汽車行業中存在一個思維慣性，20萬區間、家庭用戶為主的規模化市場靠的是體系，不是流量。但偏偏這股流量的風，吹到了樂道的門店。

距離樂道L90的預售發布會已過去10天，這股風更加密集。樂道門店的留資率在上升，轉化率也在上升，到店消費者問的越來越細。汽車十三行最近連續走訪北京、上海、深圳等城市門店發現，L90成為進店看車的唯一理由。多位銷售人員表示，盡管正式上市時間未到，店內的看車量和問詢熱度居高不下，特別是對價格結構、配置和補能能力的關注尤為集中。

其中一個高頻被問到的問題是：“價格會不會再低一點？”有銷售透露，最終上市時價格可能會有3000-5000元的調整。如果屬實，采用電池租用方案的用戶將在20萬元以內拿下這臺超過5米、大三排、六座、換電、純電SUV，一次性解決空間與補能的雙重焦慮。

比起門店的火熱，樂道L90更應該被看到的是，過去那些“想做但做不成、想買卻不敢買”的問題，第一次有了解法。在終端熱度發酵的節點，再去對照10天前李斌在發布會后的判斷，“第一個月的需求其實大家都不會特別擔心，關鍵是怎么持續熱銷……我們做了足夠的準備，渠道、傳播、體系節奏都拉通了?！?br/>

李斌在采訪中平靜地說：“我們這一次是聽勸了?！睆拈T店的反饋來看，市場確實在回應這個調整。而現在，還有一個倒計時正在進行中：

7月31日，樂道L90將正式上市交付，距離這個“好日子”，還有9天。

01

10年體系實現“一朝閉環”

19.39萬元和27.99萬元的預售價一公布，到場觀眾無一例外地在講樂道L90搶了某某的市場、讓某某沒飯可吃。但從根上來講，樂道L90沒有明確的競爭對手。

為什么這么說？

大六座SUV本就復雜，消費者愿意為舒適性買單，也對純電感興趣，但遲遲沒有做出選擇。原因并不復雜：純電大六座從未真正具備可交付能力，尤其是在補能體系上，沒人能給出成體系的解決方案。

樂道L90的意義就在于不要求消費者做選擇，“純電+補能”的兩個“唯一性”是決定了樂道L90的規模化潛力。

一方面，85度電池支持快充和換電；另一方面，是蔚來的3400座換電站、1000座高速換電站，以及全國同步推開的交付體系。李斌在群訪中表示：“發布會之前展車就已經到店，我們這次就是聽勸，發布即交付?！毖a能網絡同步調度，電池倉儲冗余充足，秦力洪稱，“滿倉率才剛過50%，調度空間很大。”

在終端已經看到樂道L90做到了“展車先到店、試駕同步展開、補能網絡同步響應”，第一次讓交付節奏成為品牌體系力的表現維度。

在面對“優先交付還是優先補能”的問題時，李斌坦言：“本質是我們初期的電池到底是保交付還是保換電站，因為一共能產的電池就那么多……”而秦力洪則用一句話讓人釋然：“我們全國3400座換電站里面電池的儲備艙的滿倉率才剛剛過50%，我可調度的空間一大把，所以一點都不用擔心這個事情。”

這表明，L90背后的補能網絡是真實存在、真實可用的。這種“整車+補能”的雙重稀缺，已構建出一個天然的規模壁壘。在其它品牌尚在做“補能拼圖”的階段，L90已實現交付即閉環的系統落地。

別的品牌即使能造出純電大六座，也無法提供完整的補能體驗；有服務能力的品牌，則在產品定義上繞不開插混結構的妥協。

如果給樂道L90尋找一個誕生依據的話，那么從產業邏輯來看，樂道L90十分契合雙邊市場的特征。一端是消費者的空間、能耗、智能訴求，一端是蔚來自建的能源網絡和服務鏈條。兩者閉合后，會產生網絡效應，意味著消費者越多，邊際使用成本越低，體驗反而越好。

在規?；袌龅膬r格段，樂道L90是唯一一個實現純電閉環的產品。李斌對此有一句意味深長的話：“樂道就是要做主流的產品，主流家庭的高品質的用車，所以它就是應該進到這個價格帶，這就是樂道的品牌使命。”

02

樂道L90之前，買純電大六座需要勇氣！

“過去消費者不選純電大六座，是因為產品體驗不夠完整；而現在他們敢買，是因為樂道L90?！边@是一位線下銷售口中的話，但這句話并不夸張。

李斌在采訪中講起和沈斐喀什出差的故事，在40小時內遇到7組蔚來消費者在當地自駕，其中一位甚至是第一代ES8車主，續航只有350公里。李斌當時就問：“你們不擔心充電的事嗎？”對方回答，“完全沒問題，非常歡樂”。

事實上，這件事對他本人觸動很大。不是消費者怕開純電，而是大家對補能環境的現實情況并不了解。另一個細節是，在新疆當地，他注意到很多增程車也在排隊等充電。這看起來不合常理，但其實很好理解：新疆光伏資源豐富，谷電時間段一度電才0.25元，油比電貴太多，補能方式本身就具備經濟驅動力。李斌說得很直白：“你不充電而是用油跑，那你不是跟錢過不去嘛？”

這背后反映的問題是，消費者的真實行為已經在變，而很多車企對消費者的理解還停留在老觀念里。

樂道L90真正做對的，是把這種“轉折中的消費者心智”進一步推向結果。

對于補能問題，秦力洪在采訪中明確表示，“純電長途出行的解決方案，我們已經在做?！?000座高速換電站不是口號，是實裝，是消費者隨時可用的資源，這些足以打消補能焦慮。

另外，樂道L90可以通過體驗重塑認知。李斌指出，一些增程車主一年可能只用燃油系統一兩次，卻要天天背著發動機和油箱，“每天都要背幾十公斤的行李，一年只打開兩三次，這事本身就不合理。”

沈斐則用另一個比喻解釋：“以前出門都要在背包里帶吃的，現在到處都有快餐和外賣，就不用自備糧食了。”補能變得簡單后，消費者自然不再需要“備用方案”。

也正因如此，樂道L90出現的意義不在于市場中多了一款純電大六座，而在于第一次讓消費者敢于把這個品類作為主力出行工具去考慮。從根本上說，樂道L90解構了增程消費者“長途出行+空間”需求，也解構了消費者對“安全感”的舊理解。

03

用一次“聽勸”調整企業慣性

除了樂道L90在產品層面帶來的變化外，更值得思考的是，為什么是L90？或者說，L90為什么是這個樣子？

結合蔚來的業績情況來看，一邊是研發投入持續高壓，一邊是組織重塑與成本控制，而樂道L90就是這個轉折期內的首個落地的樣本。

李斌在群訪中坦言，過去幾年蔚來確實存在節奏慣性，“聽勸”成為這次調整的關鍵詞。L90上市前，展車已到全國400多家門店，交付節奏、產能調度、試駕準備全部同步。這種節奏背后不是某個部門的改變，而是系統性的機制重構。

他說得很直接：“我們這次如果想做，發布會當天現場就能交付。”這句話的背后，蔚來正嘗試將能源、渠道、研發等體系能力在L90上同步推進，初步實現了部分節奏打通。

另外，李斌提出“全員經營”機制明確強調，“樂道的銷量是沈斐的過程指標，最終要對他所負責的業務總體經營去負責任。”不只是銷量KPI，更是盈利能力與資源投放的閉環衡量。這意味著，蔚來正把大型組織的執行結構轉向責任結果型團隊，強調單位作戰、自負盈虧。

與此同時，蔚來也在通過樂道檢驗一次完整的“平臺級能力復用”，包括電驅、座椅、電池系統、車機架構等，均來自蔚來原有體系。在保證體驗的前提下，實現成本優化與技術遷移。李斌舉例：“我們340kW的后電機只有79公斤，主流電驅是90到100公斤。我們一上來成本高，但規?；院蟪杀揪湍軌合聛??！?/p>

從這一層面來看，樂道L90也在測試一整套面向未來多品牌、多價格帶的技術和成本平衡機制。更重要的是，這一系列動作背后的真實意圖，不是短期銷量，而是重建一套面向主流市場、用戶導向、自我節奏可控的組織模型。

如何讓過去的蔚來重新跑起來，是李斌正在面臨的關鍵問題。當李斌總結這場變革時沒有用太復雜的詞，只說了一句話：“我們的責任，就是讓大家看到蔚來這家公司，這一次能靠本事自己從低谷走出來?！?/p>

樂道L90只是第一步，但它已經足夠清晰地展現出蔚來的第二輪增長，不靠玩概念，靠的是已經驗證過的能力。