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原文標題： 電力央企“戰(zhàn)略+財務(wù)”管理體系構(gòu)建初探

作者：黃欣婷 韓振家等

來源：哲企業(yè)管理

當前，國有資本授權(quán)經(jīng)營體制改革加快推進，“放管服”政策密集出臺，要求央企集團對所屬企業(yè)同步開展授權(quán)放權(quán)，全面激發(fā)各層級企業(yè)活力。電力行業(yè)央企（以下簡稱電力央企）以傳統(tǒng)電力銷售業(yè)務(wù)為主，增長空間主要受制于宏觀經(jīng)濟增速。因此，電力央企普遍將深化內(nèi)部挖潛增效、沿產(chǎn)業(yè)鏈布局新興產(chǎn)業(yè)，作為拓展生存發(fā)展空間、增強企業(yè)活力的戰(zhàn)略選擇。然而由于電力央企財務(wù)管理體系普遍脫胎于經(jīng)濟高速增長時期，受路徑依賴因素影響，管理理念更多傾向于統(tǒng)一集約管控，存在新業(yè)務(wù)投資審批效率不高、傳統(tǒng)業(yè)務(wù)業(yè)財融合不深入、財務(wù)績效考評體系差異化不足等諸多問題，對企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略落地已形成一定制約。

在新形勢下，電力央企財務(wù)管理如何適應(yīng)環(huán)境變化趨勢，構(gòu)建“戰(zhàn)略+財務(wù)”的新型財務(wù)管理體系，切實發(fā)揮財務(wù)部門在企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型升級過程中的支撐作用，值得探究。

一、電力央企“戰(zhàn)略+財務(wù)”管理體系特征分析

“戰(zhàn)略+財務(wù)”管理體系致力于從機制上解決電力央企財務(wù)管理存在的頂層架構(gòu)與戰(zhàn)略需求結(jié)合不夠緊密、橫向價值管理業(yè)財融合深度不夠、縱向?qū)I(yè)管理差異化不足等機制問題，主要呈現(xiàn)三方面的功能特征。

（一）管理重心由“專業(yè)管控”向“戰(zhàn)略管理”轉(zhuǎn)變

在過去的經(jīng)濟高速發(fā)展階段，電力央企普遍完成了從核算型財務(wù)管理模式向管理型財務(wù)管理模式的轉(zhuǎn)變過程，管理會計工作已成為日常財務(wù)工作的主要內(nèi)容。新形勢下，電力央企發(fā)展環(huán)境由穩(wěn)定趨向復雜多變，客觀上要求財務(wù)管理工作重心由專業(yè)管控導向的管理會計向戰(zhàn)略導向的管理會計轉(zhuǎn)變，淡化財務(wù)部門條線管理的角色定位，凸顯作為戰(zhàn)略管理部門的功能作用（如圖1所示），在頂層架構(gòu)設(shè)計上強化財務(wù)與戰(zhàn)略之間的協(xié)同關(guān)系。

（二）價值實現(xiàn)過程由被動“信息反映”向主動“服務(wù)前端”轉(zhuǎn)變

大數(shù)據(jù)、人工智能等新興數(shù)字技術(shù)的發(fā)展為“戰(zhàn)略+財務(wù)”管理體系實現(xiàn)從“定性到定量”的落地應(yīng)用提供了條件。在財務(wù)管理領(lǐng)域，電力央企財務(wù)部門通過以主數(shù)據(jù)管理為核心的信息化建設(shè)，已實現(xiàn)由被動價值信息歸集向規(guī)范數(shù)據(jù)源頭標準轉(zhuǎn)變，促使企業(yè)數(shù)據(jù)生成、存儲由條塊分割轉(zhuǎn)向共建共享。財務(wù)部門所反映的對象不再局限于會計要素范疇，而是對企業(yè)價值鏈運轉(zhuǎn)狀態(tài)的全息動態(tài)投影，這些多維量化數(shù)據(jù)的獲取使得財務(wù)與前端業(yè)務(wù)深度融合進而實施全價值鏈投入產(chǎn)出管理成為可能，同時也驅(qū)動電力央企財務(wù)工作著眼點逐漸從抓財務(wù)結(jié)果的“整齊規(guī)范”向服務(wù)前端價值創(chuàng)造轉(zhuǎn)變。具體來說，在集團內(nèi)部，電力央企“戰(zhàn)略+財務(wù)”管理體系戰(zhàn)略上可依托投資授權(quán)管理創(chuàng)新，推動資源在主業(yè)、能源科技、金融、國際等業(yè)務(wù)板塊統(tǒng)籌優(yōu)化配置，業(yè)務(wù)上可借助共享的多維度價值數(shù)據(jù)，細化投入產(chǎn)出核算單元，服務(wù)于生產(chǎn)、運維、營銷等各業(yè)務(wù)部門價值挖掘創(chuàng)造；在集團外部，重點從互聯(lián)互通、提升協(xié)同價值方面服務(wù)上下游產(chǎn)業(yè)鏈，促進企業(yè)資源的協(xié)調(diào)和管理，幫助企業(yè)營造良好的生存發(fā)展環(huán)境。

（三）管理目標導向由“會計利潤”向“企業(yè)綜合價值”轉(zhuǎn)變

電力央企肩負著國有資本保值增值的經(jīng)營壓力和廣泛的社會責任，其經(jīng)營目標已不僅是自身利潤最大化，而是側(cè)重于關(guān)注涵蓋經(jīng)濟、社會、政治、環(huán)境、品牌等影響企業(yè)持續(xù)競爭力的綜合價值，這同時也是“戰(zhàn)略+財務(wù)”管理體系的目標所在。當然，企業(yè)目標的實現(xiàn)離不開財務(wù)資源的支持，電力央企財務(wù)管理只有與企業(yè)整體戰(zhàn)略目標一致時，才能充分發(fā)揮其價值。換句話說，在“戰(zhàn)略+財務(wù)”管理體系下，不利于提升電力央企綜合價值的財務(wù)節(jié)約不應(yīng)視為有價值的節(jié)約，不利于提升綜合價值的增收渠道不應(yīng)作為電力央企財務(wù)資源的重點配置方向。

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二、電力央企“戰(zhàn)略+財務(wù)”管理體系的構(gòu)建路徑 （一）第一階段：變革組織架構(gòu)與管理流程

1.重塑財務(wù)管理組織架構(gòu)，緊密對接戰(zhàn)略發(fā)展需求。“戰(zhàn)略+財務(wù)”管理體系的實施，首先要求電力央企在財務(wù)管理組織機構(gòu)層面構(gòu)建以戰(zhàn)略為引領(lǐng)的新型組織體系（如圖2所示）。在集團層面，增設(shè)戰(zhàn)略財務(wù)組織機構(gòu)，主要職責包括三個方面：一是承接電力央企戰(zhàn)略落地職責，建立健全投資授權(quán)管理體系，助力各級單位把握投資機遇，優(yōu)化電力產(chǎn)業(yè)鏈資本布局，引導企業(yè)財務(wù)管理由集約管控向價值發(fā)現(xiàn)方向轉(zhuǎn)變；二是推動業(yè)務(wù)部門加強資源投入產(chǎn)出管理，在集團層面建立電力央企業(yè)財融合的戰(zhàn)略財務(wù)管控中心，從綜合價值視角推動數(shù)據(jù)驅(qū)動業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型升級的價值管理模式建立；三是完善分類考評機制，區(qū)分所屬企業(yè)類型，針對不同行業(yè)發(fā)展規(guī)律，研究設(shè)計差異化業(yè)績考評體系，激發(fā)各級單位經(jīng)營活力。在所屬單位層面，組織建立開放、共享、反應(yīng)迅速的業(yè)財融合專業(yè)團隊，增設(shè)業(yè)財融合價值管理機構(gòu)，主要職責包括兩個方面：一是核價管理，服務(wù)監(jiān)管部門電力成本監(jiān)審，從業(yè)務(wù)實際出發(fā)，跟蹤測算本單位有效資產(chǎn)界定標準、固定資產(chǎn)運維費實際需求、設(shè)備合理折舊率水平等核價參數(shù)，支撐監(jiān)管部門合理定價；二是業(yè)財橫向融合管理，主要從電力生產(chǎn)財務(wù)、設(shè)備運維財務(wù)、電力銷售財務(wù)等業(yè)財融合領(lǐng)域，深入前端業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，提供價值管理服務(wù)，提升企業(yè)綜合價值創(chuàng)造能力，培養(yǎng)電力央企可持續(xù)競爭力。

2．重塑電力央企業(yè)務(wù)流程，暢通各層級業(yè)財橫向融合管理環(huán)節(jié)。業(yè)務(wù)流程是電力央企“戰(zhàn)略+財務(wù)”管理體系的重要組成部分，無論是財務(wù)管理機構(gòu)作用的發(fā)揮，還是業(yè)財橫向融合的深化，都需要將“戰(zhàn)略+財務(wù)”管理理念和要求與各類業(yè)務(wù)流程進行嵌入、重塑。在構(gòu)建基于電力央企“戰(zhàn)略+財務(wù)”管理體系的業(yè)務(wù)流程過程中，可分為兩級流程開展：一級流程即組織層面的業(yè)務(wù)流程優(yōu)化設(shè)計，重點開展跨部門、跨層級、跨專業(yè)的業(yè)務(wù)流程重塑，解決電力央企集團內(nèi)部不同單位、部門、處室等機構(gòu)的職責劃分和協(xié)同效率問題。在流程設(shè)計過程中應(yīng)清晰界定各部門在業(yè)務(wù)鏈條關(guān)鍵節(jié)點的職責和數(shù)據(jù)要求，實現(xiàn)組織職責、業(yè)務(wù)流、數(shù)據(jù)流三者融為一體，為價值管理奠定基礎(chǔ)。如電力工程財務(wù)轉(zhuǎn)資環(huán)節(jié)，需要發(fā)展部門提供項目里程碑計劃、基建部門提供項目投運單、設(shè)備管理部門提供設(shè)備盤點清單，每一個節(jié)點數(shù)據(jù)均會影響最終設(shè)備價值的會計計量結(jié)果，進而影響單臺設(shè)備的成本歸集以及后續(xù)的設(shè)備選型、維修抑或更新決策等價值管理環(huán)節(jié)。二級流程即崗位層面業(yè)務(wù)流程，主要解決不同崗位之間的業(yè)務(wù)銜接和協(xié)同配合效率問題。在數(shù)字化環(huán)境下，流程梳理主要在于將崗位職責與各類業(yè)務(wù)涉及的系統(tǒng)、數(shù)據(jù)與流程節(jié)點進行有機關(guān)聯(lián)。在“戰(zhàn)略+財務(wù)”管理理念下，流程設(shè)計過程中應(yīng)注意有效劃分不同崗位的職責，確保責任到人，同時加強從價值管理的角度梳理業(yè)務(wù)流程操作細節(jié)，在風險可控的情況下，盡可能減少或簡化非必要操作環(huán)節(jié)，提升企業(yè)管理效能。

（二）第二階段：構(gòu)建或完善電力央企信息系統(tǒng)

為保障企業(yè)日常管理能夠按照“戰(zhàn)略+財務(wù)”組織架構(gòu)和業(yè)務(wù)流程常態(tài)化運轉(zhuǎn)，需要對企業(yè)信息系統(tǒng)進行新建或優(yōu)化改造，將更新后的組織架構(gòu)、業(yè)務(wù)流程和崗位職責固化到信息系統(tǒng)，其中核心工作內(nèi)容主要包括系統(tǒng)功能需求梳理和系統(tǒng)功能建設(shè)兩方面。

1.系統(tǒng)功能需求梳理。功能需求梳理是信息系統(tǒng)建設(shè)的前期工作，是信息系統(tǒng)頂層設(shè)計的基礎(chǔ)，直接決定了信息系統(tǒng)后續(xù)開發(fā)工作的成敗和后續(xù)系統(tǒng)功能的可拓展性，應(yīng)從戰(zhàn)略高度予以關(guān)注。在組織方面，應(yīng)在企業(yè)信息系統(tǒng)建設(shè)主管部門的統(tǒng)一協(xié)調(diào)和財務(wù)部門重點參與下，保障必要的資源投入，如組織廠商顧問和各業(yè)務(wù)部門關(guān)鍵用戶定期集中辦公，盡可能將矛盾化解在頂層設(shè)計階段，減少后期開發(fā)實施階段出現(xiàn)邊應(yīng)用、邊設(shè)計、邊開發(fā)的被動局面。在實施路徑方面，應(yīng)重點圍繞企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型和集團財務(wù)管理要求，立足企業(yè)制度規(guī)定和業(yè)務(wù)流程，梳理業(yè)務(wù)流程的邏輯，詳細開展功能需求分析，逐項明確具體功能實現(xiàn)方式，為后續(xù)系統(tǒng)功能設(shè)計開發(fā)提供支撐。

2.系統(tǒng)功能建設(shè)。電力央企“戰(zhàn)略+財務(wù)”管理體系對信息系統(tǒng)建設(shè)的核心要求是數(shù)據(jù)的智慧共享，從而為提升業(yè)財融合深度、實施以價值鏈節(jié)點為核算單元的投入產(chǎn)出價值管理提供數(shù)據(jù)支撐。因此，在系統(tǒng)開發(fā)建設(shè)階段，一是集團層面應(yīng)遵循主數(shù)據(jù)統(tǒng)一管理原則，務(wù)必在數(shù)據(jù)源頭上做到規(guī)范統(tǒng)一，切實規(guī)避未來在中下游開展數(shù)據(jù)治理的被動局面；二是在系統(tǒng)功能界面設(shè)計上要突出“簡單、快捷”的用戶友好需求，避免迷宮式或“中看不中用”的功能界面；三是針對跨信息系統(tǒng)的業(yè)務(wù)處理銜接問題，應(yīng)圍繞電力央企業(yè)財一體化的價值鏈管理需求，構(gòu)建數(shù)字化、智能化的業(yè)財融合管理系統(tǒng)，切實提升電力央企企業(yè)級信息系統(tǒng)的一體化程度，避免形式上對接、實質(zhì)上分離的松散式系統(tǒng)架構(gòu)。

（三）第三階段：重構(gòu)電力央企經(jīng)營業(yè)績考核評價體系

為保障電力央企“戰(zhàn)略+財務(wù)”管理體系的有效落地，支撐企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展，需要在企業(yè)總部層面聚焦企業(yè)綜合價值提升，對各級單位業(yè)績考核評價體系進行分類重構(gòu)。具體來說，集中體現(xiàn)在兩方面。

1.整體考核評價方面，應(yīng)建立具有國際可比性的經(jīng)營業(yè)績考核評價指標體系。衡量電力央企的高質(zhì)量發(fā)展水平，在范圍上不應(yīng)局限于國內(nèi)企業(yè)范疇，在指標上也不應(yīng)僅考量上級下達指標完成與否，而應(yīng)考量其在國際范圍內(nèi)是否具有持續(xù)競爭力，是否能與外部環(huán)境形成良性互動，需要綜合運用企業(yè)全生命周期管理、價值鏈模型、競爭對手成長指標、對標管理等工具，對電力央企考核評價指標進行定制化設(shè)計。具體來說，可根據(jù)電力央企特征和所處發(fā)展階段，圍繞企業(yè)可持續(xù)競爭力的培養(yǎng)和評估，將經(jīng)濟、社會、政治、環(huán)境、品牌等反映企業(yè)綜合價值的多維度要素納入指標涵蓋范疇，切實將經(jīng)營業(yè)績考核與電力央企高質(zhì)量發(fā)展需求相結(jié)合，引導企業(yè)資源科學配置。

2.分類考核評價方面，應(yīng)建立適用于所屬單位特征的多元化經(jīng)營業(yè)績考核評價指標體系。與電力主業(yè)不同，電力央企所屬電力裝備、信息通訊、產(chǎn)業(yè)鏈金融等業(yè)務(wù)單位分屬不同行業(yè)，均有著各自的行業(yè)發(fā)展規(guī)律和外部監(jiān)管環(huán)境。電力央企集團層面開展經(jīng)營業(yè)績考核評價過程中，需要圍繞整體戰(zhàn)略目標，結(jié)合行業(yè)特色，分別設(shè)置考評指標體系，以發(fā)揮業(yè)績考評指標體系在激發(fā)企業(yè)活力方面的作用，增強電力央企可持續(xù)發(fā)展能力。

“四分型”數(shù)智財務(wù)管理體系的重塑

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三、電力央企“戰(zhàn)略+財務(wù)”管理體系構(gòu)建中需要關(guān)注的問題 （一）理念的轉(zhuǎn)變是電力央企“戰(zhàn)略+財務(wù)”管理體系有效構(gòu)建的前提

“戰(zhàn)略+財務(wù)”管理體系的構(gòu)建是電力央企管理思想的革新，是央企從關(guān)注內(nèi)部穩(wěn)定發(fā)展環(huán)境向關(guān)注外部復雜生存環(huán)境轉(zhuǎn)變過程中，管理模式適應(yīng)性轉(zhuǎn)變的客觀要求。電力央企“戰(zhàn)略+財務(wù)”管理理念的實施，在行動上應(yīng)是一個自上而下的推行節(jié)奏，在思想上更是一個自上而下的宣貫過程，只有思想和行動高度一致，做到“知行合一”，才能將管理變革落到實處。因此，集團層面管理理念的轉(zhuǎn)變是決定電力央企“戰(zhàn)略+財務(wù)”管理體系能否有效構(gòu)建的前提條件。

（二）合理平衡風險和收益是電力央企“戰(zhàn)略+財務(wù)”管理體系有效應(yīng)用的關(guān)鍵

“戰(zhàn)略+財務(wù)”管理體系的實施將在風險可控前提下，賦予電力央企各級單位更多的自主經(jīng)營權(quán)，以激發(fā)經(jīng)營活力，增強企業(yè)可持續(xù)競爭力。因此，如何平衡好風險容忍度和授權(quán)管理的關(guān)系是電力央企“戰(zhàn)略+財務(wù)”管理體系運行需要解決的關(guān)鍵問題。對于追求綜合價值最大化的電力央企來說，風險管控的目標應(yīng)是將風險降低至可控范圍內(nèi)。另外，電力央企普遍實行多元化經(jīng)營戰(zhàn)略，由于企業(yè)類型不同（如管制企業(yè)與非管制企業(yè)），所處產(chǎn)業(yè)不同（如傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)與新興產(chǎn)業(yè)），面臨的監(jiān)管環(huán)境和競爭環(huán)境不同，風險容忍度和授權(quán)范圍也有差異，因此電力央企“戰(zhàn)略+財務(wù)”管理體系應(yīng)具備充分的彈性調(diào)整空間，能夠根據(jù)所屬企業(yè)差異分類施策，以保障管理體系的適用性和有效性。

（三）信息系統(tǒng)應(yīng)用的科學定位是保障電力央企“戰(zhàn)略+財務(wù)”管理體系運轉(zhuǎn)的基礎(chǔ)

數(shù)字化環(huán)境下，信息系統(tǒng)是電力央企“戰(zhàn)略+財務(wù)”管理體系日常運行的載體，但作為技術(shù)工具，信息系統(tǒng)的功能發(fā)揮效果終究還是受制于使用者的應(yīng)用能力。電力央企基于“戰(zhàn)略+財務(wù)”理念的管理信息系統(tǒng)歸集了海量的多維度價值信息，能夠全息反映企業(yè)日常運營的過程，具有廣泛的應(yīng)用空間，但重心應(yīng)是滿足電力央企高質(zhì)量發(fā)展的決策需要，支撐其戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。然而，在傳統(tǒng)集約管控模式下，企業(yè)集中存儲的數(shù)據(jù)常常被作為發(fā)現(xiàn)問題的工具，在缺乏風險容忍度平衡的情況下，信息系統(tǒng)容易成為集團層面的監(jiān)控工具，導致所屬各級單位運營活力受到束縛，造成基層業(yè)務(wù)人員長期過度緊張，甚至于日常的業(yè)務(wù)差錯更正處理都怯于正常開展，反倒加劇業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的質(zhì)量問題。因此，在“戰(zhàn)略+財務(wù)”管理理念下，信息系統(tǒng)的應(yīng)用宜采取放管結(jié)合，側(cè)重于價值發(fā)現(xiàn)，盡可能減少對基層業(yè)務(wù)人員日常工作的負面影響，避免成為事無巨細的過度監(jiān)控工具，而真正致力于支撐企業(yè)的高質(zhì)量發(fā)展。

《2024—2025年中國司庫報告》以“數(shù)智化動能，共建中國式司庫”為主題，從高質(zhì)量發(fā)展和中國式司庫、司庫體系建設(shè)和管理重點、未來司庫洞察和發(fā)展趨勢三個視角展開，全維度刻畫和勾勒中國式現(xiàn)代化司庫的發(fā)展全景。

《2024—2025年中國司庫報告》

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