作者|Gary

來源|汽車服務世界（ID：asworld168）

今年以來，輪胎行業最值得關注的事件之一，就是AmericanTireDistributors（以下簡稱ATD）的劇烈變動。

首先是3月，ATD完成幾乎所有資產的出售，這是ATD在去年10月申請破產保護之后，進行的自救程序。

隨后在6月，固特異和米其林先后宣布取消ATD對旗下多個輪胎品牌的代理權，進一步放大ATD的危機。

ATD成立于1935年，至今已經有90年歷史。

早在2015年，ATD的銷售額就突破50億美元，當時接近世界500強的水平，其規模甚至不遜于很多頭部輪胎制造商。

然而，經歷了2015年的高峰，此后的時間，ATD迅速跌落，并在2018年申請破產保護，6年后的2024年，第二次申請破產保護，直到今年完成“賣身”計劃。

作為北美乃至全球最大的輪胎經銷商，ATD到底遭遇了哪些困境？為何在短短幾年內就從高峰滑至低谷？

ATD的經歷，對于中國輪胎市場，又能帶來哪些借鑒意義？

一、90年歷史，從私營企業到50億美元銷售額

我們先回顧ATD的發展歷程，梳理關鍵的時間節點和事件。

1935年，ATD的前身HeafnerTire在北卡羅來納州林肯頓成立，創始人為詹姆斯·赫夫內爾(JamesH.Heafner)，很顯然，這家公司以創始人的名字命名，是一個家族企業。

據稱，公司成立初期，其業務起始于一輛敞篷車和一輛借來的卡車，呈現出典型的個體私營特性。

也因此，HeafnerTire在未來幾十年內聚焦于區域經營，雖然規模保持增長，但是并未迎來本質性突破。

直到1997年，HeafnerTire收購WinstonTireCompany，不僅實現跨區域經營，也從量變轉向質變。

1998年，在并購戰略下，HeafnerTire的總部從林肯頓遷至夏洛特。

1999年，更進一步，HeafnerTire重新整合業務和團隊，更名為HeafnerTireGroup，邁向集團式發展。

隨后的幾年時間，HeafnerTire不斷并購區域輪胎經銷商，比如BeachTireMart、CommonwealthTire等，繼續擴大規模。

到了2002年，HeafnerTireGroup正式更名為AmericanTireDistributors，也就是如今的名字。

2010年是一個新的時間節點，當時，私募股權投資機構TPG（德太投資）以13億美元的價格收購ATD。

被TPG收購之后，ATD借助資本市場的力量，再次駛上并購擴張的快車道：

2012年收購TriCanTireDistributors；2013年收購加拿大經銷商RegionalTireDistributors，建立NationalTireDistributors，將經銷網絡擴大到整個北美市場；2014年將業務擴展到新澤西州和新英格蘭州。

2015年，資產管理公司Ares（阿雷斯）收購了ATD部分股份，此后，TPG和Ares擁有ATD的平等所有權。

同年，ATD的銷售額首次突破50億美元，相比于2010年的21.7億美元，實現翻倍增長，助其成為全球最大的輪胎經銷商，代理普利司通、米其林、固特異等頭部品牌。

2016年，根據媒體統計，ATD的輪胎銷量比排名2-5位的銷量總和還要高，牢牢占據行業第一的位置。

截至目前，ATD仍然是全球最大的獨立輪胎經銷商之一，運營超過110個配送中心，擁有約4000名員工，服務全國8萬多客戶。

二、米其林、固特異、普利司通相繼解除合作，6年兩次申請破產保護

然而，在2015-2016年的輝煌期后，未來將近十年時間，ATD突然遭遇一落千丈。

期間到底發生了什么？

轉折點出現在2018年1月，米其林北美公司與美國住友商事突然達成一項合作：米其林旗下的TCi與住友的TBC公司部分資產進行合并，組建美國第二大輪胎批發商NationalTireWholesale（以下簡稱NTW）。

同年4月，普利司通和固特異合資成立名為TireHub的經銷商公司，TireHub將固特異所有的批發分銷網絡與普利司通的輪胎批發倉庫（TWW）子公司進行整合，成為美國新的輪胎經銷商集團。

可以看到，米其林、普利司通、固特異等，都是ATD的核心合作品牌商，然而，幾大品牌商抱團取暖，紛紛整合渠道資源，成立新的渠道網絡，與ATD形成直接競爭關系。

這對于ATD無疑是滅頂之災。

在這里，有必要介紹一下TBC和旗下的NTW。

首先，美國眾多品牌商擁有各自的渠道和線下服務網絡，比如機油領域的殼牌、勝牌等都在北美建立了快速換油連鎖，輪胎領域的頭部品牌商也有自己的渠道網絡，但規模都比ATD小很多。

TBC就是這樣一個由品牌商主導的綜合性集團。

TBC成立于1956年，其前身是幾家輪胎零售商成立的聯盟，1972年更名為Tire&BatteryCorporation(TBC)，之后通過資本運作并購了多家連鎖企業，并成功上市。

直到2005年，美國住友商事收購TBC并整合成為綜合性集團，旗下擁有Midas、BigOTires等汽服連鎖品牌，以及NTW這個輪胎經銷網絡。

基于上述背景，才有了2018年米其林和住友的合作，雙方整合旗下的渠道網絡，打造成為新的輪胎經銷商集團，與ATD分庭抗禮。

在輪胎品牌商紛紛合作擴大自有渠道之后，下一步就是與ATD脫鉤。

不出意料，2018年上半年，固特異首先宣布解除與ATD的合作；之后，普利司通發布聲明，未來不再通過ATD在美國分銷其乘用車輪胎。

值得注意的是，在普利司通和固特異宣布成立合資公司之后，ATD高層在接受采訪時表示，此前并不知情，直到官方宣布才得知具體消息。

這一表述，可能是公關辭令，未見其真；但如果是真的，說明規模如此巨大的ATD，護城河其實并不高。

根據投資公司測算，固特異和普利司通事件對ATD造成40%的收入損失。

所以，在核心合作品牌商相繼脫鉤之后，同年下半年，ATD迅速陷入11億美元的債務危機，其前十債權人大部分是輪胎企業，包括大陸、中策、住友、固特異、普利司通等。

同年10月，ATD宣布自愿申請破產保護。

當然，由于ATD所有權屬于資產管理公司，因此ATD迅速獲得了多個投資機構的融資援助，并于2018年12月擺脫破產保護。

但是，由于失去了幾家輪胎品牌商的合作關系，ATD的根基被動搖，其2019年銷售額只有50億美元，甚至低于2015年的水平。

2022年，ATD將加拿大業務出售給GroupeTouchette，進一步優化資產降低負債。

然而，2024年10月，ATD的負債情況仍然無法得到紓解，6年內第二次申請破產保護，這次，其債務高達19億美元，現金僅剩3000萬美元。

顯然，融資已經無法幫助ATD，未來只能將公司出售給新東家以緩解債務問題。

2025年3月，ATD完成了大部分資產出售，出售對象是AsphaltBuyerLLC，這是由ATD部分債權人成立的一家企業，唯一欣喜的是，這家輪胎經銷商仍然保留ATD這個名字。

然而，資產出售還不是事情的終點。

今年6月，固特異再次宣布，ATD不再擔任固鉑和馬斯特兩個品牌的經銷商角色；隨后，米其林宣布，7月1日起，ATD不再是米其林品牌的授權分銷商和經銷商，涉及米其林、百路馳、優耐路等多個品牌。

目前，ATD已經組建新的管理團隊，不過，官方層面只是提出投資重建庫存、優化分銷網絡、確保服務質量等宏觀概念，并未制定詳細規劃。

ATD的未來，仍然不容樂觀。

三、亞馬遜的沖擊，ATD的失敗轉型

ATD陷入債務危機和破產重組，除了品牌商自建渠道之外，還有一個因素不容忽視，那就是電商平臺的影響。

或者說，正是因為電商平臺深度介入輪胎行業，導致全行業的價格體系被重塑，上游品牌商的利潤空間收窄，才有更大動力進行渠道變革，逐漸從ATD這樣的傳統渠道轉向自有渠道。

在這個過程中，亞馬遜扮演了不容忽視的角色。

有兩個標志性事件，都出現在2017年，也就是ATD危機大爆發的前一年。

一是美國零售巨頭Sears（西爾斯）和亞馬遜達成輪胎業務合作，亞馬遜的線上輪胎銷售可以導入西爾斯線下門店進行安裝服務。

當時，西爾斯建立了400多家汽服服務中心，同時承擔輪胎零售和服務的角色；并且，亞馬遜的輪胎業務還不是很強勢；即便如此，西爾斯仍然選擇和亞馬遜合作，顯然已經無法阻擋輪胎電商化的大趨勢。

二是美國汽服連鎖Monro也開始和亞馬遜談合作，同樣是線上線下模式：車主從亞馬遜購買輪胎，隨后去Monro的線下門店接受安裝服務，當時，Monro擁有超過1000家線下門店。

直到2020年，雙方的合作在全美徹底落地，涉及到32個州的1200多家線下門店，Monro高管直言：“我們和亞馬遜的合作在所有門店全面鋪開，是線上業務發展的重要里程碑。”

這兩個案例，放在中國市場并不新鮮，途虎早在2011年就切入輪胎垂直電商業務，并推出線上銷售+線下安裝的服務模式。

并且，2017年美國替換輪胎線上銷量只占據7%的市場份額，到現在也只有10%左右。

但是，市占率并非關鍵所在，亞馬遜等電商的入局，打亂了輪胎價格體系，這才是最致命的。

也因此，在2018年陷入債務危機之后，ATD高管宣布了戰略轉型計劃，也就是推出數字商業模型：一個涵蓋技術和先進數據分析的數字生態系統，當時預計2020年將數字商業模式全面整合到業務中。

不過，直到2023年，ATD才推出Radius數字化中心，其功能包括：

利用數據驅動工具來優化庫存；為零售商提供保修、折扣、培訓等綜合計劃；為所有員工提供培訓服務；助力零售商提高在線銷售能力；提供數字化營銷工具。

ATD甚至還打造了一個B2B2C電子商務和后臺工具，包括產品目錄、實時定價和輪胎安裝預訂等功能。

可以看到，ATD也在積極擁抱數字化和電商化。

然而，Radius數字化中心的推出也加速了ATD在第二年申請破產保護。

路透社報道分析，一方面，疫情加劇了ATD的財務困境；另一方面，雖然受二手車和替換輪胎消費市場影響，ATD在2021年利潤短暫飆升，卻由此表現得過于樂觀，在數字化軟件系統、Tirebuyer.com等在線零售平臺上投入巨資，導致公司過度擴張。

所以，在各種客觀因素之外，ATD的主動戰略調整來得太晚，進程也太慢，并且錯誤預估行業趨勢和自身能力，一步步將自己逼至如今的境地。

四、ATD對中國輪胎市場的啟示

總結ATD的困境，主要原因在于以下幾個方面。

第一，消費層面，車主，特別是互聯網時代的年輕車主，轉向尋找價格更便宜的輪胎。

第二，競爭層面，亞馬遜等線上零售商重塑市場價格體系，輪胎品牌商選擇繞過中間經銷商，自建渠道直接面向消費者。

第三，供應鏈層面，疫情之后的國際競爭格局，降低ATD供應鏈效率，影響管理成本和盈利能力。

第四，成本層面，人力成本、物流費用、其他運營成本等不斷增加，進一步提高ATD的財務壓力。

種種因素疊加，導致ATD的債務負擔日漸沉重，資本市場能解救一次，但無法挽回注定失敗的結局。

說到資本市場，不得不提出一點，2010年被資產管理公司接管之后，雖然ATD通過并購實現規模迅速擴張，但是埋下了致命伏筆：資本市場關心短期營收和盈利，但是無法在長期戰略上帶來助力。

ATD長期被職業經理人管理，在行業轉型期，無可避免地陷入了戰略調整緩慢的泥淖當中，可以說進入慢性死亡程序。

所以，觀察ATD的經歷，再映射到中國市場，應該能帶來不少啟示。

在宏觀維度，中國市場的電商化率應該高于美國市場，而且品牌商直接和電商平臺合作，利用直供模式向終端消費者提供產品和服務，比如馬牌推出的“輪胎秒送服務”。

另外，中國市場并沒有ATD這種全國性的輪胎經銷商體系，而是呈現出極強的區域特性，品牌商主要利用代理商-批發商-零售商三級網絡來實現產品滲透。

并且，中國是萬國車市場，區域差異性大，下沉市場和一二線城市也有很大不同，種種原因導致，品牌商不可能像美國市場那樣自建渠道。

也因此，在中國市場，經銷商仍然扮演不可或缺的角色，但是需要重新定位，更好地凸顯自身價值。

首先，在單純的產品交易屬性之外，融入服務屬性，從經銷商過渡到服務商，為下游企業提供技術、培訓、管理、銷售等服務。

其次，調整和優化產品矩陣，覆蓋高中低端等多品牌維度，同時涵蓋燃油車和新能源車產品系列，提高抗風險能力。

第三，積極引入數字化能力，以及當下的AI大趨勢，利用工具提高企業管理和運營效率，優化庫存，實現降本增效。

第四，下沉市場是下一個增長點，利用模式創新，以及細化渠道能力，更好地服務于下沉市場，可以提高護城河。

最后，在戰略維度，加強現金流，保障盈利能力，不做超出能力范圍的投入，聚焦核心業務，順利渡過轉型期。

我們看到，一家50億美元規模的集團，得知固特異和普利司通的合作時，表示對此一無所知；面對西爾斯和亞馬遜的合作時，指責對方擾亂市場。

這顯然是一種消極被動的態度，無異于巨輪面對冰山仍拒絕轉向，在行業變革的浪潮中坐等沉沒。

對于從業者而言，ATD帶來的最大啟示或許是：主動放棄傳統路徑的依賴，以開放心態面對新興趨勢，創新升維，方能破浪重生。