不管未來結局如何，“蔚小理”（蔚來、小鵬、理想）作為互聯網造車時代的典型代表，都將在中國汽車工業發展史上留下濃墨重彩的一筆。

不過，那都是后話，而今它們正在經歷一場生死時速的突圍戰。

日前，同濟大學朱西產教授拋出“蔚小理三年內團滅”的論斷，雖顯尖銳，卻揭示了造車新勢力面臨的終極拷問：如何在規模化與技術創新之間找到生存支點？

當2024年三家車企總銷量不足100萬輛卻合計虧損超300億元，這場關乎存亡的戰役其實已進入倒計時。

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從面上來看，理想的狀況似乎好很多，畢竟已經實現盈利，2024年雖然也有些磕磕絆絆，但好歹只是多賺或者少賺的問題。

小鵬其實也在向好，只是正如何小鵬所言，依舊坐在ICU門口。

蔚來似乎最糟糕。過去7年，蔚來累計虧損直逼1100億元大關。

然而，細究起來，其實三家的生存狀態大致都在一個區間，并沒有誰絕對比誰高出一個層面的情形發生。

先看理想。

理想目前正處于增程紅利的轉型陣痛期。

其優勢在于，盈利模式已得到充分驗證。

2024年凈利潤80億元，包括新勢力圈，以及另立山頭造智能電動汽車的“車二代圈”在內，盈利后的理想都是值得為之側目的存在。

除了此之外，理想在經營過程中，還收獲了兩大“至寶”。

其一，精準的產品定義。理想汽車家庭用戶滲透率達62%，復購率超38%。

其二，高效的供應鏈管理。

常規狀態下，理想的庫存周轉天數為28天-40天，而行業平均是60天以上。這意味著理想的資金利用率更高，可以用更少的錢辦更多的事。

其劣勢則表現在三個層面。

首當其沖就是純電戰略受阻。

理想MEGA（參數丨圖片）的上市遠遠偏離預期，不僅在財務上拖累了理想，更重要的是拉低了市場對理想在純電領域的品牌認知。

其次，技術投入相對保守。

2024年蔚來研發投入占比約為19.83%，小鵬約為15.81%，理想則約為7.66%。

最后，渠道下沉困難。

理想在一二線城市風頭正勁。但有些走極端的傾向，表現在三四線城市覆蓋率不足30%。

然后是小鵬。

小鵬正在面臨一場智駕突圍的成本困局。

其優勢集中體現在三個維度。

其一，智能駕駛技術領先。XNGP城市覆蓋率98%，用戶使用率突破80%。

其二，成本控制能力顯著提升。小鵬MONA M03的單車成本下降了23%。

其三，開放合作打開新局面。小鵬與大眾達成7億美元的技術合作。據今年Q1財報顯示，技術收益達14.4億元，盈利進程按下加速鍵。

作為對比，小鵬的劣勢同樣體現在三個維度。

一是價格下探侵蝕毛利。

當小鵬20萬元以下車型占銷量47.5%時，毛利率已然在10%左右徘徊；二是品牌定位模糊。

當小鵬從30萬元市場下探至15萬元區間時，小鵬還是原來那個小鵬嗎？三是技術轉化周期過長。

2020年至2024年，小鵬研發投入198.32億元。其中40%投向智駕，但軟件收入僅占營收的5%，遠低于特斯拉FSD的12%。

再看蔚來。

蔚來正在揮舞著一把高端生態的雙刃劍。

蔚來的優勢特別明顯。

首先是換電技術構建行業壁壘。

蔚來累計建成換電站超2300座。毫不夸張地說，蔚來完成了全球首創換電服務體系。

其次是用戶運營體系形成品牌黏性。

盡管市場口碑較之初期有所下滑，但NIO House社區化服務滲透率高達68%。仍然是幾乎所有自主品牌學習和追趕的對象。

最后是產品矩陣初步成型。不經意間，蔚來已經形成ES/EC系列+樂道+螢火蟲覆蓋12-80萬元市場。整個新勢力圈，除了蔚來還別無二家。

而蔚來的劣勢與它的優勢同樣明顯。

首先是研發投入產出失衡。

2024年蔚來研發支出130億元，單車研發成本超6萬元。

其次是換電網絡拖累盈利。

單站建設成本150-300萬元，年運營成本40萬元。

最后是多品牌戰略分散資源。樂道交付不及預期，蔚來主品牌增幅不及預期。

所以，蔚來的優劣幾乎是一對一的呈現。但劣勢一方顯得分量更大，那就是持續虧損。

說自救也罷，說自我調整也罷，總之，蔚小理都不是全科優異的學霸。既然偏科是它們面臨的共同問題，那么補課也就是必然選擇。

02

過去幾個月來，我們看到了蔚小理的積極調整。

比如理想，堅定不移地走上增程純電雙線并行的大道上，理想i8即將上市，屬于理想的純電二番戰來了。

除此之外，智駕追趕計劃，以及渠道革新都是理想正在鋪開且初見成效的工作。

比如，5月26日，理想產品線負責人湯靖在社交媒體平臺發布消息稱，理想汽車將在全國范圍內下沉城市開展“百城繁星計劃”。

但是，理想L系列產品同質化的問題很難根治，以及因為開辟純電路線投入的基建和研發費用也會進一步導致利潤率承壓。

是“技術平權”讓小鵬脫離了ICU。

所以，在小鵬看來，堅持目前正確的道路，繼續闊步向前是不二之選。

比如堅持智駕技術下沉，讓入門級產品標配XNGP；堅持平臺化戰略，大力縮短研發周期；

堅持制造端革新，肇慶工廠自動化率已經提升至100%，每90秒可以下線一輛新車。

但這一切能不能解決“低價策略不可持續”的核心問題？

至少目前，小鵬還沒有給出答案。要知道，小鵬的低價比零跑的低價付出的代價要大得多。

因為，小鵬的智駕是領跑，而零跑的智駕只需要跟跑。

也正因為如此，小鵬對合作伙伴的依賴就要高于零跑。

小鵬在2025年第一季度獲得了來自大眾的14.4億元技術授權收入，占比總營收的9.1%。

而零跑在2025年第一季度財報中同樣提到，通過與斯特蘭蒂斯的合作，公司獲得了3億元的技術服務費，占比僅為2.9%。

所以，零跑的重點其實是在“零跑國際”這個合資公司身上。

而小鵬對大眾的依賴則充滿了諸多的不確定性。

關于蔚來的變革則毫無秘密可言。

組織架構的精簡，子品牌的整合增效，以及換電生態開放算是近期以來，蔚來實施的三項最重要的舉措。

但在追求銷量的過程中，因為降價和權益下放，蔚來不能擺脫高端定位遭到稀釋的風險。

而換電聯盟換電標準化的難題一時半會兒也解決不了，現金流緊繃則成為蔚來長期需要面對的痛苦。

所以，其實蔚小理三家積極開展的針對性補課，都有時效，但都還不能從根上去徹底解決問題。

本質上講，都是在刀刃上經歷一段艱難平衡的過程。

03

如果，蔚小理能夠克服時艱，那當然是一個皆大歡喜的結果。

然而，在評估風險與收益的過程中，到底存不存在一個只賺不賠的萬全之策呢？

“差異化共生的新生態”，是一個新的猜想。

即，把蔚小理聯合起來，甚至可以當作一個龐大的智能汽車制造集團，而蔚小理就是三個風格迥異、獨立核算、相互依存的事業部。

我們先看“共生”。

蔚小理共用三電系統、共建補能網絡、聯合采購體系。

如果真的做到了這三點，蔚小理三家的制造成本將肉眼可見的下降。

年銷百萬的體量下，電池包標準化將直接降低25%的研發成本，而動力電池采購成本也將下降至少20%。

當然，新勢力駕輕就熟的打理用戶資產的方式，也將玩出新高度。

比如，積分體系互通，數據價值共享，服務網絡協同。

當NIO積分可兌換小鵬充電服務時，當蔚小理智駕數據池規模突破1000億公里時，當NIO House接入理想維修體系時，全球市場，誰敢小覷蔚小理？

再看“差異化”。

蔚來專注“高端服務生態”，比如車電分離+會員制服務，讓ARPU值一舉突破5萬元；

小鵬構筑“智能駕駛平臺”，火力全開，向行業輸出XNGP系統，和華為智駕分庭抗禮，使其技術授權收入占比超30%；

理想則深耕“家庭出行場景”，構建從SUV到MPV的全場景產品矩陣，甚至可以將生態擴展到兒童玩具車領域。

不難發現，蔚小理還是原來那個蔚小理，它們被兼并重組了嗎？當然沒有。

但蔚小理已不是最初那個蔚小理，其間核心的原因就在于，依托蔚小理三個點，搭建了一個價值分工的生態閉環。

直白講，未來風浪太大，大家手拉手一起走可能更安全。

這個邏輯成立嗎?

或許正如何小鵬所言,“創業本就不是邏輯游戲。”