環境里，聚焦在核心業務的枝干上進行擴張，才是最合理的做法。為啥枝干上擴張效果更好，因為心智的轉化沉淀更順暢。”

補貼雖然取得了驕人的單量成績，但補貼這種競爭策略是有一體兩面的，要將價格敏感的趨利行為，轉化成用戶習慣乃至沉淀出「快」價值認同，是需要具備一定的同業體驗差的。

這就是為啥總說行業是有競爭的窗口期的，當新生的高效業態迅速提升滲透的階段，大家其實是競爭伙伴，同向為競，都是比誰能更快的占領用戶心智；可當相向為爭的存量博弈階段，要改變已經形成的心智/用戶習慣，只靠補貼引發的短時交易行為，是遠遠不夠的。

要么有差異化的定位，滿足美團餓了么平臺服務的不好的那部分供給和需求，要么實現更好的全鏈路的效率/體驗代差，不然補貼一停，竹籃打水一場空。

太多人關注流量,而不關注心智。

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