作者|葛幫寧

編輯|李國政

出品|幫寧工作室（gbngzs）

陰云仍在彌漫。

2025年5月13日，日產(chǎn)汽車發(fā)布自1999年以來第三大虧損財報：上一財年全球銷量下降2.8%，至335萬輛，凈虧損6709億日元（約326億元）——這個數(shù)字，僅次于1999財年金融危機時的6844億日元（約332.8億元）、2019財年疫情和芯片危機時的6712億日元（約326.4億元） 。

日產(chǎn)汽車還能斷臂重生嗎？履新1個多月的日產(chǎn)CEO伊萬·埃斯皮諾薩（Ivan Espinosa）開出了頗為激進的藥方。這項名為Re:Nissan的復(fù)興計劃，包括在全球13.3萬人中裁員2萬人（約占全球員工總數(shù)的15%）、關(guān)閉7家工廠等。他希望經(jīng)此調(diào)整，合計削減5000億日元各類開支和固定成本，并在2026財年實現(xiàn)營運利潤和現(xiàn)金流轉(zhuǎn)正。

不管怎樣，外界仍然不由分說地將這次危機與1999財年相提并論，甚至認為有過之而無不及。

彼時，日產(chǎn)汽車瀕臨破產(chǎn)，汽車板塊凈負債為1.35萬億日元，雷諾集團伸出橄欖枝，以小博大并購日產(chǎn)，拯救者卡洛斯·戈恩（Carlos Ghosn，日產(chǎn)汽車前CEO）對其施以大手術(shù)，日產(chǎn)汽車起死回生。結(jié)果有目共睹——那場經(jīng)典重組案例被寫進全球商業(yè)史中。

但事實果真如此嗎？日產(chǎn)中國管理委員會主席、東風(fēng)有限總裁馬智欣（Stephen Ma）認為，這兩次危機不可同日而語，原因有三：

其一，從財務(wù)角度來看，當(dāng)年是凈負債，現(xiàn)在是凈現(xiàn)金，可用流動性總額約達3.4萬億日元，以及2.1萬億日元未使用信用額度。其二，從市場角度來看，當(dāng)年日產(chǎn)汽車對北美和日本市場的依賴度高，現(xiàn)在增加了全球最大最活躍的中國市場。其三，從改革角度來看，當(dāng)年需要外人入局進行顛覆性改革，現(xiàn)在日產(chǎn)自己就能改變格局，只是需要些時間。

因此，他抱有信心。“跟其它轉(zhuǎn)型車企相比，裁減2萬個崗位、關(guān)閉7個工廠、降本5000億日元，在此之上，中國區(qū)域兩年內(nèi)還布局了10款新能源產(chǎn)品……這個力度還不夠大嗎？”他提醒前去采訪的幫寧工作室，應(yīng)該反過來看日產(chǎn)這次復(fù)興計劃。他甚至給出時間表：一年半到兩年就會看到結(jié)果，今年能看到部分效果。

中國市場是這次新復(fù)興計劃中舉足輕重的部分。

1個多月前，上任4個多月的馬智欣在上海國際車展上首次發(fā)聲，承諾到2027年夏，日產(chǎn)汽車將在中國投放10款新能源車型，其中9款為日產(chǎn)品牌（此前這兩個數(shù)字分別是8款和5款）；到2026年底，其合資企業(yè)東風(fēng)日產(chǎn)將投入100億元用于新能源研發(fā)，同時擴建技術(shù)中心，將該中心員工增加到4000人。

他表示，當(dāng)前，在確保日產(chǎn)品質(zhì)和安全底線的前提下，其中國團隊已將產(chǎn)品研發(fā)時間縮短至24個月內(nèi)。

時不我待。馬智欣必須帶領(lǐng)中國團隊跟時間賽跑。他很清楚自己的使命：“盡我所能，讓日產(chǎn)中國業(yè)務(wù)重回正軌，并將好的產(chǎn)品和科技帶到全球。”這些抽象文字轉(zhuǎn)化為具體目標(biāo)，則是——助推日產(chǎn)汽車在中國向新能源轉(zhuǎn)型成功，恢復(fù)到百萬量級規(guī)模，進入前十位，且堅持多品牌戰(zhàn)略。

他知道自己被派駐中國，是2024年11月中旬。在日產(chǎn)汽車公布年中財報一周，回答完投資者、銀行和證券公司的各種尖銳提問后，日產(chǎn)汽車時任CEO內(nèi)田誠（Makoto Uchida）找他談話，表示日產(chǎn)全球戰(zhàn)略要重新布局，希望他去挑起中國市場重擔(dān)。

這正合馬智欣的心意。在目睹日產(chǎn)汽車在全球兩大關(guān)鍵市場——北美和中國陷入泥淖后，他“內(nèi)心甚為著急，很想為日產(chǎn)做點什么”。而在日產(chǎn)汽車體系內(nèi)，真正深入了解中國業(yè)務(wù)、了解合資公司運營、了解合作伙伴東風(fēng)汽車，同時還能用中文交流的人并不多——馬智欣是最佳選擇。

1個多月后，馬智欣被任命為日產(chǎn)中國管理委員會主席、東風(fēng)有限總裁。任命自2025年1月1日起生效。他的任務(wù)主要是，制定符合中國市場的長期戰(zhàn)略，提升本地運營效率，加強中國區(qū)與全球業(yè)務(wù)的協(xié)同聯(lián)動。

出乎所有人意料，馬智欣履新后的中國首秀，是在鄭州日產(chǎn)。1月8日，他現(xiàn)身中牟工廠為全新戰(zhàn)略車型Z9站臺，發(fā)言中有兩句話令鄭州日產(chǎn)人無限感慨：一句是，Z9為日產(chǎn)在高端皮卡與越野領(lǐng)域填補了空白；另一句是，日產(chǎn)汽車、東風(fēng)有限將繼續(xù)堅定不移地支持鄭州日產(chǎn)發(fā)展，助力鄭州日產(chǎn)走向世界。

這份支持來之不易。鄭州日產(chǎn)是日產(chǎn)汽車在中國的首個合資企業(yè)，自1993年成立至今已有32年，它甚至比全面合資的東風(fēng)有限整整早10年。但與后者集中日股東萬千寵愛于一身、連年展開恢宏敘事不同，鄭州日產(chǎn)的發(fā)展歷程，更像一場因緣際會的探索苦旅。至那次發(fā)布會前，它已經(jīng)在人們的視野中沉寂多年。

東風(fēng)有限同樣面對挑戰(zhàn)。

2003年7月，這艘應(yīng)“大重組大支持”而生、擁有7萬多名員工的新大船甫一啟航，便改寫了中國汽車合資格局。

此后，從十堰到武漢，從大山到大海，20余年里，東風(fēng)有限歷經(jīng)5任總裁——中村克己（Katsumi Nakamura）、中村公泰（Kimiyasu Nakamura）、關(guān)潤（Jun Seki）、內(nèi)田誠（Makoto Uchida）和山崎莊平（Shohei Yamazaki）的治理，伴隨中國汽車產(chǎn)業(yè)的起落變故而跌宕前行，上演了一幕幕商業(yè)大戲。

時移世易。日產(chǎn)汽車已經(jīng)不復(fù)當(dāng)年的日產(chǎn)汽車，東風(fēng)有限亦不再是當(dāng)初的東風(fēng)有限。如果說2003年東風(fēng)汽車跟日產(chǎn)汽車攜手，創(chuàng)造了史無前例的合資紀錄，那么22年后，兩家公司有沒有可能通過持股或者其它形式再度攜手，再創(chuàng)造一個史無前例的戰(zhàn)略合作模式？

尤其是，當(dāng)日產(chǎn)汽車與本田汽車合并談判破裂之后，讓商業(yè)回歸商業(yè)，中國企業(yè)有沒有可能成為日產(chǎn)汽車重組整合的選擇項之一？

我希望能從對話馬智欣中，尋找這些問題的部分答案。但當(dāng)我在位于嘉里中心的日產(chǎn)中國北京辦公室見到他時，他傳遞出來的信息卻充滿各種可能。“什么都有可能發(fā)生。但現(xiàn)在，我還不能說什么，因為還沒有決定什么事情”，抑或這個問題“目前還沒有討論”……

這是一次醞釀已久卻幾經(jīng)延后的訪談。

2025年1月9日，也就是馬智欣在鄭州日產(chǎn)活動上首秀翌日，我便發(fā)出訪談申請：一是請他解讀日產(chǎn)中國、東風(fēng)有限和東風(fēng)日產(chǎn)的下一步動作；二是希望獲得他在中國的第一個獨家訪談機會——這樣的機會，我曾經(jīng)獲得其前任關(guān)潤、內(nèi)田誠和山崎莊平的支持。

很快收到他的微信回復(fù)：“很高興回到中國……有很多事需要去面對。我會安排好機會。請給我一點時間。”

這一等就是5個多月。期間，與焦灼等待相伴的，是日產(chǎn)高層人事調(diào)整、公眾視線轉(zhuǎn)移和頻頻提上日程的活動——3月11日，日產(chǎn)汽車宣布原CEO內(nèi)田誠卸任，埃斯皮諾薩接棒；4月13日，東風(fēng)日產(chǎn)純電轎車N7啟動預(yù)售；4月23日，日產(chǎn)汽車亮相上海車展；4月27日，N7上市，一炮走紅；5月15日，N7開啟交付，18天“大定”突破1萬輛，創(chuàng)合資純電最快紀錄……

幾經(jīng)打合，我們最終把時間敲定在5月16日，也就是日產(chǎn)汽車發(fā)布2024財報后第3天，地點在日產(chǎn)中國北京辦公室。

馬智欣身形瘦削，身高1.85米，自稱“性格偏內(nèi)向”，喜歡汽車，也喜歡跑車，對日產(chǎn)Z跑車和GT-R情有獨鐘。1970年11月，他出生在中國臺灣，6歲時到歐洲生活，13歲移居美國，1996年從南加州大學(xué)碩士畢業(yè)，進入日產(chǎn)汽車。29年間，他在這個公司從一名會計分析師，成長為日產(chǎn)汽車CFO（首席財務(wù)官），直至2025年初赴任中國。

這是他第三次被派駐中國。

第一次是2003年6月，東風(fēng)有限成立前，他作為40名核心日產(chǎn)高管派駐員之一，前往十堰擔(dān)任東風(fēng)有限預(yù)算部部長。

因不習(xí)慣當(dāng)?shù)厣睿皟蓚€月他整整瘦了15公斤。那是一個塵土飛揚（參數(shù)丨圖片）的創(chuàng)業(yè)年代，最瘋狂的時候，他帶著七八個人的團隊，硬是在3周內(nèi)，拿出了包括分（子）公司在內(nèi)的東風(fēng)有限整體預(yù)算方案。到2006年4月，他調(diào)回日產(chǎn)北美時，中日雙方團隊已度過最艱難的磨合期，東風(fēng)有限迎頭向上。

第二次是從2012年4月到2018年9月，他擔(dān)任東風(fēng)有限副總裁兼CFO。此時的東風(fēng)有限風(fēng)華正茂：事業(yè)版圖急劇擴張；日產(chǎn)、英菲尼迪和啟辰3個品牌格局初現(xiàn)；一手托銷量、一手托利潤的經(jīng)營哲學(xué)日益成熟……

期間，他提出應(yīng)“從財務(wù)角度為企業(yè)做加法，從監(jiān)控角度權(quán)衡多元化問題”，為所有商品規(guī)劃提供決策依據(jù)，同時協(xié)助東風(fēng)商用車從東風(fēng)有限剝離，以及東風(fēng)日產(chǎn)快速應(yīng)對島嶼事件。回看那6年，馬智欣稱是“29年職業(yè)生涯中，歷時最長的一段工作經(jīng)歷”，且“每一年都很精彩”。

現(xiàn)在，馬智欣接過日產(chǎn)中國區(qū)和東風(fēng)有限的權(quán)力棒，在充滿不確定性的混沌年代登上汽車商業(yè)舞臺，誓言為日產(chǎn)汽車繼續(xù)留在中國牌桌上而付出全部努力。

他將如何開始這場翻身之戰(zhàn)？

5月16日上午9時30分，馬智欣乘坐一輛正熱銷的東風(fēng)日產(chǎn)N7，前往清華大學(xué)經(jīng)管學(xué)院，參加由日產(chǎn)汽車支持的“NI未來可期”女性領(lǐng)導(dǎo)力活動。在致辭中，他用中文分享了日產(chǎn)汽車在DEI（Diversity多元、Equity平等、Inclusion包容）領(lǐng)域的全球?qū)嵺`，那是一個不易被外界“看見”的日產(chǎn)汽車——

日產(chǎn)汽車員工來自全球100多個國家與地區(qū)，40%的高管來自其它國家，比如首席執(zhí)行官來自墨西哥、首席財務(wù)官來自法國。日產(chǎn)汽車經(jīng)理以上管理層中，女性占比達15.9%，包括5位女性副總裁，遠超其它日本企業(yè)。另一個可作參考的數(shù)字是，日產(chǎn)在中國的全資公司中，經(jīng)理以上女性管理者比例達36%。

下午2時，馬智欣準(zhǔn)時出現(xiàn)在嘉里中心。他為這次訪談做了精心準(zhǔn)備，全程用中文交流——事實上，在接下來兩個多小時的長談中，他的中文表述相當(dāng)流利，中間偶爾稍作停頓，似乎在思考用什么中文詞語更合適。他時不時習(xí)慣性地蹦出一兩個英文單詞，惹得大家會心一笑。

我們的對話從女性領(lǐng)導(dǎo)力開始，相繼切入到日產(chǎn)新復(fù)興計劃、新能源戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型和中國團隊的中國任務(wù)等話題，涉及戰(zhàn)略、管理、產(chǎn)品、技術(shù)和人才等方方面面。對提及的每個問題，他都耐心作答；面對我的質(zhì)疑和追問，他表現(xiàn)得冷靜而理性。但當(dāng)他敞開心扉，講述起自己在日產(chǎn)汽車的成長歲月，以及在不同職業(yè)階段面對的機遇與挑戰(zhàn)時，人們或許會發(fā)現(xiàn)一個更真實的馬智欣。

這個對所有事情都充滿好奇，甚至?xí)牟煌嵌茸穯?00個不同問題的職業(yè)經(jīng)理人，為何一直堅守在日產(chǎn)汽車？我們得到的答案是，他這29年的工作并不雷同，每幾年就獲得一個新機會換一個新崗位，如此反復(fù)。他說：“我在日產(chǎn)的工作，一直都充滿挑戰(zhàn)。”

中國市場的挑戰(zhàn)更甚。在這個最具活力但也處處刀光劍影的市場上，馬智欣已經(jīng)打過兩場硬仗。而現(xiàn)在的這一場，他志在必得。

以下為本次對話節(jié)錄。外界對日產(chǎn)中國的種種疑惑，或許都能從中找到答案。

“繼續(xù)留在中國牌桌上”

幫寧工作室：上午在清華經(jīng)管學(xué)院參加女性領(lǐng)導(dǎo)力活動，有何感受？

馬智欣：我很緊張，因為活動現(xiàn)場大部分是女性，我是“少數(shù)民族”，而且要用中文表達。我很怕說錯話，希望還可以。

怎么理解日產(chǎn)DEI文化？

我當(dāng)日產(chǎn)CFO時，總部團隊中女性管理者比例最高。在日本，直接向我匯報的7個副總中，只有1個日本人，其他包括1個大洋洲人、1個印度人、1個德國人、1個法國人、1個荷蘭人……而我是美籍華人，我的團隊最多元化。

在那種環(huán)境里工作，是什么感覺？

討論問題時，不同意見比較多，因為有不同的立場和思維邏輯。大家都把自己想表達的、認為正確的說出來，我們再討論決策。有不同的意見輸入，思想經(jīng)過碰撞，所以往往結(jié)論是更好的。

你在致辭中說，這是你第三次到中國，深度參與中國事業(yè)的第11個年頭。你對中國這么熟悉，為什么上任后沒有立即發(fā)聲，而是放到上海車展上？

我的確在中國工作很多年，但這次回來，我發(fā)現(xiàn)中國市場變化太大，跟前兩次是完全不同的概念。不管是市場，還是競爭對手、商品和客戶，包括政策環(huán)境，都不可同日而語。

2024年北京車展上，我們宣布要投放8款新能源車型，其中5款是日產(chǎn)品牌，這是很好的開頭。但是一年過去，友商速度比我想象的更快，價格戰(zhàn)也更厲害，所以我們還要再加強。

今年前3個月，我拼命地讓研發(fā)團隊加速再加速。有些車型原本還要再等等，我說不行，得提早。新能源車型數(shù)量從8款增加到10款，其中9款是日產(chǎn)品牌。怎么把效果最大化？最大的舞臺就是今年上海車展，我們感覺效果還不錯。

這4個月來，你想清楚了什么？

日產(chǎn)品牌如何在中國市場生存。不只是生存，還要具備長期競爭力，保持規(guī)模和地位。中國市場全球最大，汽車品牌和玩家最多，（如果）在中國站不住腳，在全球遲早也會落后。

中國品牌正在參與全球化競爭，就像上世紀70、80年代，日系品牌進入歐美市場一樣。如果等到他們做完全球布局，我們再去競爭，就為時已晚，必須先在中國戰(zhàn)場站住腳跟，才有可能在海外市場穩(wěn)住份額。

總結(jié)一下，您選擇在上海車展上首次接受媒體采訪，是希望告知大家“日產(chǎn)要繼續(xù)留在中國牌桌上，而且要具備長期競爭力”。這個目標(biāo)達到了嗎？

（笑）這要看你們覺得怎么樣。我們會竭盡所能，讓中國業(yè)務(wù)重回正軌，同時將好的中國產(chǎn)品和科技帶給全球。以N7和Frontier Pro PHEV為例，中國消費者渴望的科技，包括造型、大屏、智能化，甚至性價比，我們都做到了。

我們還保留了日產(chǎn)獨有特色。一開N7，就會知道它是日產(chǎn)車，AI大沙發(fā)升級，駕乘體驗絕不暈車。今天我乘坐N7從清華大學(xué)到嘉里中心，路上一直在看資料，現(xiàn)在接受你采訪，沒有任何問題……這就是我們交給中國消費者的答案，我個人感覺還不錯。

在你看來，造成日產(chǎn)中國現(xiàn)狀的核心原因是什么？

日產(chǎn)的問題是，以前有些判斷或決策失誤，節(jié)奏或者速度有問題。很多決策必須等到總部確定后，才能到當(dāng)?shù)貓?zhí)行。這是其一。

其二，總部做決策時，沒有充分聽取當(dāng)?shù)貓F隊的聲音，或者一線反饋的意見，總認為這是全球產(chǎn)品，科技這么好，你去教育消費者就好了。

而現(xiàn)在做產(chǎn)品，是消費者需要什么、想要什么，我們就要滿足他的需求，超過他的期待值。

日產(chǎn)管理層已經(jīng)換血。新的管理層、經(jīng)營團隊比較開放，更愿意聽取當(dāng)?shù)氐穆曇簟?/p>

變化從什么時候開始、標(biāo)志是什么？

2023年夏天時，我們就意識到，按照以前的管理方式、決策模式，肯定走不下去。我們研討了很長時間，晚上還聚在辦公室一起討論。我們在中國有很多寶貴資源，我們的技術(shù)、生產(chǎn)基地、研發(fā)團隊都很優(yōu)秀，只需對他們充分授權(quán)即可。他們主導(dǎo)，我們配合；他們提方案，我們支持；他們帶頭，我們完善……只有這樣，日產(chǎn)才能繼續(xù)留在中國牌桌上。

內(nèi)田（內(nèi)田誠，時任日產(chǎn)汽車CEO）和山崎（山崎莊平，時任東風(fēng)有限總裁）也同意這個方案，但公司內(nèi)部阻力很大，日產(chǎn)總部有很多不同聲音，最終我們說服了其他高管。

你們做了什么？

在內(nèi)田總的要求下，我和山崎制定出3個計劃：Plan A、Plan B和Plan C。

Plan A，怎么把現(xiàn)有燃油車做好。新燃油車需要什么功能、什么設(shè)備，如何智能化，2025年下半年我們就會有新動作。Plan B，就是在去年北京車展上發(fā)布的新能源產(chǎn)品戰(zhàn)略，怎么讓日產(chǎn)中國轉(zhuǎn)型，重新建立日產(chǎn)品牌形象。Plan C，長期規(guī)劃。

A和B立足短期目標(biāo)，主要由山崎在當(dāng)?shù)芈鋵崱主要由我來做，從戰(zhàn)略角度考慮長期布局。

這3個計劃都針對中國市場？

對。當(dāng)時是這樣考慮的。

執(zhí)行中發(fā)現(xiàn)了什么問題、做了哪些調(diào)整？

到中國后，我感覺C計劃還不夠，還要增加內(nèi)容，所以增加了新車型。

日產(chǎn)高層的思路也發(fā)生了變化。這兩屆上海車展（2023年和2025年）上，我們都邀請了大部分日產(chǎn)執(zhí)行委員會（EC）成員來到中國。此次車展，EC原本12個人，后精簡到8個人。他們在中國待了三四天，從武漢到上海，親身體驗30輛新能源車后，一致認為，中國新能源汽車全球領(lǐng)先。

日產(chǎn)高層意識到，必須重視中國市場，加大投資力度。所以，即使日產(chǎn)全球在精簡，但中國卻要加強，因為我們認為，必須要在中國站穩(wěn)腳跟。

日產(chǎn)新CEO對此是什么態(tài)度？

支持。做ABC計劃時，他負責(zé)全球商品規(guī)劃。他也意識到，日產(chǎn)總部的商品規(guī)劃無法滿足中國市場需求，日本研發(fā)團隊無法以中國速度和中國成本，抓住中國消費者趨勢，因為開發(fā)周期太長，雖然已經(jīng)從五六年縮短到40多個月，但還是太長，而中國開發(fā)速度基本以兩年為準(zhǔn)。

極限的已經(jīng)做到18個月。

是的。我們?nèi)绻凑找酝Ｊ剑偛繘Q策、反復(fù)溝通，最快也要三四年。怎么辦？放手，讓中國團隊牽頭，總部配合。現(xiàn)在，中國團隊開發(fā)周期已經(jīng)縮短到24個月，有些車型24個月之內(nèi)就能做到。

“打破慣例，首次在中國做全球車型”

幫寧工作室：再來看產(chǎn)品。N7熱賣是否在你的預(yù)期之中？

馬智欣：我們希望如此，但說實話，剛開始還有些緊張……

為什么？是因為定價而緊張嗎？

（N7）產(chǎn)品不錯，該有的配置都有，有些甚至超出客戶預(yù)期。但那時因為還沒正式上市，不確定因素很多，誰知道友商又會出什么車、又有什么瘋狂的行動……正好在這時，其它日系兄弟推出了幾款車型，我們看過后，就對N7很有信心了，畢竟我們是原汁原味的日產(chǎn)車，并且充分尊重了中國客戶需求。

結(jié)果也不錯。但N7不只是一款新車，它還代表東風(fēng)日產(chǎn)和日產(chǎn)中國轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵一步，怎么把日產(chǎn)品牌從傳統(tǒng)燃油車品牌變成一個新能源品牌，其含義和定位至關(guān)重要。

是不是可以理解為，那個技術(shù)日產(chǎn)又回來了？

對。希望大家都感覺到，技術(shù)日產(chǎn)回來了。日產(chǎn)成立90多年，堅持敢為人先，做別人不敢做的事情，跟傳統(tǒng)日本企業(yè)不一樣。

因為有這種敢為人先的精神，我們積累了很多創(chuàng)新技術(shù)。后來因為決策和戰(zhàn)略偏差，技術(shù)日產(chǎn)被淡化，很多人嘲笑我們說技術(shù)日產(chǎn)不見了。我們希望找回技術(shù)DNA，在中國開好頭，再拓展到全球。

很多人好奇，N7價格是怎么定的？你們對市場有沒有妥協(xié)？

價格是消費者定的，根據(jù)他們的需求。客觀而言，日產(chǎn)在中國的定價，曾經(jīng)有過偏差，總認為自己的產(chǎn)品最好，價格定得很高。而這次，我們讓外界看到了誠意，和把中國事業(yè)做好的決心。

當(dāng)然，在這個價格下，賺的錢肯定不多，但N7的角色不是利潤貢獻者，而是品牌轉(zhuǎn)型、穩(wěn)住中國規(guī)模和重建信心等。綜合考慮多種因素后，我們定下了這個價格。

你提到賺錢不多，N7賺錢嗎？如何平衡量和利？

現(xiàn)在還不太好說。按照經(jīng)濟學(xué)，只要規(guī)模效益夠大，就肯定能賺錢，到一定的量就能賺錢。

所以，這個規(guī)模要多大？

現(xiàn)在不好說。我只能跟你說，我們以量為優(yōu)先考慮因素。

先要活下來？

對。這不只對公司內(nèi)部，對利益關(guān)系者、供應(yīng)商、合作伙伴、經(jīng)銷商都同等重要。只有他們對我們具備信心，才會更努力地幫我們完成下一款車，讓我們更有競爭力，所以，量必須先做起來。

出口方面有什么具體規(guī)劃？中國資源如何在日產(chǎn)全球發(fā)揮更大作用？

日產(chǎn)總部已經(jīng)做過研討，今后在中國開發(fā)的所有車型，都考慮全球市場，但具體導(dǎo)入到哪些市場，我們希望讓當(dāng)?shù)貓F隊來確定。

N7是日產(chǎn)第一款真正意義上的全球純電智能三廂轎車。上海車展上亮相后，反饋非常好，很多日產(chǎn)海外市場負責(zé)人打電話或者發(fā)消息給我，希望導(dǎo)入這款車，我們正在加快速度。

Frontier Pro PHEV也一樣。這是日產(chǎn)全球第一款插混車型。插混技術(shù)方面，很多車型都有，但我們優(yōu)先匹配到皮卡上。做定位設(shè)計時，不僅關(guān)注中國趨勢，還關(guān)注全球趨勢，以及未來皮卡需要什么配置，怎么超過競爭對手等。

在中國做全球車型，N7和Frontier Pro PHEV是第一次嗎？

對。第一次在中國做全球車型。

所以，你上任后，做了很多具有開創(chuàng)意義的事情。

不全是我的功勞，是我跟山崎一起討論，和當(dāng)?shù)貓F隊一起實現(xiàn)的。目前，東風(fēng)有限董事會成員中，日產(chǎn)3個關(guān)鍵人物CEO、CTO（首席技術(shù)官）和CPO（首席績效官）都在其中，充分體現(xiàn)了日產(chǎn)公司對中國業(yè)務(wù)的重視。

這是什么時候的事情？

兩個月前。他們3人，再加上我，共4個人，基本能代表日產(chǎn)決定中國戰(zhàn)略，比如怎么更好地跟東風(fēng)汽車合作。

我們跟東風(fēng)汽車合作長達22年，而且是專一地跟它合作。雙方就像個大家庭，合作雖然不都一直順利，有吵有鬧，但并不影響雙方關(guān)系。現(xiàn)在中國車企都在出海，東風(fēng)汽車也不例外，我們對此持開放態(tài)度。但具體怎么合作，目前還在商討中。

如果說2003年東風(fēng)跟日產(chǎn)創(chuàng)造了史無前例的合資，那么22年后，雙方有無可能再創(chuàng)造一個史無前例的戰(zhàn)略合作？

什么都有可能發(fā)生。但現(xiàn)在，我還不能說什么，因為還沒有決定什么事情。

日產(chǎn)有沒有可能跟東風(fēng)更緊密地合作，比如東風(fēng)參股或者以其它形式？

目前還沒有討論。等戰(zhàn)略明確后，到時再跟你分享。

“誰最了解中國市場？”

幫寧工作室：日產(chǎn)2024年財報非常糟糕，全球裁員2萬人，關(guān)閉7家工廠。有評論說，這次危機可以跟1990年代末那次危機相提并論，甚至更為嚴重。你同意嗎？

馬智欣：我不太同意，原因如下。

第一，1999財年，日產(chǎn)汽車業(yè)務(wù)版塊凈負債1.35萬億日元，我很清楚這個數(shù)字。現(xiàn)在，日產(chǎn)汽車板塊業(yè)務(wù)凈現(xiàn)金是正的1.5萬億，不僅如此，流動性方面還具備3.4萬億日元的儲備。由此可見，日產(chǎn)汽車板塊業(yè)務(wù)25年前是負債累累，而現(xiàn)在是富余的，這是完全不一樣的情況。

第二，市場不一樣。那時對北美市場依賴度高，規(guī)模市場只有美國和日本。現(xiàn)在，日產(chǎn)全球布局，美國仍然是最大利潤貢獻者，但全球覆蓋寬度比以前更多更大，美國、日本、歐洲和中東市場發(fā)展都不錯。最大區(qū)別是中國，20多年前還沒有中國市場。

第三，1990年代末，需要外人進來搞顛覆性改革，但現(xiàn)在不一樣，我們不需要外人拯救，我們知道犯了什么錯誤，知道自己能改變局面，也知道該怎么做，只是需要點時間而已。更何況，我們有足夠現(xiàn)金支撐轉(zhuǎn)型，渡過難關(guān)，這跟20多年前完全不同。

我們該怎么解讀2024年財報和新復(fù)興計劃？

反過來看新復(fù)興計劃。跟其它轉(zhuǎn)型車企相比，2萬個崗位、降成本力度、產(chǎn)品重新布局……這個力度還不夠大嗎？問題是計劃有了但如何落地執(zhí)行。執(zhí)行需要時間驗證。一年半到兩年應(yīng)該能看到結(jié)果，今年能看到部分效果。

中國區(qū)負責(zé)人要承擔(dān)新復(fù)興計劃的第一個動作。為什么管理層第一個動的是CPO，第二個是我？誰最了解中國市場？當(dāng)時除內(nèi)田（內(nèi)田誠）外就是我，了解中國業(yè)務(wù)、合資公司、合作伙伴東風(fēng)，還會講中文……日產(chǎn)沒有太多人可選。所以，內(nèi)田跟我說，Stephen（馬智欣英文名），你到中國去。

那是2024年什么時候？

11月中旬。我記得很清楚，前一周剛公布第二季度財報，結(jié)果不是很理想。我跟投資人、銀行和證券公司做完解釋后，內(nèi)田把我叫到辦公室說，日產(chǎn)全球戰(zhàn)略要重新布局，我希望你到中國去。

我本來也有想法，也想找他談。日產(chǎn)全球在兩個最大市場（北美和中國）都出了問題，我內(nèi)心著急，很想為日產(chǎn)做點什么，到美國或者到中國都行。沒想到，內(nèi)田搶先一步跟我談，他說，美國市場已經(jīng)找到新人，希望你去中國。

你當(dāng)時就答應(yīng)了嗎？

我說，我考慮一下。因為我必須回家跟領(lǐng)導(dǎo)（夫人）商量。

她支持你嗎？

（笑）當(dāng)然支持。她是中國人，我們在十堰相識。

如果給現(xiàn)在的日產(chǎn)畫像，應(yīng)該怎么描述？

日產(chǎn)的確不甚理想。想想吧，全球形勢嚴峻，地緣政治緊張，汽車行業(yè)困難，中國車企崛起……但所謂危中有機。去年我們陷入困境，過得比較糟糕，那時就在危機中思考，下一步該怎么走。對CEO提出的復(fù)興計劃，我們內(nèi)部已經(jīng)討論很久。

從什么時候開始討論？

去年11、12月開始，討論了3個月。以前，日產(chǎn)執(zhí)行委員會每月開會，現(xiàn)在是每周開會，因為全球速度都在加快，每周都是全新世界，我們的戰(zhàn)略每月都要調(diào)整。好在日產(chǎn)決策機制變了，決策人員也變了，高層平均年齡下降很多。

更年輕了。

對。更有活力，更具快速反應(yīng)能力。

那么，日產(chǎn)危機會不會影響中國市場發(fā)展？

不會。我們正在加速整頓，達到理想規(guī)模狀態(tài)。2019年，我們宣布把全球720萬輛產(chǎn)能規(guī)模削減到500萬輛，后來目標(biāo)達成。現(xiàn)在，要達到500萬輛產(chǎn)能有難度，銷量帶來的收入和利潤覆蓋不了固定成本，所以我們必須減肥、再次瘦身，將產(chǎn)能規(guī)模降到350萬輛左右，預(yù)計兩年內(nèi)完成。

還有什么變化？

產(chǎn)品戰(zhàn)略方面，日產(chǎn)沒有插混、沒有混動，但是消費者想要，我們就得改變產(chǎn)品布局。還有電動化趨勢，怎么以適當(dāng)節(jié)奏和速度，將產(chǎn)品投入與全球趨勢相匹配。這就是新復(fù)興計劃的要義所在。

回過頭來看，2024年財報數(shù)字看起來很糟糕，6700億日元虧損，大部分是減值，并不是要支付的實際現(xiàn)金。我們投入的一些資產(chǎn)，無法創(chuàng)造效益，減值后導(dǎo)致賬面虧損。這是日產(chǎn)第二次做減值動作，第一次是2019年，將無效資產(chǎn)部分減值。這次財報公布后，日產(chǎn)股票并沒有下降那么多。

智能化方面有什么打算？

智能化肯定要做。我們正在研究怎么把框架做起來。硬件沒問題，可以把應(yīng)用做好，但后面的軟件，包括產(chǎn)生的數(shù)據(jù)肯定要本地化。

這5個月來，你走訪過一些投資人、經(jīng)銷商和供應(yīng)商，哪些情況是你之前沒有預(yù)料到的？

很多人對我說，疫情后終于有比較了解中國國情的日產(chǎn)高層來做市場調(diào)研了。那么多人熱愛日產(chǎn)品牌，支持日產(chǎn)在中國做好，但沒有可以購買的新能源產(chǎn)品……這些反饋挺出乎我的意料，沒想到大家呼聲這么強烈。

你聽到最中肯的建議是什么？

提高決策效率和開發(fā)速度，讓當(dāng)?shù)貓F隊做決策。其實，授權(quán)給當(dāng)?shù)貓F隊，我們從2023年夏天就開始行動，相比其它日系品牌更早，只是沒有對外分享。

“怎么能在一個公司干29年”

幫寧工作室：來談?wù)勀愕闹袊?jīng)歷。馬總，這是你第三次在東風(fēng)有限任職，3次面臨的情況有何不同？

馬智欣：第一次是2003年。東風(fēng)是傳統(tǒng)國企，當(dāng)時還不理解國際管理方式。我們的任務(wù)是，怎么把雙方文化融合起來，把合資公司框架搭建起來，把管理方式導(dǎo)入合資公司。

中村克己（東風(fēng)有限第一任總裁）帶著40個日產(chǎn)核心高管派駐員，在湖北十堰每天加班到深夜。我是預(yù)算部部長，6月底到。中村說，給你3個禮拜，針對東風(fēng)有限所有板塊和子公司，做出完整的損益表預(yù)算。在那之前，各子公司只接收過自上而下的利潤指標(biāo)，并沒有做過完整的損益表預(yù)算。而要做出完整的損益表預(yù)算，意味著要做出完整的行動計劃，包含收入、成本和費用相匹配的邏輯。

而且當(dāng)時東風(fēng)有限下面有很多板塊。

7個板塊。板塊下面還有分（子）公司，每個公司都要做預(yù)算。3個禮拜，團隊核心只有七八個人，兩臺電腦，一個打印機，怎么做？最終，經(jīng)過幾個星期的艱苦奮戰(zhàn)，我們還是做出來了……

那時你在十堰生活習(xí)慣嗎？

前一兩個月，我整整瘦了15公斤。我從美國洛杉磯到中國十堰前，一不會喝酒，二不會吃辣，三不習(xí)慣太油膩，但十堰的東西很辣很油，我吃不下，每天都拉肚子……回想起來也蠻有意思。這是第一階段。

待了幾年？

到2006年3月底，接近3年。

然后你去了日產(chǎn)北美？

對。日產(chǎn)北美總部從加州搬到田納西州，有很多人離開。日產(chǎn)北美副總裁打電話給我說財務(wù)人員全部辭職。我上任后重新招聘、培訓(xùn)，剛穩(wěn)定下來，2006年12月，我就被調(diào)回日本總部，負責(zé)海外區(qū)域，先是美國，后來是中東、歐洲、非洲、中南美洲和東南亞。除日本外，其它海外區(qū)域我基本都參與過。

又過了5年，2012年，日產(chǎn)CFO來找我。當(dāng)時日產(chǎn)正在跟東風(fēng)談判關(guān)于東風(fēng)商用車業(yè)務(wù)的剝離項目，還沒談完。他說，中國發(fā)展不錯，未來還應(yīng)該有更大發(fā)展，你回去把項目完成，然后進一步把乘用車業(yè)務(wù)做大做強。

東風(fēng)有限需要轉(zhuǎn)型，2012年碰到兩個困難：一個是，怎么把東風(fēng)商用車剝離出去。好在我跟東風(fēng)汽車的人可以用相同語言溝通，雙方談得相對容易，幾個月就達成一致。

這邊項目剛談完，那邊就碰到另一個困難，即島嶼事件。那次讓東風(fēng)日產(chǎn)銷量幾乎下降一半。日產(chǎn)派駐員有些發(fā)慌，不知怎么辦。為了不讓消費者擔(dān)心，我們跟保險公司談好，推出新老車主安全保障承諾。

東風(fēng)日產(chǎn)反應(yīng)非常快。

對。效果也不錯。渡過難關(guān)后，東風(fēng)日產(chǎn)銷量節(jié)節(jié)攀升。我記得2018年，日產(chǎn)在華銷量達到歷史最高峰——超過150萬輛，而且在合資企業(yè)里利潤率最高，達到雙位數(shù)。

那是日產(chǎn)在中國的最好時光。

對。2018年7月底，西川（西川廣人，日產(chǎn)汽車前首席執(zhí)行官）突然打電話來，讓我回日本。因為2個月前，日產(chǎn)CFO退休，全球財務(wù)副總裁、一位日本人升任CFO，而我接任全球財務(wù)企業(yè)副總裁（CVP）。我回去不到一個月，有一天早上，東京檢察官突然敲開我的門說：請把所有賬本打開，我們要查最近10年賬目……

戈恩事件開始了。

對。因為我不在日本，是局外人，可以很好地配合。西川7月底打電話調(diào)我回日本，給我準(zhǔn)備時間不到一個月。為這件事情，我?guī)缀趺α苏荒辏浜蠙z察官、配合律師，將過去10年日產(chǎn)財務(wù)報表弄完畢。

這就到了2019年，有一天晚上8時左右，那位升任CFO的日本人突然打電話給我。對，那天是萬圣節(jié)，10月31日，我正好沒有加班，陪孩子出去玩了一會兒，剛回到家不久就接到他的電話。

找你有什么事？

他問我，你在辦公室嗎？我說，沒有，今天早點回家，陪小朋友。他說，明天早上日產(chǎn)會宣布我退休，你當(dāng)CFO……啊？我完全不知道這事。

所以，我在日產(chǎn)的命運，是從來沒有咨詢過我的意見，哪里有問題就把我安排到哪里，從一開始就是這樣。

你當(dāng)時怎么想？

也還好，我樂于接受挑戰(zhàn)，喜歡直面問題，本身就是好奇?zhèn)€性……當(dāng)時我完全沒有準(zhǔn)備，11月1日官宣，12月1日我正式接任日產(chǎn)CFO，進入最高決策層，后來日產(chǎn)又發(fā)生了很多變化。

很多人離開了日產(chǎn)，但29年來，你一直堅守在這里，為什么？

首先，我大學(xué)讀經(jīng)濟學(xué)，碩士讀會計學(xué)，但不是特別熱愛會計，或者想做會計師、審計師。我熱愛的是Business，是怎么把企業(yè)做好，把生意做好。

會計是Language of business，看得懂?dāng)?shù)據(jù)就知道公司情況。但我要自己知道，自己看得懂，自己了解財務(wù)怎么做。沒想到，我在南加州大學(xué)念會計學(xué)時，學(xué)校將兩三年的課程壓縮到1年，那12個月就是天翻地覆，每天幾乎睡不了覺。

畢業(yè)時，正好日產(chǎn)到學(xué)校招聘，他們希望招3個碩士生到日產(chǎn)北美，目的是改革財務(wù)體制和流程。給我的任務(wù)就是，進入崗位前3個月充分了解情況，后3個月快速整改。之后一直這樣，3年內(nèi)換了6個崗位。

都在日產(chǎn)北美？

對。都在財務(wù)會計總部，相當(dāng)于每6個月就有一個新工作。3年后，我被調(diào)往其它崗位。如此反復(fù)，每過幾年，就獲得全新的機會。后來，他們發(fā)現(xiàn)我適應(yīng)能力挺強，盡量把我放在有困難的地方。

這就是我在日產(chǎn)的職業(yè)生涯。也因為這些機會，我接觸了日產(chǎn)全球業(yè)務(wù)。雖然干了29年，但并不感到無聊，反而覺得很有特色。我的同學(xué)都感到不可思議，說你怎么可能在一個公司干29年？

你怎么回答的？

我說，29年的工作不一樣，每幾年就會換。我干得最長的一份工作，是在東風(fēng)有限當(dāng)CFO，從2012年到2018年，6年多。想想看，那時候行業(yè)變化多大，每一年都很精彩……我在日產(chǎn)的工作，一直都充滿挑戰(zhàn)。

“希望日產(chǎn)在中國做到前十”

幫寧工作室：這29年來，你遇到的最大挑戰(zhàn)是什么？

馬智欣（笑）：用中文跟你交流。我父親是中國遼寧人，母親是中國臺灣人，我出生在中國臺灣省臺北市，6歲到歐洲生活，13歲移居美國，從來沒有接受過正式的中文教育。

但你中文講得很流利。

我的發(fā)音還可以，但我沒有接受過正統(tǒng)的中文教育，所以很多用詞和成語并不擅長，而最痛苦的是，要把思路轉(zhuǎn)成中文表達，著急時找不到哪個詞或者哪種表達方式，這是一方面。另一方面，我不是外向型性格，但身處這個位置，宣傳企業(yè)又是職責(zé)所在，所以挑戰(zhàn)很大。

這還不是最難的事情吧？

最難的還是十堰那個階段，要把合資公司建立起來。那時候非常痛苦，因為要跟合作伙伴溝通，教合資公司的員工如何使用先進管理工具，包括分析方法、通過數(shù)據(jù)看內(nèi)容，那是最艱難的時候。

為什么？

第一，我的中文不是很好。第二，我要把這些概念跟他們解釋，而之前他們從未接觸過。第三，我到十堰的第二個月，就要在300位員工面前解釋日產(chǎn)財務(wù)管理辦法，當(dāng)時我還不太會講中文……

沒有翻譯嗎？

他們沒辦法翻譯財務(wù)專用詞。我自己用英文寫好PPT，在會議前一天晚上，通過查字典翻譯成中文。在發(fā)表的當(dāng)天，我先講一句英文，再自己翻譯成中文，非常、非常困難。

20多年過去，東風(fēng)有限不再是當(dāng)初的東風(fēng)有限，你怎么看它前兩年的大改革？

改革的考量是：中國市場太卷，日產(chǎn)品牌遭遇困難，需要按照銷量下滑比例削減固定成本，精簡組織機構(gòu)，提高決策效率，快速止血。

現(xiàn)在，縮減規(guī)模的階段已經(jīng)完成了，需要恢復(fù)成長趨勢。現(xiàn)在的戰(zhàn)略考慮，不只是以單一日產(chǎn)品牌發(fā)展，而是以多品牌戰(zhàn)略繼續(xù)深耕。目前，我們對外公布的只有日產(chǎn)品牌戰(zhàn)略，主要是東風(fēng)日產(chǎn)和鄭州日產(chǎn)；其它兩個品牌如英菲尼迪和啟辰怎么走，還在研究中。

至少可以確定，兩個股東都同意，東風(fēng)有限在中國將以多品牌方式發(fā)展。組織架構(gòu)方面，需要有一點點維度。具體需要多少維度，取決于業(yè)務(wù)發(fā)展，跟業(yè)務(wù)戰(zhàn)略相匹配。而業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，雙方還在探討。

也就是說，對英菲尼迪和啟辰怎么發(fā)展，還在商討？

對。我們有幾個方案在研討，看哪個方案最合適。

對外發(fā)布有時間表嗎？

還在討論中，還不方便說。

我們換個話題。這次回歸，你給自己確定的目標(biāo)是什么？有沒有時間表，讓日產(chǎn)中國業(yè)務(wù)重回正軌？

我在東風(fēng)有限服務(wù)過4位總裁：中村克己、中村公泰、關(guān)潤、內(nèi)田誠，現(xiàn)在我又擔(dān)任總裁，所以，我對東風(fēng)有限有著深厚情感，不希望它是現(xiàn)在的狀態(tài)。這是第一。

第二，今年是日產(chǎn)中國轉(zhuǎn)型之年。從現(xiàn)在到2027年夏，我們要確保多款車型投放市場。如果轉(zhuǎn)型成功，我希望恢復(fù)到百萬輛規(guī)模。至于什么時候達到，說實話，我也不知道，因為中國市場競爭太過慘烈，光汽車品牌就不下100個……

肯定不止。

品牌可能有更多，但核心企業(yè)或者大集團，行業(yè)資深專家認為，遲早會濃縮到10個左右。我希望日產(chǎn)也在其中。日產(chǎn)在全球排名前10位，我希望在中國也能做到前10位。

這百萬量級再進一步細分呢？

我的愿望是，首先恢復(fù)到百萬輛產(chǎn)量，但在國內(nèi)和國外的銷量比例，現(xiàn)在還不好說。

是3個品牌一共達到百萬輛規(guī)模？

1個、兩個、3個，還是4個……都不一定，都有可能，反正就是東風(fēng)有限旗下品牌加起來百萬輛。

還記得你上任后，做的第一件事情是什么嗎？

2025年1月7日，到鄭州日產(chǎn)走訪，我一下飛機，就被拉去跟鄭州市政府領(lǐng)導(dǎo)會面，對方交給我7個任務(wù)，緊接著8號參加鄭州日產(chǎn)Z9的下線儀式。

我們很好奇，為何你第一次公開亮相是在鄭州日產(chǎn)？

鄭州日產(chǎn)是日產(chǎn)在中國的第一個合資公司，迄今已有32年，比東風(fēng)有限還早10年。他們走到現(xiàn)在很不容易，有段時間就靠自身意志生存，已經(jīng)七八年沒有新車型。

所以，孫總（孫延偉，鄭州日產(chǎn)總經(jīng)理）和毛總（毛力民，鄭州日產(chǎn)執(zhí)行副總經(jīng)理）找到你，希望你為鄭州日產(chǎn)站臺。

對。他們給我說，第一，你是日產(chǎn)中國區(qū)第一負責(zé)人；第二，你是日產(chǎn)EC決策人之一，這樣可以幫Z9提高產(chǎn)品知名度。事后來看，好像是有一定效果。

那么，在新東風(fēng)有限旗下，鄭州日產(chǎn)定位是否有變化？

有變化，鄭州日產(chǎn)不僅在東風(fēng)有限內(nèi)，并且在日產(chǎn)全球內(nèi)的定位都提高了。第一，專注于皮卡和越野車。第二，匹配轎車內(nèi)飾，更舒適，加上大屏幕和智能化。第三，把這么好的產(chǎn)品帶到海外，因為海外沒有這么智能化和高科技感的皮卡車，目前只有比亞迪的SHARK。

具體出口到哪些國家？

皮卡接受度較好的市場。日產(chǎn)在海外的傳統(tǒng)市場，包括比亞迪投放的市場，我們都很有可能進入。但我不能告訴你是哪些國家，你可以想象（笑）。

“不一定要記得馬智欣是誰”

幫寧工作室：你是一個賽車愛好者。賽車給你帶來了什么？

馬智欣：我喜歡車，也喜歡跑車。2003年，我第一次到中國工作時，非常懷念在南加州開Z跑車的日子。

當(dāng)時你開Z跑車上下班。

對。很開心。我所有朋友還有我母親都說，為什么你甘愿放棄南加州舒服的生活？當(dāng)時我32歲，有獨立辦公室，每天開跑車上下班，是個快樂的單身漢，卻要去中國十堰，那個完全陌生而且偏遠的地方……他們都驚訝我的抉擇……

回到你的問題，我喜歡開快車，喜歡跑車速度，日產(chǎn)跑車跟其它日系跑車不一樣，GT-R地位無可取代。

你這么喜歡GT-R，但燃油GT-R已經(jīng)停產(chǎn)了。

是的。但你看豐田Supra，是與其它廠商的產(chǎn)品共享平臺，并不完全由豐田開發(fā)。本田NSX宣告停產(chǎn)。只有日產(chǎn)GT-R堅持到最后……GT-R肯定不會停，應(yīng)該還會做。

日產(chǎn)會以什么方式向它致敬？

到時候會公布，但肯定要繼續(xù)做。

已經(jīng)在計劃中嗎？

是的。

值得期待。馬總，你的同事說，你做事直接，喜歡精確的表達，但中國人大多比較含蓄，你怎么適應(yīng)這種氛圍？

（笑）還沒有適應(yīng)成功。我堅持從我的角度，直接表達。剛開始，大家可能有些不舒服，好像我在批評或者攻擊他們。這幾個月磨合下來，他們應(yīng)該更能理解我，知道我對事不對人，目的是高效率完成任務(wù)。當(dāng)然，我會盡量調(diào)整自己，注重表達方式。

如果有人不聽你的，甚至跟你頂嘴，你生氣嗎？你會怎么辦？

肯定會生氣，但要把情緒控制好，讓對方理解，希望一起把事情做好。

你比較注重細節(jié)，是一個“細節(jié)控”嗎？

直到獲得正確答案之前，我會一直按照細節(jié)追蹤到底……4月，日產(chǎn)要求每個高層用3個詞來形容自己。

你用了哪3個詞？

第一個詞是Curious，好奇。第二個詞是Genuine，真實。第三個詞是Driven，自驅(qū)。

我對所有事情都好奇，想知道真實原因是什么。擔(dān)任日產(chǎn)CFO時，他們都很害怕跟我開會，因為我會問很多不同問題。我不是故意刁難大家，而是希望通過問題，發(fā)掘更好的解決方法。

作為一家跨國公司在華合資企業(yè)CEO，在管理中你最害怕什么？

第一，不要出現(xiàn)不合規(guī)的事情。第二，不希望日產(chǎn)又回到那個不聽一線意見的決策體系里，雖然那時候我一直想做些改變，但有些事情改變不了。

現(xiàn)在是改變的好時機嗎？

對現(xiàn)在日產(chǎn)的精氣神，我很喜歡。管理層換血后，決策機制和企業(yè)文化改變了很多。我希望它更穩(wěn)定、更牢固，能持續(xù)發(fā)展。

即使當(dāng)時你身在日本，但也非常清楚中國市場發(fā)生了什么？

對。我每天都觀察中國市場動態(tài)，也經(jīng)常在管理層會議上提建議。但那時有很多反對聲音，內(nèi)部經(jīng)常發(fā)生爭論，我只能提建議，想辦法影響決策，但無法改變決策。

現(xiàn)在呢？怎么讓那些做決策的人聽見炮火聲？

我能獲得更多信息，因為人在中國。我把這些信息反饋給日本總部，現(xiàn)在的管理層也很樂意聽。對我提出的建議，有些經(jīng)討論后，立即落地執(zhí)行。現(xiàn)在管理層的思維邏輯，包括決策機制，跟一年前相比完全不同，這也帶給我更多信心和希望。

很多人說，財務(wù)型管理者對數(shù)字和現(xiàn)金更敏感，但對戰(zhàn)略、產(chǎn)品和市場可能不太敏感。你如何平衡這兩層關(guān)系？

財務(wù)是業(yè)務(wù)語言，數(shù)據(jù)是另一種語言。其實，財務(wù)就是數(shù)據(jù)（data），其它業(yè)務(wù)信息通過數(shù)據(jù)（data）反映。所以，財務(wù)人員最大的技能不是管錢，而是解讀數(shù)據(jù)。財務(wù)出身的人擔(dān)任CEO，優(yōu)勢在于能通過數(shù)據(jù)解讀公司情況，理解問題出在什么地方。

▲幫寧工作室專訪現(xiàn)場

你對打造個人IP怎么看？

前面說過，我性格偏內(nèi)向，但因為在這個位置上，我有責(zé)任替企業(yè)宣傳，替品牌做傳播。

需要犧牲自己。

也不算犧牲，但必須要去做，目的是提升日產(chǎn)品牌形象。只要大家記得日產(chǎn)品牌或者東風(fēng)日產(chǎn)品牌，我就很開心，不一定要記得馬智欣是誰。所以，我不會刻意去打造個人IP。

但你也開通了領(lǐng)英賬號和新浪微博。

那是為了宣傳企業(yè)。微博、微信、視頻等，是當(dāng)前中國消費者的主要溝通方式，我必須用他們熟悉的方式，跟他們溝通。

你身兼數(shù)職，怎么分配時間？

我一個月大概有一周在日本。5月我往返日本3次，在日本累計待17天。

這個5月有什么不同？

N7剛上市，陸續(xù)會有一些重要人物拜訪日產(chǎn)總部，我要負責(zé)接待。平時我每個月在中國待3周，其中一半時間在廣州，另一半時間到現(xiàn)場調(diào)研。

現(xiàn)在，技術(shù)日產(chǎn)向新出發(fā)的大幕已經(jīng)拉開，讓我們拭目以待。