2025年6月21日，《共生理念》新書(shū)發(fā)布會(huì)現(xiàn)場(chǎng)，五位嘉賓圍繞“數(shù)智時(shí)代組織新范式”展開(kāi)深度對(duì)話——從能源企業(yè)打破資源壟斷、教培行業(yè)跨界農(nóng)業(yè)直播，到茶飲品牌鏈接80萬(wàn)生態(tài)伙伴，他們用鮮活案例講述如何打破組織內(nèi)外邊界，重塑價(jià)值創(chuàng)造與分配，直面新生代員工管理挑戰(zhàn)。以下為對(duì)話整理，希望對(duì)你有所啟發(fā)。（注：文中內(nèi)容未經(jīng)嘉賓本人審核）

春暖花開(kāi)

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對(duì)話嘉賓

劉軍新奧集團(tuán)股份有限公司HRVP

邢潔新東方教育科技集團(tuán)人力資源總經(jīng)理

王守偉蜜雪冰城CHO

秦子忠海南大學(xué)哲學(xué)教授、博士生導(dǎo)師、《共生理念》作者

佘廣（主持人）機(jī)械工業(yè)出版社華章分社常務(wù)副社長(zhǎng)

佘廣：我們企業(yè)最大的能力就是有實(shí)踐的能力。今天的第一個(gè)問(wèn)題就是想問(wèn)問(wèn)大家，您為什么覺(jué)得共生性的組織就是當(dāng)下最具有價(jià)值的組織？我們從王總開(kāi)始。

王守偉：因?yàn)槲乙脖容^喜歡學(xué)歷史，我們?nèi)祟?lèi)的歷史和社會(huì)，以及企業(yè)發(fā)展的歷史其實(shí)是三位一體的。人類(lèi)從石器時(shí)代到青銅時(shí)代，再到鐵器時(shí)代，再到蒸汽時(shí)代、電氣時(shí)代和信息時(shí)代，包括我們即將進(jìn)入和已經(jīng)進(jìn)入的AI時(shí)代。我們對(duì)應(yīng)的社會(huì)形態(tài)也是跟它相匹配的。

對(duì)企業(yè)來(lái)講，我們可能在傳統(tǒng)的企業(yè)時(shí)代，類(lèi)似于自耕農(nóng)，我設(shè)計(jì)和銷(xiāo)售我的產(chǎn)品，這是自耕農(nóng)的狀態(tài)。再到后來(lái)的平臺(tái)經(jīng)濟(jì)，這類(lèi)似于大生產(chǎn)，集中資源來(lái)進(jìn)行生產(chǎn)和供應(yīng)。到我們現(xiàn)在已經(jīng)開(kāi)始的生態(tài)共生的時(shí)代，那就進(jìn)入到我們企業(yè)、社會(huì)和員工，以及我們的客戶(hù)之間是一個(gè)全生態(tài)鏈的時(shí)代，而且是不斷進(jìn)化的，還會(huì)加速地進(jìn)化。

那么，在這種狀態(tài)之下，我們?nèi)绻f(shuō)最早能夠領(lǐng)悟到，最早能夠認(rèn)知到，最早開(kāi)始踐行，最早開(kāi)始改變和優(yōu)化我們的組織生態(tài)，包括組織形式，包括價(jià)值共創(chuàng)和價(jià)值分配的形式，那么我們的企業(yè)和我們的組織，就能在未來(lái)的時(shí)代（因?yàn)槲磥?lái)已來(lái)），取得領(lǐng)先的優(yōu)勢(shì)和更加和諧地發(fā)展。謝謝主持人。

佘廣：剛才王總提到價(jià)值創(chuàng)造和價(jià)值分配，這可能是共生的一個(gè)非常重要的環(huán)節(jié)，謝謝您的分享。我們繼續(xù)請(qǐng)邢總。

邢潔：因?yàn)槲襾?lái)自新東方，可能大家對(duì)新東方過(guò)去這幾年經(jīng)歷的很多波折也有一些了解。所以，我對(duì)于花老師講的共生是特別特別有感觸的，我也是“花粉”一枚。

在我們經(jīng)歷國(guó)家政策的調(diào)整之后，就發(fā)現(xiàn)共生真的是太太太重要了。原來(lái)新東方作為一個(gè)教培企業(yè)，更多的都是以授課為主，就好像新東方只能做這個(gè)事情。但是，當(dāng)國(guó)家政策來(lái)臨之后，我們發(fā)現(xiàn)可能不能只是在這一個(gè)點(diǎn)上來(lái)去發(fā)力了，而且可能也不允許我們?cè)谶@一點(diǎn)上來(lái)發(fā)力了，所以只能是跨界去想一些更多的合作。

這時(shí)候我們的老板俞老師想到了農(nóng)業(yè)，原來(lái)想著教育和農(nóng)業(yè)怎么也不搭邊，但是沒(méi)有想到就產(chǎn)生一種共生。我們就開(kāi)始把我們的老師向直播來(lái)去做新的賦能，做了相應(yīng)的培訓(xùn)，就讓我們跟農(nóng)業(yè)有了這樣跨界的共生。后來(lái)我們又向文旅這方面有了跨界的共生。

這樣從組織上來(lái)講我們有一些跨界，同時(shí)在組織內(nèi)，對(duì)于個(gè)體來(lái)講也是一種重新再造的賦能。因?yàn)楫?dāng)時(shí)我們面臨政策的時(shí)候，實(shí)際上也是很慌，也是優(yōu)化了很多人。但是，在第二年我們就有了一個(gè)“歸巢”的計(jì)劃，讓這些員工再次回來(lái)。因?yàn)槲覀儼l(fā)現(xiàn)，我們的這些老師是有這樣的一些能力，而且能夠在跨界找到新的價(jià)值創(chuàng)造。所以，我們又給了他們很多文旅講師這方面的賦能，或者直播帶貨這樣的知識(shí)主播的賦能，讓他們又重新找到了價(jià)值創(chuàng)造的一些點(diǎn)。

所以，在這個(gè)過(guò)程中，無(wú)論是從組織的跨界共生，還是員工在組織中能夠重新找到他的價(jià)值點(diǎn)，我覺(jué)得這都是我們從花老師這邊能夠?qū)W到的，能夠?qū)嶋H應(yīng)用到組織當(dāng)中。

佘廣：我聽(tīng)邢總的分享，她們首先是在實(shí)踐中找到了共生價(jià)值的邏輯。接下來(lái)有請(qǐng)劉總。

劉軍：我們都是做企業(yè)，企業(yè)還是要解決企業(yè)的問(wèn)題。我覺(jué)得不管是什么理念，還是形式，都是為了解決企業(yè)的發(fā)展問(wèn)題。

新奧本身是一個(gè)能源型企業(yè)，我們主業(yè)是能源，能源的一個(gè)最大特點(diǎn)就是占有這個(gè)資源。誰(shuí)占有這個(gè)資源，劃了這個(gè)邊界以后，其實(shí)就可以去獨(dú)享這樣一些發(fā)展。但是，你會(huì)發(fā)現(xiàn)隨著外部環(huán)境，甚至內(nèi)部環(huán)境的變化，你的資源管控的邏輯其實(shí)無(wú)法應(yīng)對(duì)未來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)、未來(lái)的發(fā)展。

企業(yè)無(wú)非面臨三個(gè)問(wèn)題：1.增長(zhǎng)問(wèn)題；2.競(jìng)爭(zhēng)問(wèn)題；3.創(chuàng)新問(wèn)題。其實(shí)你會(huì)發(fā)現(xiàn)，在當(dāng)下我們能明確地感受到增長(zhǎng)是降速的。你要快增長(zhǎng)，需要有更高的資源，所以，資源是有矛盾的。

第二個(gè)來(lái)說(shuō)就是我們的競(jìng)爭(zhēng)，我們以前是劃地盤(pán)為根據(jù)地，現(xiàn)在國(guó)家也在打破這種格局。所以，競(jìng)爭(zhēng)必然會(huì)面臨著對(duì)我們本身的效率的問(wèn)題。效率又和什么有矛盾呢？就是和你的控制是有矛盾的。

第三個(gè)就是我們的創(chuàng)新，因?yàn)樵谥悄軙r(shí)代，大家都看得到，沒(méi)有智能時(shí)代的創(chuàng)新，你的組織肯定會(huì)被拋下。今天我們天然地組織就扼殺創(chuàng)新。

所以，我覺(jué)得從目前來(lái)看，我們現(xiàn)在的感受就是，只要回到企業(yè)的發(fā)展，回到客戶(hù)本身去想，客戶(hù)要的是什么，客戶(hù)需要的是什么樣的服務(wù)，什么樣的產(chǎn)品，需要什么樣的能力。我們要做的事情不是說(shuō)我有什么，我想什么，而是你應(yīng)該聚合什么。

目前大家能夠很明顯地感受到中國(guó)是供給過(guò)剩，供給不只是產(chǎn)品過(guò)剩，供給的服務(wù)過(guò)剩，供給的能力過(guò)剩。所以，在這方面，一方面要打破你的壟斷思維、供給側(cè)思維，更重要的是把資源要拉過(guò)來(lái)，把資源聚合在一起。你有沒(méi)有能力把大家串在一起，用在一起，然后更多地發(fā)揮價(jià)值，這就是共生的一個(gè)很重要的能力。所以，我更愿意把共生從意識(shí)上升到能力上。

對(duì)我們來(lái)說(shuō)，我們企業(yè)已經(jīng)把共生這個(gè)理念不僅在組織上落地，更是一種經(jīng)營(yíng)模式。所以，一句話來(lái)說(shuō)，就是聚合所有的資源，滿(mǎn)足客戶(hù)所有的需求，這是我們的核心價(jià)值。

佘廣：剛剛劉總的分享，我理解是不是這樣：就是為客戶(hù)創(chuàng)造價(jià)值，是共生性組織最大的能夠發(fā)揮價(jià)值的地方。所以，您是基于這個(gè)基本的底層邏輯，認(rèn)為是共生組織的價(jià)值所在。接下來(lái)有請(qǐng)秦老師。

秦子忠：剛剛聽(tīng)完三位老師的分享之后受益匪淺，也有很多啟發(fā)。我作為這本書(shū)的作者，我想從我們這本書(shū)，嘗試從一個(gè)框架下來(lái)去理解一下。

就是說(shuō)，我們?nèi)祟?lèi)在相當(dāng)長(zhǎng)的時(shí)間里邊，受物資匱乏的影響，它的主要任務(wù)實(shí)際上就是解決生存的問(wèn)題。所以，人類(lèi)很長(zhǎng)時(shí)間都是怎么樣提高效率，而在工業(yè)革命以后找到一個(gè)很好的效率，就是利用自然的力量。工業(yè)革命所帶來(lái)的技術(shù)，的的確確給我們提高了生產(chǎn)效率，但是我們生產(chǎn)出了過(guò)剩的問(wèn)題，同時(shí)存在分布不均的問(wèn)題。我看了一組數(shù)據(jù)，世界上最富的1%的人比剩余的99%的總的財(cái)富還要多。

來(lái)到數(shù)字時(shí)代的時(shí)候，一方面技術(shù)解決的我們生存的限制，人可以進(jìn)入到了一個(gè)更高的需求，就是對(duì)意義的追求，過(guò)有意義的生活，而這是跟他人的尊重，社會(huì)的承認(rèn)和自我的實(shí)現(xiàn)是高度相關(guān)的。

而共生組織能夠提供這樣的一個(gè)機(jī)制，因?yàn)楣采M織是相互尊重，相互依存的這樣一個(gè)組織。只有在這個(gè)意義上，這個(gè)組織才能夠存在。也正是因?yàn)槿绱耍?strong>共生組織是非常符合我們?nèi)祟?lèi)的這種生活場(chǎng)域：從過(guò)去物資匱乏的條件，轉(zhuǎn)移到了要過(guò)好生活，過(guò)美好生活這樣的一種場(chǎng)域。所以，我覺(jué)得它會(huì)在接下來(lái)很長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)，都會(huì)大量地涌現(xiàn)出來(lái)。

佘廣：我稍微補(bǔ)充問(wèn)您一個(gè)問(wèn)題，應(yīng)該說(shuō)我們?cè)葘W(xué)組織，西方的管理思想會(huì)比較多一點(diǎn)。這套理論在西方原先的一些先進(jìn)的組織里面有提到過(guò)嗎？還是從我們中國(guó)的本土文化里面，共生理念對(duì)我們來(lái)說(shuō)是更適合我們這樣的組織呢？

秦子忠：我留意到，至少在西方，很早就已經(jīng)提這個(gè)問(wèn)題了，如果一定要從歷史來(lái)找，羅伯特·歐文做的那個(gè)實(shí)驗(yàn)，那個(gè)就是很早了，那個(gè)是幾百年的事。進(jìn)入21世紀(jì)以來(lái)有沒(méi)有？我也注意到了，2007年的時(shí)候西方發(fā)動(dòng)了一個(gè)共贏組織，而且形成了一種思潮，陳春花老師推薦給我了，我覺(jué)得很棒，中國(guó)也應(yīng)該做這樣的事情。

但是，我們中國(guó)在這之前有沒(méi)有做這個(gè)事情？有！但是我們經(jīng)歷了非常艱難曲折的過(guò)程，從社會(huì)上我們有大同社會(huì)的理想，我們現(xiàn)在做了社會(huì)主義的建設(shè)。它的核心的一個(gè)思想，落下來(lái)實(shí)際上就是共同富裕。當(dāng)然，我們?cè)趺慈ダ斫夤餐辉＃胁煌拿嫦颍胁煌木S度。其核心在于推動(dòng)每個(gè)人實(shí)現(xiàn)自由全面發(fā)展與自我價(jià)值，而不是因?yàn)槲覜](méi)有相應(yīng)的生產(chǎn)資料，然后我空有這種能力，或者這種意愿。

所以，在這個(gè)意義上，包括我們現(xiàn)在準(zhǔn)備要做的一個(gè)事情，就是圍繞著共生理念來(lái)做相應(yīng)的這樣一種組織的建設(shè)，然后予以推廣。我們也在做這個(gè)事兒。

佘廣：幾位嘉賓是在企業(yè)里面負(fù)責(zé)組織、人力資源這塊的，就想問(wèn)問(wèn)，對(duì)于在當(dāng)下構(gòu)建共生性組織的時(shí)候，您的企業(yè)做了一些什么樣的工作？哪些因素是最最關(guān)鍵的因素？我想請(qǐng)幾位一起分享。還是先請(qǐng)蜜雪冰城的王總先開(kāi)始。

王守偉：蜜雪銷(xiāo)售人民群眾喜聞樂(lè)見(jiàn)的冰激凌、檸檬水，當(dāng)然也是小朋友的最?lèi)?ài)。在座的可能都是成年人了，內(nèi)心可能還是一個(gè)小朋友。

蜜雪是橫跨了三二一產(chǎn)業(yè)這樣一個(gè)企業(yè)組織，三產(chǎn)是表象，比如門(mén)店的服務(wù)業(yè)，二產(chǎn)就是在全國(guó)有六大生態(tài)基地，另外還包括供應(yīng)鏈層面的。比如說(shuō)，如果以共生的理念來(lái)理解，其實(shí)做的已經(jīng)是初級(jí)共生的事情了，比如說(shuō)巴西的白糖，印尼的棕櫚油，包括馬來(lái)西亞的棕櫚油，還有越南的咖啡、百香果，還有國(guó)內(nèi)更不用講了，安岳的檸檬。

一產(chǎn)我們連接了農(nóng)業(yè)，尤其是我們?cè)趪?guó)內(nèi)的安岳，是檸檬的產(chǎn)地。比如說(shuō)，當(dāng)?shù)氐霓r(nóng)民是很難有比較大的資本來(lái)投入技術(shù)層面，尤其是像現(xiàn)在的數(shù)字技術(shù)。比如說(shuō)，前段時(shí)間蜜雪剛剛捐獻(xiàn)了大概價(jià)值幾百萬(wàn)的植保無(wú)人機(jī)，一套無(wú)人機(jī)大概30萬(wàn)左右，吹著空調(diào)、吃著西瓜，就可以把上萬(wàn)畝檸檬園進(jìn)行巡查和病蟲(chóng)害的防治，這是一個(gè)具體的樣例。

另外，在價(jià)值共生層面，比如說(shuō)，我們對(duì)安岳的檸檬實(shí)行了最低價(jià)的保底的采購(gòu)價(jià)。今年檸檬價(jià)格下來(lái)了，但是我們?nèi)詴?huì)以約定的價(jià)格，保證農(nóng)民有不錯(cuò)的收入。即使這個(gè)價(jià)格公司可能是虧損的，但是我們整個(gè)價(jià)值鏈條是共贏的，我想這也是共生生態(tài)的一種體現(xiàn)。

在組織層面，我們內(nèi)部有對(duì)外合作的，對(duì)農(nóng)戶(hù)合作的這樣的組織，也有對(duì)加盟商服務(wù)的組織。也就是說(shuō)，我們的加盟商有大概2萬(wàn)人左右，里邊的70%是女性，然后通過(guò)我們賦能這個(gè)門(mén)店的管理，包括自動(dòng)化的管理，包括marketing方面的這種助力，讓他們能夠以食品安全為底線，以消費(fèi)者喜聞樂(lè)見(jiàn)的產(chǎn)品為抓手，給大家呈現(xiàn)出更大的價(jià)值，同時(shí)也給這個(gè)社會(huì)提供就業(yè)，包括創(chuàng)稅收。

我想蜜雪在實(shí)踐過(guò)程中，那個(gè)時(shí)候我們的企業(yè)還沒(méi)有看陳老師的理論，這個(gè)書(shū)還沒(méi)出。但實(shí)際上我們運(yùn)行了之后，看到了陳老師這本書(shū)之后，我們更感覺(jué)到，做商業(yè)尤其是橫跨三二一產(chǎn)業(yè)的商業(yè)，它本身就是生態(tài)建設(shè)，要更加關(guān)注我們的一個(gè)生態(tài)的共建，價(jià)值的共創(chuàng)。

另外一個(gè)是在這個(gè)過(guò)程當(dāng)中，并不是每一個(gè)環(huán)節(jié)都達(dá)到利益最大化，我們要整體達(dá)到價(jià)值的最大化，同時(shí)讓每一個(gè)環(huán)節(jié)，不論是員工還是加盟商，還是我們的農(nóng)民，還是我們自己，都能體會(huì)到這個(gè)工作的意義。謝謝主持人。

佘廣：謝謝王總，看來(lái)王總真是認(rèn)真讀了花老師的書(shū)，要么就是不謀而合。因?yàn)樗岬搅四繕?biāo)，從利益最大化到價(jià)值最大化，這個(gè)是花老師書(shū)里面非常重要的一點(diǎn)。那我剛才提問(wèn)，還有一個(gè)您沒(méi)有回答，就是說(shuō)您現(xiàn)在在構(gòu)建共生性的組織，哪幾點(diǎn)您認(rèn)為是最關(guān)鍵的因素？

王守偉：蜜雪，我們一定要堅(jiān)持的是一個(gè)高質(zhì)平價(jià)，就是讓消費(fèi)者買(mǎi)得起，而且喜歡，這是我們共同的追求，也是我們的底線。因?yàn)槲覀兊纳虡I(yè)價(jià)值，商業(yè)意義是一致的。不論從我們的種植端再到加工端，再到門(mén)店運(yùn)營(yíng)端，這是一致的。

另外一個(gè)是我們的堅(jiān)持，以質(zhì)量為底線，因?yàn)檫@是食品安全，作為這個(gè)紅線，也是我們的底線，來(lái)來(lái)經(jīng)營(yíng)這個(gè)事情。

佘廣：好的，謝謝，我們?yōu)槟膬r(jià)值觀點(diǎn)贊。那我們接下來(lái)請(qǐng)新東方的邢總。

邢潔：我覺(jué)得實(shí)現(xiàn)共生，可能單靠我們有一腔的熱血，單靠我們有這樣積極的想法，可能還是挺難實(shí)現(xiàn)的。它是需要很多配套的一系列的動(dòng)作，才能夠?qū)崿F(xiàn)這樣一個(gè)共生。

第一點(diǎn)，我覺(jué)得是公司的最高領(lǐng)導(dǎo)班子，他們定的戰(zhàn)略能不能跨出這個(gè)邊界？我覺(jué)得這個(gè)可能是最重要的。因?yàn)槿绻谛聳|方，把自己的邊界定為教培，定為授課，那后面所有都沒(méi)有了。所以我覺(jué)得第一點(diǎn)就是我們從戰(zhàn)略上來(lái)講，能不能邁出這一步，能不能打破原來(lái)的牢籠，能不能跨出這個(gè)邊界。

第二點(diǎn)，我覺(jué)得有了這樣的一個(gè)戰(zhàn)略，從組織，從人才上能不能配套？那相應(yīng)的，比如說(shuō)新東方有了第二的業(yè)務(wù)曲線，東方甄選這樣的直播帶貨，那這個(gè)組織上能不能給他們有一個(gè)保障，這個(gè)組織能不能有相應(yīng)的靈活的一些機(jī)制，而不受原來(lái)新東方的組織、制度、流程的束縛，讓它能夠突破所有的這種邊界。這個(gè)我覺(jué)得是非常重要的點(diǎn)。

另外，從人力資源的角度，我們要把人配上。當(dāng)時(shí)我們做了內(nèi)部的人才盤(pán)點(diǎn)，對(duì)做直播帶貨的人重新做人才畫(huà)像。很重要的一點(diǎn)就是這些人一定是有非常深厚的知識(shí)底蘊(yùn)，而且能說(shuō)會(huì)道，而且愿意在鏡頭面前展現(xiàn)自己的這樣一些人。重新找這樣的一些人，把這樣一些人從新東方找出來(lái)，配到這個(gè)組織里。這是第三個(gè)點(diǎn)，從人才配置這個(gè)方面我覺(jué)得是必須要做到的。

另外，因?yàn)楝F(xiàn)在是數(shù)字化時(shí)代，我們?nèi)绻皇潜晃锢砭嚯x，或者時(shí)間距離限制，可能也沒(méi)有辦法去實(shí)現(xiàn)共生。所以，我覺(jué)得技術(shù)這個(gè)方面也是非常重要的一個(gè)點(diǎn)。因?yàn)橛辛艘恍┘夹g(shù)的平臺(tái)，有了一些打破時(shí)間，打破物理距離這樣的鏈接，才能夠讓共生實(shí)現(xiàn)，才能夠跟農(nóng)民建立這樣的鏈接，才能夠幫地頭上的農(nóng)產(chǎn)品直接在直播帶貨的平臺(tái)上賣(mài)得出去。

最后，在文化這方面，要讓我們的員工認(rèn)同公司這樣的變化。如果大家覺(jué)得我就是一個(gè)老師，憑什么去賣(mài)貨，如果這個(gè)觀念轉(zhuǎn)變不了，企業(yè)文化不能在這方面重新塑造，我覺(jué)得也很難實(shí)現(xiàn)。因?yàn)檫@些員工對(duì)于公司是非常信任的，他覺(jué)得公司在幫助大家，在做一些自己的重新的職業(yè)規(guī)劃，也是在幫助員工重新找到他的一些價(jià)值的時(shí)候，所以他們對(duì)公司非常認(rèn)可，而且對(duì)于公司非常忠實(shí)，大家可能才能一起去創(chuàng)造。

所以，回過(guò)頭來(lái)講，我在想這幾年公司的變化。可能第一個(gè)就是從領(lǐng)頭羊來(lái)講，他有這樣一個(gè)破局，有這樣戰(zhàn)略的變化。從我們?nèi)肆Y源部的角度來(lái)講，能從組織架構(gòu)、制度、流程有一些釋放和人才的配置。第三個(gè)就是技術(shù)層面是要有保障的。最后就是讓員工能夠認(rèn)同這樣的邊界的跨越，能夠認(rèn)同企業(yè)為他們創(chuàng)造的這樣一些平臺(tái)。

佘廣：謝謝邢老師，給我們又從管理學(xué)上上了一課，戰(zhàn)略決定一切，組織人才做保障，技術(shù)也是核心突破，我相信這也是任何一個(gè)組織都會(huì)需要的一種管理方式，特別您最后還提到了文化。我想我們這個(gè)活動(dòng)最重要的就是激發(fā)大家的思考，特別是剛才邢總分享的時(shí)候就已經(jīng)在回顧，又在構(gòu)思、復(fù)盤(pán)。劉總，請(qǐng)您分享一下。

劉軍：我也非常認(rèn)同剛才邢總說(shuō)的。我們的王玉鎖主席他經(jīng)常說(shuō)，我一早上醒來(lái)就想兩件事：第一，我的客戶(hù)在哪里？我的客戶(hù)滿(mǎn)不滿(mǎn)意，服務(wù)滿(mǎn)足了嗎？同時(shí)，他要想我的員工現(xiàn)在是什么個(gè)狀態(tài)？大家每天是不是被激發(fā)？現(xiàn)在因?yàn)閿?shù)字化來(lái)了以后，他又想第三件事，現(xiàn)在的員工有沒(méi)有能力做好這件事情？因?yàn)閿?shù)字化時(shí)代，“人+智”最大的趨勢(shì)就是能夠賦能于員工，能夠更好地為客戶(hù)服務(wù)。所以，你會(huì)發(fā)現(xiàn)所有環(huán)節(jié)里邊就兩個(gè)詞，就是客戶(hù)和員工。

第二點(diǎn)，我想分享的就是，在我們企業(yè)里我們不叫員工，我們叫伙伴。所以，伙伴這個(gè)詞定義是很有意思的。如果是員工視角，你會(huì)看到這個(gè)員工其實(shí)是在一個(gè)組織里被分配角色，分配任務(wù)的。伙伴是什么？伙伴是partner，員工是colleague。所以說(shuō)，你可能會(huì)看到，伙伴天然地就讓我們所有人，覺(jué)得我們是相互依存。我們不是依賴(lài)于說(shuō)為哪一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)，為哪一個(gè)事情負(fù)責(zé)，我們真的是為客戶(hù)去負(fù)責(zé)。所以，我們所有的伙伴都是大家一起去看我們?nèi)笔裁茨芰Γ覀兓ハ嗯浜希ハ嘌a(bǔ)足。甚至我們倡導(dǎo)說(shuō)一個(gè)角色很多人一起干，一定是基于我們能力互補(bǔ)的，甚至一個(gè)崗位很多人。所以，從這個(gè)角度看到我們伙伴的概念其實(shí)就是共生的一個(gè)概念。

第三點(diǎn)，能力平權(quán)是我們老板說(shuō)的關(guān)鍵詞，我們老說(shuō)，所有企業(yè)都會(huì)做知識(shí)沉淀，或者叫知識(shí)工程。但是你會(huì)發(fā)現(xiàn)那些知識(shí)只停留在我們的知識(shí)庫(kù)里，只停留在我們的知識(shí)系統(tǒng)里，其實(shí)大家都不去用。為什么？因?yàn)槠髽I(yè)那些知識(shí)是很難以被員工掌握的，被伙伴們?nèi)フ{(diào)用的。所以，在智能化時(shí)代，我們老用一個(gè)詞叫“調(diào)用能力”，就是你這個(gè)能力能夠被沉淀下來(lái)，將會(huì)使你成為一個(gè)，比單純依賴(lài)體力勞動(dòng)掙錢(qián)，能掙得更多的人。

陳老師一直說(shuō)知識(shí)型工作者，我覺(jué)得最大的點(diǎn)就是我們能夠?qū)⑽覀兊闹R(shí)沉淀成能力，能力能夠被調(diào)用。它是邊際成本很低的事情。所以，我們公司極其主張，每個(gè)伙伴不管你是一線員工，還是CEO，你都去沉淀你的能力，檢驗(yàn)?zāi)闶遣皇悄軌颢@得更高分享的不是一個(gè)具體的事兒，而是要將能力沉淀下來(lái)，能力沉淀又是一個(gè)生態(tài)的共建。

最后都還是回到一點(diǎn)，我們是不是能夠時(shí)時(shí)刻刻地去認(rèn)知客戶(hù)的這些需求。認(rèn)知客戶(hù)的需求不是我們新奧人自己認(rèn)知的。比如說(shuō)我們有業(yè)務(wù)，“只有紅樓夢(mèng)”在廊坊，我們有房地產(chǎn)，我們好多業(yè)務(wù)，其實(shí)我們?cè)谶@個(gè)領(lǐng)域當(dāng)中都不是專(zhuān)家，我們只有真的深度理解客戶(hù)的需求，聚合能力，才能服務(wù)好他們。我們?cè)谡J(rèn)知客戶(hù)需求的時(shí)候也需要生態(tài)能力來(lái)聚合。所以，我們所有的底層都是聚合的這些生態(tài)的概念。所以是天然的共生。

回答第二個(gè)問(wèn)題，我們最核心的要做什么？就是我們要?jiǎng)?chuàng)造一些規(guī)則和機(jī)制，能夠讓這些能力在系統(tǒng)里去流動(dòng)，愿意去流動(dòng)；打破人性當(dāng)中最挑戰(zhàn)的點(diǎn)，就是自私自利，變成一個(gè)利他自利；打破一個(gè)控制，變成我們能夠讓大家去共創(chuàng)。

最后一點(diǎn)就是將工作目標(biāo)從追逐個(gè)人利益轉(zhuǎn)向創(chuàng)造集體意義。這也是我們不斷在嘗試的。加上智能化時(shí)代的話，創(chuàng)造的工具就是智能體。因?yàn)橹悄荏w這樣工具的產(chǎn)生，我們整個(gè)公司都定位成智能化時(shí)代。智能化時(shí)代，智能體的變革是新奧的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。只有智能體才能支撐共生型組織的落地實(shí)現(xiàn)。

佘廣：劉總的分享非常精彩，我想單拿出來(lái)一個(gè)外化的東西，都是我們共生理念，共生性?xún)r(jià)值的體現(xiàn)。我也相信前面王總和邢總都是這么干的，因?yàn)槲覀冎谰哂泄采鷥r(jià)值理念的組織的相同點(diǎn)一定是一樣的。謝謝劉總。秦老師，您作為哲學(xué)家，聽(tīng)完三位嘉賓的分享，您做一點(diǎn)點(diǎn)評(píng)。

秦子忠：很有啟發(fā)，也非常受益。剛才王守偉老師從他們公司的角度上給我們呈現(xiàn)出了一幅公司、農(nóng)戶(hù)、合作伙伴這樣一個(gè)場(chǎng)景。邢潔老師從新東方的戰(zhàn)略，人員的配置，技術(shù)和文化認(rèn)同，也給我們呈現(xiàn)出一個(gè)更具有內(nèi)部性，也同時(shí)跟戰(zhàn)略有關(guān)，跟外部鏈接的場(chǎng)景。劉軍老師談的我非常有感覺(jué)，因?yàn)槲覀冎v共生能力，也落到了一個(gè)員工和顧客的共建，或者說(shuō)共生的能力點(diǎn)上來(lái)。所以，我聽(tīng)后是非常有感觸的。

在我們這本書(shū)里邊，從三個(gè)維度，我想試著做一些收納。因?yàn)檎軐W(xué)的工作在某種意義上講，一個(gè)是像蚯蚓一樣的松土的工作，另外一個(gè)是像柜子一樣，做一個(gè)分門(mén)別類(lèi)和收納。

首先，某種意義上是目標(biāo)導(dǎo)向的問(wèn)題，從利益最大化到價(jià)值最大化。實(shí)際上就個(gè)人而言是讓個(gè)人的價(jià)值最大化的釋放。從組織來(lái)講，就是讓組織這一群人的價(jià)值最大化。所以，從這個(gè)角度上來(lái)講，我們一個(gè)組織的方式，就是你如何來(lái)協(xié)同內(nèi)部的效率，或者說(shuō)人員的積極性的問(wèn)題。

第二個(gè)維度就過(guò)渡到了一個(gè)組織的邊界的問(wèn)題。其實(shí)剛才邢潔老師也提到一個(gè)點(diǎn)，就是領(lǐng)導(dǎo)人的戰(zhàn)略的定位，有時(shí)候會(huì)把機(jī)遇都給困住。而現(xiàn)在萬(wàn)物互聯(lián)的時(shí)代，它是有外部的壓力的，如果沒(méi)有主動(dòng)地積極地去打破邊界，然后調(diào)動(dòng)內(nèi)部的效率和外部的效率，你會(huì)很被動(dòng)。所以，在這個(gè)意義上，我覺(jué)得要從目標(biāo)，乃至于從邊界的角度，就要有意識(shí)地來(lái)承擔(dān)社會(huì)的責(zé)任。為什么？因?yàn)楝F(xiàn)在這個(gè)社會(huì)，組織更具有這種習(xí)慣性。過(guò)去可能由于沒(méi)有互聯(lián)，可能單獨(dú)還可以，但是互聯(lián)了以后，這個(gè)特性更加強(qiáng)。所以，這個(gè)邊界性要把你自己給束住了，要如何來(lái)協(xié)同。

第三點(diǎn)就是社會(huì)的建構(gòu)，也就是基于這種我們稱(chēng)之為叫共生強(qiáng)度的觀念：認(rèn)知和行為的共同的這樣的一個(gè)組織活動(dòng)的過(guò)程。同時(shí)，由于共生組織是社會(huì)的細(xì)胞，它又積極地承擔(dān)社會(huì)的責(zé)任。所以，它也是一個(gè)社會(huì)性的活動(dòng)過(guò)程。

當(dāng)我們這么來(lái)看，我覺(jué)得可能剛才幾位老師所呈現(xiàn)的那個(gè)畫(huà)面，也就是說(shuō)，我們?nèi)绾巫屛覀兘M織的目標(biāo)跟我們社會(huì)的場(chǎng)域的變化很好地適應(yīng)。從局限在生存問(wèn)題下的條件轉(zhuǎn)向到了意義最大化或者意義需求里邊的時(shí)候，你的員工，你的顧客，他們的消費(fèi)觀念或者說(shuō)感覺(jué)實(shí)際上都發(fā)生變化了。

所以，在這個(gè)意義上，如何講好你公司的故事線，要在故事線里邊來(lái)去定義你的工作崗位。剛才劉總說(shuō)的，我非常有感受，就是不是員工，是合作伙伴。這就是你給他的一個(gè)意義，你給他的一個(gè)定位。現(xiàn)在新生代員工尤其注重他在這個(gè)組織里邊的角色，他要是個(gè)主角，不是個(gè)小配角，因?yàn)檫€可以有很多的選擇。主角模式就是互為主體，實(shí)際上就是誰(shuí)都是主角，而這個(gè)某種意義上講，是一種定義出來(lái)的。但是定義要有配套，而不是僅僅的一個(gè)定義而已，就是你要言行一致，落在組織的這個(gè)結(jié)構(gòu)里邊。

佘廣：謝謝秦老師。秦老師拋出了我們的最后一個(gè)問(wèn)題，就是主角模式已經(jīng)登場(chǎng)了。我想面對(duì)主角時(shí)代的到來(lái)，三位又是人力資源的大咖，請(qǐng)三位談一談，面對(duì)新時(shí)代的員工、新世紀(jì)的00后，您是怎么看待員工的，您是怎么關(guān)注員工的？從觀察者的角度，您對(duì)這類(lèi)員工是一個(gè)什么樣的態(tài)度？

王守偉：人類(lèi)幾千年來(lái)，我們的愛(ài)好和內(nèi)心是沒(méi)有變化的，只不過(guò)形式發(fā)生了變化。為什么呢？之前共生其實(shí)不容易建起來(lái)，因?yàn)槲覀儸F(xiàn)在已經(jīng)進(jìn)入了信息化時(shí)代，數(shù)字化時(shí)代，乃至AI時(shí)代，在這個(gè)時(shí)代信息的連接更加頻繁。

第一是可以團(tuán)結(jié)起更多的有才華的愛(ài)好者來(lái)共創(chuàng)這個(gè)生態(tài)。第二是通過(guò)這些技術(shù)和連接，更能夠評(píng)價(jià)和篩選哪些是我們A類(lèi)貢獻(xiàn)者，B類(lèi)貢獻(xiàn)者。第三是通過(guò)數(shù)字化和AI時(shí)代的能力，更能夠引領(lǐng)大家朝一個(gè)方向努力，也就像鏡像世界中，AI可能未來(lái)正在建立一個(gè)鏡像世界。比如人類(lèi)如果從單一行星的生物，變成多行星的生物，沖出地球可能需要幾百萬(wàn)人，甚至上千萬(wàn)人共同工作。這里邊我們的數(shù)字化和AI協(xié)同就非常重要。

此外，拿蜜雪自己來(lái)說(shuō)，我們的員工現(xiàn)在也擴(kuò)展了，比如我們自有員工大概有8000人左右，也有加盟商員工，大概20萬(wàn)左右，還有生態(tài)鏈上大概將近80萬(wàn)人。這些其實(shí)都是隱形的，都是伙伴。這里面，像我們的一些非常有創(chuàng)意的產(chǎn)品，或者是非常有創(chuàng)意的品牌構(gòu)想，包括一些營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)，很多時(shí)候是我們加盟商的員工提出來(lái)的。

在以前的工業(yè)時(shí)代，員工提出來(lái)了，沒(méi)地方講。只能通過(guò)科層式的，比如給領(lǐng)導(dǎo)講，領(lǐng)導(dǎo)再給領(lǐng)導(dǎo)講，反饋上去。這個(gè)事情已經(jīng)過(guò)了，或者是人才被埋沒(méi)了。但現(xiàn)在通過(guò)我們內(nèi)部的這種社區(qū)，包括信息渠道，他都可以把自己好的想法，好的創(chuàng)意分享出來(lái)。我們迅速通過(guò)數(shù)字化，包括智能分析抓取到這些伙伴對(duì)我們企業(yè)和客戶(hù)非常優(yōu)秀的價(jià)值，然后形成我們一起做更有意義的事情。

在數(shù)字化時(shí)代、AI時(shí)代，基于讓工作變得更加有意義，讓生活變得更加有意義，我們對(duì)員工的概念確實(shí)是需要伙伴化，而且要泛伙伴化。

但是，這里面還是有一個(gè)范圍的事情。第一，企業(yè)其實(shí)資源和能力是有限的，不是說(shuō)把所有的業(yè)務(wù)都要自己做。第二，我們還是要圍繞主營(yíng)業(yè)務(wù)，圍繞核心客戶(hù)和消費(fèi)群體來(lái)團(tuán)結(jié)盡可能多的伙伴，一起來(lái)創(chuàng)造更好的生態(tài)價(jià)值，讓生活和工作變得更有意義。謝謝主持人。

佘廣：同樣也是把員工變成伙伴。我們請(qǐng)邢總。

邢潔：您提的這個(gè)問(wèn)題讓我想到那個(gè)場(chǎng)景，就是在上海看到手推車(chē)?yán)锩妫蠢锩媸且粋€(gè)寶寶，還是一個(gè)寵物，可能大多數(shù)是寵物。這就是00后孩子的一些特點(diǎn)，他們可能更多想的是自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，沒(méi)有那么多其他的一些想法。

在新東方，00后員工已經(jīng)占到了21%。我們現(xiàn)在已經(jīng)8萬(wàn)多的員工，占到21%，就是將近17000人是00后的員工。對(duì)于這個(gè)世代的員工，他們真的是有自己的一些特性。但是，每個(gè)世代的員工，可能從馬斯洛的需求原理上來(lái)講，這五個(gè)層次是一樣，但是具體的表現(xiàn)是不一樣的。

對(duì)于00后這些孩子，光拿物質(zhì)是沒(méi)有辦法激勵(lì)到他的，因?yàn)樗蝗薄?duì)于他來(lái)講，沒(méi)有說(shuō)我要為了生活，我要為了買(mǎi)房，當(dāng)然買(mǎi)房是很重要的一點(diǎn)，但是對(duì)他來(lái)說(shuō)可能無(wú)所謂，不是那么重要的一點(diǎn)。

更多的我們想著這些孩子希望什么？他們可能真的是為意義，為自我成長(zhǎng)，為價(jià)值而在找一份工作。所以，我們公司每年都在做一件事情，就是組織健康度和Q12組織氛圍的調(diào)查。這里面有一個(gè)點(diǎn)是這兩年持續(xù)最低的一項(xiàng)，就是在過(guò)去7天，我因工作出色而受到表?yè)P(yáng)。這個(gè)分?jǐn)?shù)是我們所有的項(xiàng)目里面最低的一個(gè)點(diǎn)。

我們就在想說(shuō)這個(gè)是為什么？后來(lái)我們就跟員工去訪談。訪談了以后發(fā)現(xiàn)，這是有代溝的。當(dāng)我們問(wèn)到一些比較資深的管理者，大概是80左右的管理者，說(shuō)你這個(gè)分?jǐn)?shù)怎么樣。他說(shuō)我打得不高。我們問(wèn)他為什么？他們說(shuō)現(xiàn)在的年輕人天天蹦來(lái)跳去，不好好干活，為什么要給他打高分？但是，我們問(wèn)00后的員工，你這個(gè)分?jǐn)?shù)打得高嗎？00后說(shuō)不高。為什么呢？他們說(shuō)，我都那么努力了，我覺(jué)得我做得很好了，領(lǐng)導(dǎo)也沒(méi)表?yè)P(yáng)我一句。所以，對(duì)于好與不好，可能大家的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)不一樣。而且還有00后的這些孩子真的是獨(dú)二代，他們的父母大部分也都是獨(dú)生子女，這些孩子都是在蜜罐里長(zhǎng)大的，爺爺奶奶從小表?yè)P(yáng)，姥姥姥爺從小表?yè)P(yáng)，爸爸媽媽從小表?yè)P(yáng)，所以他們是要被表?yè)P(yáng)的。這就是讓我們從員工管理這個(gè)角度要重新思考的。

那好，既然大家對(duì)物質(zhì)追求沒(méi)有那么多訴求，對(duì)于個(gè)人的尊重，個(gè)人的價(jià)值實(shí)現(xiàn)上有這種訴求，我們就開(kāi)始在系統(tǒng)設(shè)立公司的表?yè)P(yáng)墻，然后評(píng)季度之星，評(píng)月度之星。評(píng)完了以后，可能就是給大家買(mǎi)了個(gè)盲盒，抽了個(gè)盲盒，69塊錢(qián)，大家樂(lè)得可開(kāi)心了。上榜，被表?yè)P(yáng)，就很開(kāi)心。所以，這就是對(duì)于新時(shí)代的這些孩子，跟員工怎么去共生的一個(gè)點(diǎn)。

另外在這時(shí)候，因?yàn)槲覀儚钠髽I(yè)上來(lái)講，鼓勵(lì)創(chuàng)新要跨越一些邊界。所以，我們?cè)诠緝?nèi)部有這種創(chuàng)新涌現(xiàn)大會(huì)，就是讓員工提點(diǎn)子，你有什么點(diǎn)子，然后要有整個(gè)項(xiàng)目建議書(shū)。如果覺(jué)得可以就給你配資源，給你配導(dǎo)師，然后讓你去實(shí)現(xiàn)這個(gè)夢(mèng)想。這樣的話，在重新選員工的時(shí)候，我們也會(huì)重新去選那些非常有自主性，有創(chuàng)造力，而且愿意終身學(xué)習(xí)的人。這樣才能夠在這種不確定情況下，或者跟著企業(yè)不斷地變化，他能有很強(qiáng)的適應(yīng)能力。

所以，這是我們?cè)谶x人的時(shí)候，以及相應(yīng)的激勵(lì)方面和以前不太一樣了。因?yàn)樵瓉?lái)員工可能就是公司的一個(gè)人力資源。但是，現(xiàn)在不一樣了，他是一個(gè)價(jià)值的載體，是要把他重新定位了，他跟公司是一個(gè)伙伴關(guān)系，而不再只是說(shuō)他只是執(zhí)行層面的一個(gè)人。所以，這個(gè)我覺(jué)得是完全不一樣的一種管理的思維方式。

尤其現(xiàn)在真的是一個(gè)存量經(jīng)濟(jì)，不是增量經(jīng)濟(jì)了。在這種存量經(jīng)濟(jì)的情況下，我們?cè)趺茨軌蜃屍髽I(yè)去創(chuàng)造超越客戶(hù)期待的服務(wù)或者產(chǎn)品，這個(gè)是非常重要的，這些想法都要來(lái)源于這些年輕人。

所以我們就說(shuō)，對(duì)員工好就是對(duì)一個(gè)企業(yè)好，賦能現(xiàn)在的員工實(shí)際上就是賦能企業(yè)的未來(lái)。如果與一個(gè)員工能夠共生，可能這個(gè)企業(yè)就能夠與未來(lái)共生。

佘廣：好的，謝謝邢總，要表?yè)P(yáng)員工，要把員工當(dāng)伙伴，要注重員工。今天也通過(guò)實(shí)例告訴大家，關(guān)愛(ài)員工不僅僅只是一句口號(hào)，一定要有實(shí)踐的步驟，一定要有真實(shí)的操作方法。劉軍總，您前面已經(jīng)講到了員工，簡(jiǎn)單補(bǔ)充一下您對(duì)伙伴這個(gè)概念的定義。

劉軍：在我們公司，CHO不叫CHO，我們叫首席人才激發(fā)理政師，我真正的title是這個(gè)。所以，我的關(guān)鍵目標(biāo)就是人才，我的動(dòng)作是激發(fā)。理政是什么？理政不是管理，理政其實(shí)包含了決策、規(guī)劃、賦能、攻堅(jiān)，這是我們理政的概念。這是我們老板對(duì)我們組織理念的一個(gè)升級(jí)。

就伙伴來(lái)講，我以前覺(jué)得我的工作就應(yīng)該是給大家收入的。我覺(jué)得不管年不年輕，他都是需要收入的。所以，在他的外在動(dòng)機(jī)上我肯定要滿(mǎn)足他，不管是他的職業(yè)、機(jī)會(huì)、薪酬，中長(zhǎng)期激勵(lì)。但是，我們做人力資源都知道，在新時(shí)代下對(duì)伙伴的底層的激發(fā)是來(lái)自于內(nèi)在動(dòng)機(jī)，包含三個(gè)方面：1.我勝不勝任；2.我有沒(méi)有機(jī)會(huì)；3.我有沒(méi)有歸屬感。

你會(huì)發(fā)現(xiàn)，今天在這個(gè)時(shí)代，我相信年輕人比我們上一代的人，都會(huì)有一個(gè)更強(qiáng)的應(yīng)用新技術(shù)的能力，并且新技術(shù)越來(lái)越好。所以年輕的伙伴去用新技術(shù)創(chuàng)造價(jià)值的結(jié)果，可能比我們這些老幫菜們更好。但為什么他們覺(jué)得現(xiàn)在還很難呢？是因?yàn)槲覀儧](méi)有真正打破一個(gè)壁壘，就是他們有什么機(jī)會(huì)去創(chuàng)造價(jià)值。

那么，如果說(shuō)組織還是一個(gè)任命制、科層制，還是一個(gè)所謂的競(jìng)聘制，你會(huì)發(fā)現(xiàn)經(jīng)驗(yàn)、資歷、關(guān)系永遠(yuǎn)排在前面。你必須從底層思考怎么讓每個(gè)個(gè)體最后是因?yàn)槟芰Γ驗(yàn)榭蛻?hù)創(chuàng)造價(jià)值，而在企業(yè)當(dāng)中獲取他相應(yīng)的內(nèi)在激勵(lì)和外在激勵(lì)，這才是核心。所以，對(duì)我來(lái)說(shuō)，我思考更多的就是，我到底怎么在底層去建立一套系統(tǒng)，讓每個(gè)人有機(jī)會(huì)去展現(xiàn)他的能力。

所以，在新奧我們?cè)谧鲆患虑椋€沒(méi)有完全實(shí)現(xiàn)。我經(jīng)常講一句話，作為主管，“選用育留”是你的責(zé)任，我想變革掉一件事情，“選育留”是你的責(zé)任，“用”不是你的責(zé)任，因?yàn)槲覀兠總€(gè)個(gè)體身上有的都是十八般能力，而不是你過(guò)去的經(jīng)驗(yàn)，未來(lái)你都是一個(gè)個(gè)能力的組合去滿(mǎn)足客戶(hù)的需要。我們要給大家創(chuàng)造的就是，只有能力聚合在一起，你就能做到，不管你用的是智能能力，還是肉身能力，還是拉的生態(tài)能力。所以，你必須建立機(jī)制讓人才能力為我所用。

同樣，對(duì)生態(tài)也一樣，生態(tài)沒(méi)有的，我們?nèi)プ觯鷳B(tài)有的，比我們好的就讓生態(tài)去做。所以，底層都是一個(gè)誰(shuí)行誰(shuí)上，誰(shuí)有能力誰(shuí)去干，不管用什么方法去做到。

所以，底層的組織架構(gòu)的變革就是我們?cè)谧鲆患虑椋?strong>打掉所有的組織的概念，打掉title的概念，打掉崗位的概念。回到一點(diǎn)，甚至連角色都沒(méi)有，就是角色是因?yàn)槲乙梢患拢瑤讉€(gè)人組合在一起存在的。

如果這些打掉以后，你會(huì)發(fā)現(xiàn)年輕人一定會(huì)比我們這些所謂的年齡大的人更有機(jī)會(huì)，他看到機(jī)會(huì)，就更有動(dòng)力創(chuàng)造更大的機(jī)會(huì)，那就變成一個(gè)良性的飛輪。所以，我覺(jué)得年輕人肯定是需要用新時(shí)代的方式讓他很開(kāi)心。但人還是人，人最終還是他的能力得到價(jià)值釋放，這才是最核心的點(diǎn)。

所以做人力資源，我們要?jiǎng)?chuàng)造這樣一個(gè)機(jī)制，讓每個(gè)人，每個(gè)伙伴的能力最大化釋放，這就是本質(zhì)。

佘廣：最后我們想請(qǐng)四位用一句話來(lái)結(jié)束我們今天的論壇。我們?cè)跁诚牍采M織，您認(rèn)為共生理念當(dāng)下最大的挑戰(zhàn)是什么？

王守偉：可能對(duì)我們企業(yè)來(lái)說(shuō)，最大的挑戰(zhàn)是主動(dòng)地打開(kāi)組織邊界，建立生態(tài)共識(shí)，而且轉(zhuǎn)化為文化。此外，把它應(yīng)用到行動(dòng)當(dāng)中去，源源不斷地堅(jiān)定地做下來(lái)，這樣我們會(huì)建立生態(tài)，然后在生態(tài)中進(jìn)化，在生態(tài)中尋找我們企業(yè)現(xiàn)在和未來(lái)的價(jià)值。謝謝！

邢潔：我想最大的挑戰(zhàn)就是知行合一。

劉軍：我覺(jué)得最大的挑戰(zhàn)就是共生理念和人性自私的基因的斗爭(zhēng)。最后就是逆人性做人，順人性做事，彼此成為彼此的養(yǎng)料，才可能讓共生的森林能夠繁茂生長(zhǎng)。

秦子忠：我覺(jué)得最大的挑戰(zhàn)是二元論認(rèn)知模式的慣性作用，因?yàn)樗偸前盐覀儗?dǎo)向這種競(jìng)爭(zhēng)的對(duì)抗里邊去，所以我們要對(duì)它有警惕，然后努力地予以突破。

佘廣：我們今天的討論應(yīng)該是一場(chǎng)非常有啟發(fā)的討論。很多企業(yè)家、管理者都是在踐行，或者試行共生理念。陳老師、秦老師寫(xiě)的書(shū)其實(shí)是非常超前的，在我們的實(shí)踐過(guò)程中會(huì)有很多的挑戰(zhàn)。今天的探討就是對(duì)我們思想的一次啟發(fā)，只要有思想的啟發(fā)，就在我們心中種下了共生的種子。

我們相信這個(gè)種子一定會(huì)在未來(lái)生長(zhǎng)成大樹(shù)，真正成為生態(tài)里面的一棵大樹(shù)。我們的共生理念、管理思想或者叫哲學(xué)思想，也會(huì)是世界哲學(xué)、世界管理、世界思想中的一滴水，共建一個(gè)更大的思想體系。（本文完）

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