2025年6月29日，一家占地四層、外墻鋪陳著大片粉色的中國KTV品牌——星聚會，在東京澀谷這個“全球最繁忙十字路口”開了業。對于行業觀察者來說，這個場景除了象征意義，更多則是一個巨大的問號。

因為在中國，KTV早就成了一條被資本遺忘的賽道。據天眼查數據，自2015年起，超過7萬家KTV門店從中國地圖上消失，曾經的行業巨頭也已悄然隱退。“近些年來娛樂業態分流得很厲害，KTV早已不是主流資本會投去一瞥的領域?！币晃幌M領域的投資人對36氪表示。

然而，星聚會的數據卻呈現出一種詭異的韌性：成立14年以來，在國內開了超900家門店，且無一因虧損倒閉，門店的投資回報周期短于行業平均水平。

成為中國KTV領域的頭部品牌后，星聚會又將商業版圖拓展至海外，試圖在日本這個KTV發源地立足。當然，這并不容易，以星聚會澀谷店為原點，半徑1公里范圍內，環伺著10余家本地KTV品牌。

這無疑是場高難度的客場作戰，但星聚會創始人翁培民（以下簡稱“星哥”）卻對此信心十足，他公布了其全球化的野心：3年內國內2000家、海外300家。在他看來，星聚會可以用從中國“卷”出來的全新場景和服務方法論，來改變當地人的娛樂方式。

出席東京澀谷店開業剪彩的主要嘉賓：星聚會創始人翁培民、印力集團董事長丁力業、全聯房地產聯合會會長王永平、贏商股份總裁周艷斌、龍柏基金董事長蔣躍敏、人民日報海外版日本月刊總編蔣豐、日本中華總商會常務理事株式會社ACEHIGH創始人兼CEO佐佐木健一

KTV行業的夕陽余暉，似乎與這家高速增長的連鎖品牌毫不相干，星聚會亮相澀谷，也引出了一個遠比“出海成敗”更根本的議題：在一個傳統估值邏輯失效、早被視作“廢墟”的賽道中，星聚會究竟是在無視產業規律賭博，還是創造了一個能穿越周期的“新物種”？

不是KTV，而是娛樂社交空間

類似健身產業，傳統KTV的落寞，本質上是財務模型的崩潰。動輒數千平米的營業面積、高昂的商圈租金、沉重的裝修投入、以及龐大的人力成本，共同構成了一個脆弱的“重資產”結構。一旦客流波動，現金流便迅速斷裂，最終被成本反噬。這是被市場反復驗證過的“死亡規律”。

但老套路的失效，不等于賽道沒有前景，起碼星哥如此理解。

軟銀集團創始人孫正義在自傳《飛得更高》中，列出了四條創業初期選擇賽道的標準：第一，行業內沒有足夠強大的競爭對手；第二，可以快速增長做到本國頭部；第三，行業屬性適合年輕創業者；第四，經營層面能夠產生規模效應。

這些標準對其影響至深。在反復對比尋找過后，他錨定了KTV賽道。星哥發現，雖然該行業競爭者眾多，但幾乎沒有具備足夠統治力的頭部企業，甚至受互聯網沖擊，大量KTV企業都陷入了倒閉潮。

但K歌市場永遠不缺受眾。事實上，自從在線K歌軟件出現后，“KTV”早就變得無處不在。盡管如此，他認為實體KTV仍有存在的必要性。其底層邏輯是，“人們來KTV并不是為了唱歌，而是為了社交、歡聚與情緒釋放”。

換言之，KTV是一種“多巴胺生意”，是一個社交空間。

針對“社交”與“歡聚”，星聚會再造了KTV的場景和服務，旨在掀起一場“坪效最大化”的商業革命。傳統KTV的收入模型極為單一：包廂時段費+有限的酒水銷售。這使其盈利能力完全受限于營業時長和有限的客單價。星聚會的做法，是將這個單一的空間，改造為一個多場景、多時段、多收入來源的“多巴胺工廠”。

星哥將理念拆解為一系列的具體產品功能：包廂被布置得更加多元，還增添了聲、光、電、噴霧等功能，不僅提供K歌服務，也滿足了蹦迪、劇本殺、下午茶、商務會議、廣場舞等需求，覆蓋不同年齡層和消費場景。星聚會的營業時間，從傳統的傍晚，向前延伸至中午，向后覆蓋了午夜。

更有想象力的改造在餐飲環節，除了常規酒水之外，消費者還可以吃到“正餐”——正宗的嵊州小籠包、小龍蝦、利比里亞火腿等，這已經超出了傳統KTV的服務領域。

星哥把快樂分為兩個概念，一是讓顧客感受更快樂，二是讓聚會本身更有趣。圍繞“快樂”本身，星聚會對傳統的KTV玩法做了許多改變。以星聚會即將發布的點歌系統為例，顧客除了唱歌之外，還能實時與陌生人進行PK，或者進行線上互動，而啤酒、餐食等激勵也可以成為其中一環。

“未來，我們可以讓PK結果滾動起來，排出周冠軍、月冠軍，最終大獎也許可以是一臺汽車。通過我們的技術，每個人都可以做MTV主角，在線上分享裂變。如果你足夠優秀，甚至有可能包裝成歌手?！毙歉绫硎?。

看似簡單的品類擴充、玩法更新，實際上，底層思路早已迥異，星聚會將傳統KTV單一的“時段性空間租賃收入”，升級為“空間+時間+內容消費”的復合收入。在付出空間費用的同時，顧客還為食物、為體驗、為情緒支付額外的溢價，這拉高了單次消費的客單價與利潤空間，增強了用戶黏性，創造出了二次傳播的效應。

除了產品模式創新之外，星聚會還改良了拉新與留存的策略，例如其獨特的「4+1」法則。

“4”是指，店長要加滿周邊1-2公里商戶微信，隨時滿足周邊商戶團建需求；劃分大客戶并提供獨特服務；瞄準周邊人均消費200元以上的商務宴請餐廳，在餐后時間發優惠券宣傳；在包廂消費一定時間后，適時提供餐飲等附加服務?！?”則是在商場地下室、外立面、一層大廳和電梯內貼宣傳海報，做到全方位曝光，“4+1”共同促進流量提升與轉化。

截至目前，星聚會全國覆蓋超130座城市，門店數量超900家，活躍會員數超3000萬，并仍在持續增長中。

星聚會的所有動作，都指向了同一個結論：摒棄了傳統線下娛樂業“開門迎客”的被動經營邏輯，將互聯網領域的“私域流量”移植到了線下存量空間，試圖把高度依賴體驗、充滿不確定性的生意，轉變為可量化、可預測的增長確定性。

小體量、輕人力的“減法守則”

星哥很早就意識到，走傳統KTV的老路，只有死路一條。

一場疫情更是加速了傳統KTV的淘汰進程，曾經風靡全國的某KTV品牌便是最好的例證，這種依賴于大型場地和頂級商圈的商業模式，最終在高租金壓力和互聯網沖擊之下淡出市場。

意識到重資產的“黑洞效應”后，星哥選擇通過數字化轉型，想要走通輕量化小店的模式。

KTV所屬的文體娛業態是購物中心的“標配”，租金相對餐飲更低，約為后者的1/4。而在面積上，星聚會摒棄了傳統KTV2000~3000㎡門店的做法，主力店型采用300~800㎡，并通過多樣化門店類型適配不同類型的購物中心，以此實現坪效最大化。

星聚會門店包廂

而在人員方面，通過數字化、體系化、標準化和流程化，星聚會將用工人數精簡到10人左右，400㎡的門店可控制在6人左右。

如此一來，星聚會解決了線下商業的兩大核心痛點：租金與人力開支。

星哥表示，后續下沉市場單店投資可以控制在200萬以內，回本周期快的話不到一年，慢的話三年。事實上，星聚會過去單店投資回報周期基本也都在兩年左右，并且能夠實現穩定盈利，這在連鎖商業體系中并不常見。

這種小體量、輕人力的低成本高效運營模式，讓星聚會挺過了疫情的沖擊。星哥回憶，疫情期間不能開業，星聚會的員工紛紛奔向了外賣騎手、超市搬運員、網約車司機等社會更需要的工作。疫情結束后，超過九成的員工都選擇了回歸。原因在于，星聚會擁有的員工培養與晉升體系，給予更大的發展空間。

隨著消費者外出消費熱情的回歸，星聚會各地門店很快爆滿，快速填平了疫情期間的虧損。而在經歷過疫情的檢驗后，星聚會的經營韌性也贏得了更多加盟商與地產商的信心。用星哥的話來說，“現在缺的不是加盟商，而是位置，有100多家加盟商都在排隊等著選位置。”

星聚會的戶外廣告位

獨特的“社交空間”定位和輕量化的運營模式，讓星聚會成為了KTV行業獨樹一幟的存在。但創業從來不是從一開始就未卜先知，而是在踩坑與嘗試中提煉經驗。星哥總結出來的經驗是，保持不被大風吹倒，就是創業者最好的姿態。而讓自己不被吹倒的最佳辦法，就是不斷復盤、學習。

星哥舉了一個例子：一個人做10000次回鍋肉，卻仍然不能成為回鍋肉大師，原因在于他永遠都是低水平的重復，沒有進步，但如果他每天都及時復盤找缺點，那進步會是顯著的。因此，星聚會每周都會舉辦雷打不動的品質提升會，由各個條線負責人針對用戶體驗提出整改和優化建議，持續刷新用戶體驗。

“我一直認為，人類最偉大的力量就是復利的力量。如果你每天進步1%，一年后會進步37.8倍。但如果你每天退步1%，很快就會變成0。”

投資人為什么搶著投？

在絕大多數投資人眼中，傳統KTV是一門早已經“過氣”的生意。與之相反，星聚會卻是一枚備受關注的高增長型標的。

像所有具備內生現金流能力的企業一樣，星聚會對單純的財務投資并無迫切需求。星哥透露，星聚會此前從未有過融資需求，目前在考慮第一輪融資，被問詢的次數明顯增多了?！敖衲暌呀浗哟耸畮讚芡顿Y人，都很感興趣，搶著要投。但是我們還是會慎重挑選，希望能夠帶來除了錢以外的東西?！?/p>

一位主投消費領域的投資人評價，KTV不被一級市場青睞的原因在于它“太重”、“太老”也缺乏想象空間。星聚會的獨特之處在于做得足夠輕、足夠新，并且回報周期高于預期。

他舉例，星聚會很多門店的投資回報周期，與頭部茶飲、餐飲品牌基本相當，甚至優于這些頭部品牌的部分門店。而傳統KTV，3年回本、5年更新已是常態。

星哥表示，星聚會單店目前的收入來源有很多種。除了常規的酒水餐飲、包廂服務費之外，也在打造具有自身辨識度的IP周邊零售，并且會通過獨特的方式呈現，例如店員跳舞。而對于總部，除加盟費、供應鏈收益和零售收益之外，星聚會也在考慮在包廂屏幕上加入互動屏廣告，在創造更多玩法樂趣的同時豐富自身商業模式。

星聚會另一個吸引投資人的特點是擴張迅速。星聚會官方披露的一項數據顯示，其品牌二店率達83%。二店率指加盟商在開設首店后繼續投資第二家店的比例，83%的比例表明絕大多數加盟商首店盈利，這也證明了星聚會的單店模型具備可復制性。

星哥對未來擴張頗為樂觀。他指出，國內市場的下一步計劃是完善一、二線城市布局，同時向更多大眾市場進發。以上海為例，目前上海門店數量超過70家，目標是翻番。而大眾市場則是未來增長的核心。據悉，目前星聚會在大眾市場的幾家門店，數據表現都不比一線差。

值得注意的是，近期，星聚會的香港銅鑼灣店也已啟動施工，同時完成了蘭桂坊店簽約。

星聚會創始人星哥與蘭桂坊集團主席盛智文博士完成簽約

在加速開店的同時，星哥并不擔心在國內被友商復制。在他看來，星聚會有三大護城河：資源、時間和技術。

第一，KTV是一門極其講究地段的生意。星聚會已經進駐一線、新一線甚至二線城市所有熱門的商場。由于一家商場基本只會引進一家KTV，后來者只能退而求其次做社區店和街邊店。

第二，一家KTV開業，要拿到工商、文化、消防、公安和食品安全五個部門的認可證書，流程遠比餐飲行業復雜?！澳憧煳乙部?，我慢你也慢，你很難再跑過我。”

第三，KTV不像餐飲，遍地都是成熟的供應鏈。過去五年，星聚會累計投入了近1億人民幣用于研發，這筆投入并非為了創造無關痛癢的“黑科技”，而是打造了一套支撐龐大機器運轉的“中央系統”。

最重要的是它解決了規?；暮诵碾y題：標準化與品控。遍布130多座城市的900多家門店，如何保證服務質量的統一？答案就在這套集點歌、收銀、會員管理、供應鏈于一體的系統中。它能將復雜的運營流程，拆解為標準化的指令，極大地降低了對“人”的依賴，保證了店鋪復制的穩定性。

此外，系統收集到的海量用戶行為數據，也能反向促使星聚會“自我進化”，在運營效率上與依賴經驗管理的傳統KTV拉開了代際差。其他品牌不可能快速模仿，即便模仿，星聚會也在向前迭代。

而在海外，星聚會的短期目標是3年內在日本開100家店，同時向東南亞、歐美、澳洲擴張。在他看來，中國企業背靠全世界最完備的工業制造體系，同時也掌握最先進的營銷打法，這是日本乃至其他國家競爭對手并不具備的優勢，也是中國KTV出海的突破口。

盡管各個市場消費群體特征不同，但對快樂的本質追求都相同。相比起KTV，星哥更愿意把星聚會定義成娛樂社交空間。

在他的觀念里，偉大的品牌不是在存量市場搶份額，而是創造新的需求。這才是這抹亮粉色出現在澀谷的真正意義。它在宣告，KTV或許會消亡，但“讓人們更快樂地歡聚”這一底層邏輯永遠存在。

星聚會正是抓住了這一點，這是它能夠在本土市場構筑商業壁壘、穿越周期的原因，也是它敢走向全球市場的底氣。