在很多企業管理者心中，人力資源管理（HRM）是一門關于“人”的藝術或技術，常被視為提升績效、增強員工滿意度和凝聚力的關鍵武器。但現實中，很多企業學著標桿企業一套套地“抄作業”時卻事與愿違：給員工漲薪、搞培訓、做績效獎金……投入不少，卻看不到顯著效果；模仿“標桿企業”的HR做法，卻引發內部抵觸、績效停滯甚至員工流失。問題出在哪兒？或者這并不是HRM工作“不靈”，而是你用了不適合自己企業“體質”的HRM系統。

北京大學光華管理學院姜鎧豐教授，與天津大學管理與經濟學部席猛副教授、美國愛達荷州立大學陳妍副教授一起對此進行了研究，研究成果近期在國際頂尖學術期刊《Personnel Psychology》發表。研究發現：人力資源管理的效果，取決于是否與企業所處的環境、戰略目標、組織特點實現“內外雙重適配”，也就是所謂的“水平契合”（內部各種HRM實踐是否協調一致）和“垂直契合”（HRM系統是否與組織所處環境相匹配）。只有當企業實現與組織戰略及外部條件的“雙重適配”，才能真正發揮HR的戰略作用。

HRM的有效性

不取決于“做得多”，而取決于“搭配得對”

HRM投入多，為什么效果不一定好？

很多企業誤以為，“人做得多、資源投得足，HR就一定有效”。但研究發現，HRM真正發揮作用的前提是實現“雙重適配”：

●水平契合：HRM內部各實踐是否彼此協調；

●垂直契合：HRM系統是否與企業所處的外部環境和戰略目標匹配。

簡而言之，“人力資源管理”不是萬能鑰匙，而是一把“組合鎖”，打開它需要“情境匹配”。

大規模中國企業實證調查 + 前沿分析工具

研究團隊基于中國本土情境，采集了來自641家企業的一手數據，涵蓋國有、私營、外資等不同所有制類型和行業。

采用了前沿的模糊集定性比較分析（fsQCA）方法，突破傳統統計“平均效應”的局限，揭示了不同HRM系統在不同情境下成功的多種路徑。

簡單來說，它揭示了這樣一個重要事實：不是“投入越多”越好，而是“系統+環境”搭配得當才有效。

四種主流HRM系統：

企業“體質”不同，選型也應不同

研究識別了中國企業中最常見的四類HRM系統：

1. 成本最小化型（Cost-minimizer）

●以合規為底線，幾乎不做發展和激勵投入；

●適用于對人才依賴低、資源有限的小微企業；

●效果有限，僅能維持基本運轉。

2. 投入最大化型（Investment-maximizer）

●全方位投資招聘、培訓、薪酬、發展等；

●適用于資源充足、戰略明確、追求創新的大中型企業；

●在匹配情境下有可能實現績效和歸屬感雙贏。

3. 激勵導向型（Motivation-enhancer）

●強調績效獎金、浮動薪酬、目標導向；

●適用于短期壓力大、資源緊張的私營企業；

●提升效率快，但難以建立長期員工認同感。

4. 技能與機會強化型（Skill & Opportunity Strengthener）

●聚焦員工能力發展與內部晉升；

●適用于人才競爭激烈、希望靠“人”突圍的中小企業；

●性價比高，是“低成本實現雙提升”的潛力選項。

情境變量：HRM系統效果的“土壤”

一個HRM系統是否有效，并不只看它本身“做了什么”，而更要看它是不是在合適的“氣候”里運行。研究團隊選取了以下六大關鍵情境變量來分析HRM系統效果。研究發現，以下六個關鍵情境變量會影響HRM系統在企業中的實際效果：

這些變量就像不同的“土壤”，HRM系統是否“開花結果”，很大程度取決于是否種在了合適的地方。正因如此，同一個HRM系統，在不同企業中可能是“利器”也可能是“地雷”。

配置指南：哪類HRM系統適合你的企業？

1、投入最大化型的理想配置：

●非私營企業 + 創新導向 + 人才充足 + 環境不確定 + 政府干預低

●代表案例：大城市中謀求升級的高科技制造企業

●優勢：最有可能實現績效與員工忠誠的雙贏

2、技能與機會強化型的“黃金組合”：

●配置一：中小私營企業 + 創新導向 + 環境不確定 + 政府支持強

●配置二：大型非私營企業 + 人才供給充足 + 政府干預低

●優勢：尤其適用于資源有限但想靠“人”破局的企業

3、激勵導向型的適用邊界：

●僅在私營中小企業 + 高不確定性 + 高政府干預 + 人才緊缺時才可能有效

●不適用于追求員工長期發展的企業

4、成本最小化型的警示：

●幾乎無法帶來良好績效或員工情感認同

●唯一可能適用：極其穩定、政府支持大、人才豐富的非私營中小企業

●建議：如非必要，慎用

實踐啟示：

做HR，不是“做得多”或“做得少”

而是“做得恰當”

對HR從業者來說：

●在做HRM預算或推新制度前，先分析你所在企業的六大情境變量；

●明確企業戰略：如果你所在企業不以創新為核心戰略，不必急于上馬“高績效工作系統”；

●不要一味模仿“標桿企業”，適合別人的配置可能是你的“反噬式投資”。

對企業管理者來說：

●不要把HRM當“后臺職能”，而應視為“戰略對齊的接口”；

●探索適合自己企業“當下發展階段”的HRM配置，而非套用通用模板；

●重視員工情感歸屬感，它與企業業績之間的路徑并不總是同步，要有選擇性地兼顧。

結語

HRM不是“放之四海而皆準”的萬能公式，而是“戰略匹配”的藝術。

這項研究提醒我們：人力資源管理的關鍵，不是追求所謂“最佳實踐”，而是打造適合自身發展路徑的“最優組合”。

對于HR從業者與企業管理者而言，更應具備“設計HRM系統”的戰略視角——你不是在“執行HRM工具”，而是在“組裝影響企業未來的引擎”。

如果你想知道哪種HRM系統組合最適合你的企業，不妨用這篇文章的思路，對照企業現實做一次“戰略匹配體檢”。

參考文章

Xi, M., Chen, Y., & Jiang, K*. (2025). All Roads Lead to Rome? A Contingent Configurational Perspective of HRM Systems and Organizational Effectiveness. Personnel Psychology, Advance online publication. https://doi.org/10.1111/peps.12681

姜鎧豐，北京大學講席教授，北京大學光華管理學院組織與戰略管理系。博士畢業于美國羅格斯大學管理與勞動關系學院人力資源與產業關系專業。曾分別在美國圣母大學門多薩商學院和美國俄亥俄州立大學費舍爾商學院擔任過助理教授，副教授、教授和杰出教授的職位。主要研究興趣是戰略人力資源管理，曾在國際頂級管理學期刊上發表過40多篇學術論文，并主編過兩本英文論文合集，是從事該領域研究的最活躍和被引用最多的學者之一，在過去四年（2021-2024）連續入選斯坦福大學評選的全球前2%的科學家名單，入選愛思唯爾中國高被引學者榜單。2018年他獲得美國管理學會人力資源分會早期職業生涯成就獎。2018和2021年兩次獲得國際勞動和雇傭關系協會Luis Aparicio職業成就榮譽獎。Personnel Psychology，Human Resource Management以及International Journal of Human Resource Management期刊副主編，并擔任9個國際頂級管理學期刊的編委。2021年起擔任美國管理學會人力資源分會的聯席主席。2024年獲評美國工業與組織心理學會會士。

來源 |北大光華組織與戰略管理系

排版 |李珅

編輯 |王蒙

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