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HRBP是這樣失敗的,其他BP呢?

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一個比較讓人扎心的事實是,越來越多企業不愿再為HRBP這個機構去投入了。

在最初打造人力資源三支柱的短暫熱情后,大多企業急速下調預期,將HRBP的功能賤化(不要求太多產出),并盡量減少投入。2024年,知名品牌manner咖啡甚至直接取消了HRBP這個機構。

其實,不僅是HRBP,其他職能BP(如財務BP等)的處境也很尷尬。穆勝咨詢的《2025中國企業平臺型組織建設報告》顯示,本年讓組織中臺(職能BP)回歸“政策警察”的企業突增,占比回升至30.3%,漲幅高達19.8%。這說明,企業對于職能BP們的態度發生了根本變化,他們不再寄希望于BP去賦能一線,而是僅僅把他們作為一種權控抓手去控制一線。

企業做大后,想要實現對業務部門的“管而不死,放而不亂”,甚至想要用職能部門“賦能一線,注入激勵”,HRBP和其他職能BP就是繞不過去一個“坎”。客觀來說,在建設BP機構的行動上,企業多多少少都曾經努力過,但為何結果讓人失望呢?

讓我們以HRBP為例,嘗試分析分析這個問題吧。

原因1——高崗低配,娃娃兵上戰場

HRBP深入一個業務單元,統管這個業務單元的職能,理論上應該是相當于一個“小HRD”,應該配置人力資源團隊的優秀人才。但現實中,不少HRD耍小聰明,把能人留在總部專家中心(COE)里,把生手、不好用的人“放逐”為HRBP,相當于把娃娃兵趕到戰場上,結果自然可想而知。

其實,這就體現出老板和HRD在建設三支柱問題上的不同預期。老板是希望HRBP充當“大腦”,把職能體系放到業務部門里,讓業務部門在作戰時能及時配置上全司的火力;但HRD的想法不同,他們認為重點還在總部,HRBP只是一個“手腳”,只需要作為執行分支確保總部政策落地即可,不需要太多的專業性。

原因2——定位偏差,專業性<江湖味

有的企業,老板和HRD都重視HRBP,但他們卻共同將HRBP導入了一個錯誤的方向。

為了“融入業務”,他們都要求HRBP先有人情世故,再來釋放專業。于是,HRBP先要和業務部門交朋友,喝頓大酒,搞搞關系,勾肩搭背,成為兄弟姐妹,那是必須的。甚至有HRBP給我們這樣的反饋:“HRBP的專業性其實很難評價,只是其次,更重要的是贏得業務部門的信任,要讓他們把自己當成‘自己人’。”

HRBP的這類想法就天真了,人家說你是“自己人”,但心里一定沒有把你當做“自己人”,真正把你當“自己人”,是不需要說出來的。HRBP請一定要相信,“勾肩搭背”的動作會讓業務部門看輕自己,基于專業的溝通才會讓人尊重。因為兩者之間,HRBP對自己的定位是不同的,前者定位于提供“情緒價值”,后者定位于提供“專業價值”。最穩固、健康的關系是互惠互利,你的專業性才是立身之本。

原因3——數據缺失,全憑手感

HRBP要提供專業性,必談數據。事實上,除了“裝大神”之外,所有的專業領域無不是充斥著數據,這是常識。反之,如果缺乏數據,HRBP只能給出一些所謂“經驗”的判斷,必然是平庸而缺乏穿透力的。即使有的經驗是業務負責人缺乏的,但這類“信息”太容易掌握了,并不足以讓他們依賴HRBP。

事實上,如果HRBP缺乏數據沉淀,在簡單的幾場交流之后,就會被業務負責人看輕,僅僅把他們定位為總部“特派員”。業務負責人對付“特派員”的方式很簡單,用他們認為需要的事務性工作把HRBP“圈養”起來。讓HRBP“只要招好人就行”,或者讓HRBP變成“綜合助理”是常有的事。

HRBP感受到了這種危機,自然會開始為專業建立“數據壁壘”,于是,他們熱衷于談人效(HR Efficiency)。問題是,大多HRBP談到的人效僅僅是用營收、利潤等業績數據除以人工成本、人數,做了個“大除法”。這些數據對于企業其實沒有太大參考價值,同樣是“信息”而非“知識”。

原因4——專業不足,總部孱弱

數據的缺乏,背后是專業的不足。正因為人力資源總部缺乏專業運作,流連于事務性工作,他們累積的數據只是一些淺層的“工作記錄”,這些數據自然無法穿透問題本質,無法輔佐管理層和業務部門進行決策。

如果在這樣的狀態下,讓HRBP進入一線去“賦能”,就是讓沒有“牙齒的老虎”進入森林,這些“皮薄餡大的Hello Kitty”,一定會被其他“猛獸”吃掉。有的HRBP甚至變成了業務部門“向上管理”的工具,“特派員”變成了“請愿代表”。

缺乏專業性,HRBP的生存就完全是Freestyle,一些頭腦靈活的快速補強專業,另一些人情練達的快速融入江湖。

如果后者大量出現,一定是企業的悲哀。前不久,某大廠的HRBP甚至被爆出和業務負責人談戀愛,最后鬧得滿城風雨,讓多方難堪。不妨想想,如果前者大量出現,HRBP都去專注于建立專業性,這對企業是不是好事呢?我們認為,這也不見得是好事。

當每個HRBP都按自己的想法去建立專業性時,企業的人力資源專業體系就會被撕扯得四分五裂。舉例來說,人效如何控制,企業一定要有一個整體的思路,而后在這個框架的“規定動作”外,再由HRBP去做“自選動作”。這樣的操作不僅是規范,還能集約資源,產生規模效應。反之,如果HRBP一人一個想法,不僅無法確保效果,還會造成政策打架。

說到底,之所以“放養HRBP”,還是因為人力資源總部專業性不足,于是只能依靠他們的本地能力去解決問題。

跳出來想想,人力資源部如此,其他部門就會好嗎?其他職能BP是不是也有同樣的尷尬?講真,一個企業的職能部門有問題,職能BP才會有問題吧……

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