一個(gè)比較讓人扎心的事實(shí)是,越來(lái)越多企業(yè)不愿再為HRBP這個(gè)機(jī)構(gòu)去投入了。
在最初打造人力資源三支柱的短暫熱情后,大多企業(yè)急速下調(diào)預(yù)期,將HRBP的功能賤化(不要求太多產(chǎn)出),并盡量減少投入。2024年,知名品牌manner咖啡甚至直接取消了HRBP這個(gè)機(jī)構(gòu)。
其實(shí),不僅是HRBP,其他職能BP(如財(cái)務(wù)BP等)的處境也很尷尬。穆勝咨詢(xún)的《2025中國(guó)企業(yè)平臺(tái)型組織建設(shè)報(bào)告》顯示,本年讓組織中臺(tái)(職能BP)回歸“政策警察”的企業(yè)突增,占比回升至30.3%,漲幅高達(dá)19.8%。這說(shuō)明,企業(yè)對(duì)于職能BP們的態(tài)度發(fā)生了根本變化,他們不再寄希望于BP去賦能一線,而是僅僅把他們作為一種權(quán)控抓手去控制一線。
企業(yè)做大后,想要實(shí)現(xiàn)對(duì)業(yè)務(wù)部門(mén)的“管而不死,放而不亂”,甚至想要用職能部門(mén)“賦能一線,注入激勵(lì)”,HRBP和其他職能BP就是繞不過(guò)去一個(gè)“坎”。客觀來(lái)說(shuō),在建設(shè)BP機(jī)構(gòu)的行動(dòng)上,企業(yè)多多少少都曾經(jīng)努力過(guò),但為何結(jié)果讓人失望呢?
讓我們以HRBP為例,嘗試分析分析這個(gè)問(wèn)題吧。
原因1——高崗低配,娃娃兵上戰(zhàn)場(chǎng)
HRBP深入一個(gè)業(yè)務(wù)單元,統(tǒng)管這個(gè)業(yè)務(wù)單元的職能,理論上應(yīng)該是相當(dāng)于一個(gè)“小HRD”,應(yīng)該配置人力資源團(tuán)隊(duì)的優(yōu)秀人才。但現(xiàn)實(shí)中,不少HRD耍小聰明,把能人留在總部專(zhuān)家中心(COE)里,把生手、不好用的人“放逐”為HRBP,相當(dāng)于把娃娃兵趕到戰(zhàn)場(chǎng)上,結(jié)果自然可想而知。
其實(shí),這就體現(xiàn)出老板和HRD在建設(shè)三支柱問(wèn)題上的不同預(yù)期。老板是希望HRBP充當(dāng)“大腦”,把職能體系放到業(yè)務(wù)部門(mén)里,讓業(yè)務(wù)部門(mén)在作戰(zhàn)時(shí)能及時(shí)配置上全司的火力;但HRD的想法不同,他們認(rèn)為重點(diǎn)還在總部,HRBP只是一個(gè)“手腳”,只需要作為執(zhí)行分支確保總部政策落地即可,不需要太多的專(zhuān)業(yè)性。
原因2——定位偏差,專(zhuān)業(yè)性<江湖味
有的企業(yè),老板和HRD都重視HRBP,但他們卻共同將HRBP導(dǎo)入了一個(gè)錯(cuò)誤的方向。
為了“融入業(yè)務(wù)”,他們都要求HRBP先有人情世故,再來(lái)釋放專(zhuān)業(yè)。于是,HRBP先要和業(yè)務(wù)部門(mén)交朋友,喝頓大酒,搞搞關(guān)系,勾肩搭背,成為兄弟姐妹,那是必須的。甚至有HRBP給我們這樣的反饋:“HRBP的專(zhuān)業(yè)性其實(shí)很難評(píng)價(jià),只是其次,更重要的是贏得業(yè)務(wù)部門(mén)的信任,要讓他們把自己當(dāng)成‘自己人’。”
HRBP的這類(lèi)想法就天真了,人家說(shuō)你是“自己人”,但心里一定沒(méi)有把你當(dāng)做“自己人”,真正把你當(dāng)“自己人”,是不需要說(shuō)出來(lái)的。HRBP請(qǐng)一定要相信,“勾肩搭背”的動(dòng)作會(huì)讓業(yè)務(wù)部門(mén)看輕自己,基于專(zhuān)業(yè)的溝通才會(huì)讓人尊重。因?yàn)閮烧咧g,HRBP對(duì)自己的定位是不同的,前者定位于提供“情緒價(jià)值”,后者定位于提供“專(zhuān)業(yè)價(jià)值”。最穩(wěn)固、健康的關(guān)系是互惠互利,你的專(zhuān)業(yè)性才是立身之本。
原因3——數(shù)據(jù)缺失,全憑手感
HRBP要提供專(zhuān)業(yè)性,必談數(shù)據(jù)。事實(shí)上,除了“裝大神”之外,所有的專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域無(wú)不是充斥著數(shù)據(jù),這是常識(shí)。反之,如果缺乏數(shù)據(jù),HRBP只能給出一些所謂“經(jīng)驗(yàn)”的判斷,必然是平庸而缺乏穿透力的。即使有的經(jīng)驗(yàn)是業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人缺乏的,但這類(lèi)“信息”太容易掌握了,并不足以讓他們依賴(lài)HRBP。
事實(shí)上,如果HRBP缺乏數(shù)據(jù)沉淀,在簡(jiǎn)單的幾場(chǎng)交流之后,就會(huì)被業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人看輕,僅僅把他們定位為總部“特派員”。業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人對(duì)付“特派員”的方式很簡(jiǎn)單,用他們認(rèn)為需要的事務(wù)性工作把HRBP“圈養(yǎng)”起來(lái)。讓HRBP“只要招好人就行”,或者讓HRBP變成“綜合助理”是常有的事。
HRBP感受到了這種危機(jī),自然會(huì)開(kāi)始為專(zhuān)業(yè)建立“數(shù)據(jù)壁壘”,于是,他們熱衷于談人效(HR Efficiency)。問(wèn)題是,大多HRBP談到的人效僅僅是用營(yíng)收、利潤(rùn)等業(yè)績(jī)數(shù)據(jù)除以人工成本、人數(shù),做了個(gè)“大除法”。這些數(shù)據(jù)對(duì)于企業(yè)其實(shí)沒(méi)有太大參考價(jià)值,同樣是“信息”而非“知識(shí)”。
原因4——專(zhuān)業(yè)不足,總部孱弱
數(shù)據(jù)的缺乏,背后是專(zhuān)業(yè)的不足。正因?yàn)槿肆Y源總部缺乏專(zhuān)業(yè)運(yùn)作,流連于事務(wù)性工作,他們累積的數(shù)據(jù)只是一些淺層的“工作記錄”,這些數(shù)據(jù)自然無(wú)法穿透問(wèn)題本質(zhì),無(wú)法輔佐管理層和業(yè)務(wù)部門(mén)進(jìn)行決策。
如果在這樣的狀態(tài)下,讓HRBP進(jìn)入一線去“賦能”,就是讓沒(méi)有“牙齒的老虎”進(jìn)入森林,這些“皮薄餡大的Hello Kitty”,一定會(huì)被其他“猛獸”吃掉。有的HRBP甚至變成了業(yè)務(wù)部門(mén)“向上管理”的工具,“特派員”變成了“請(qǐng)?jiān)复怼薄?/p>
缺乏專(zhuān)業(yè)性,HRBP的生存就完全是Freestyle,一些頭腦靈活的快速補(bǔ)強(qiáng)專(zhuān)業(yè),另一些人情練達(dá)的快速融入江湖。
如果后者大量出現(xiàn),一定是企業(yè)的悲哀。前不久,某大廠的HRBP甚至被爆出和業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人談戀愛(ài),最后鬧得滿城風(fēng)雨,讓多方難堪。不妨想想,如果前者大量出現(xiàn),HRBP都去專(zhuān)注于建立專(zhuān)業(yè)性,這對(duì)企業(yè)是不是好事呢?我們認(rèn)為,這也不見(jiàn)得是好事。
當(dāng)每個(gè)HRBP都按自己的想法去建立專(zhuān)業(yè)性時(shí),企業(yè)的人力資源專(zhuān)業(yè)體系就會(huì)被撕扯得四分五裂。舉例來(lái)說(shuō),人效如何控制,企業(yè)一定要有一個(gè)整體的思路,而后在這個(gè)框架的“規(guī)定動(dòng)作”外,再由HRBP去做“自選動(dòng)作”。這樣的操作不僅是規(guī)范,還能集約資源,產(chǎn)生規(guī)模效應(yīng)。反之,如果HRBP一人一個(gè)想法,不僅無(wú)法確保效果,還會(huì)造成政策打架。
說(shuō)到底,之所以“放養(yǎng)HRBP”,還是因?yàn)槿肆Y源總部專(zhuān)業(yè)性不足,于是只能依靠他們的本地能力去解決問(wèn)題。
跳出來(lái)想想,人力資源部如此,其他部門(mén)就會(huì)好嗎?其他職能BP是不是也有同樣的尷尬?講真,一個(gè)企業(yè)的職能部門(mén)有問(wèn)題,職能BP才會(huì)有問(wèn)題吧……
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