無論胖東來還是山姆，賣的是一種“被信賴的生活方式”。這種信任，將是穿越周期的終極武器，更是成為偉大企業(yè)的根本。

文/每日資本論

當(dāng)家樂福、永旺等一批外資商超兵敗中國市場之后，一家美資商超卻意外抽出了新枝。

近日，部分媒體報道稱，2025年山姆會員商店（下稱，山姆）將中國市場新增7家會員商店，分布在浙江嘉興、安徽合肥、湖北武漢、廣東中山、江蘇張家港、廣東深圳、江蘇揚(yáng)州七座城市。通常，單個山姆會員店總建筑面積6到8萬平方米，總投資3到6億元。

在過去幾年，商超企業(yè)日子并不好過。根據(jù)公開財報數(shù)據(jù)，2024年前三季度，中國營收排名前十的商超上市企業(yè)中，僅三江購物和步步高兩家企業(yè)實現(xiàn)了營收和凈利的雙增長，四家企業(yè)的凈利潤同比下滑，還有四家企業(yè)錄得凈虧損。

外資商場也舉步維艱。比如法國的家樂福兵敗中國市場，日本的永旺則連續(xù)8年在華市場虧損。而山姆卻以年均開店超6家的速度逆勢生長，會員接近900萬人，年銷售額突破900億元。

于是，從2024年開始，中國商超圈逢人便談“學(xué)習(xí)胖東來”，大有不談胖東來都不好意思說自己是商超圈的人一樣。或許，正因為如此，山姆的擴(kuò)張計劃才會引起更多的市場關(guān)注。

畢竟，大家都很好奇，在傳統(tǒng)商超普遍陷入增長瓶頸、消費分級加劇的背景下，山姆如何實現(xiàn)逆勢增長？尤其是在全球供應(yīng)鏈重構(gòu)和關(guān)稅波動的復(fù)雜環(huán)境下，其商業(yè)模式是否仍具競爭力？

公開資料顯示，山姆成立于1983年4月，總部位于美國阿肯色州本頓維爾，是沃爾瑪旗下的高端會員制商店，創(chuàng)始人是山姆·沃爾頓先生。1996年8月12日，在中國，第一家山姆會員商店以“倉儲式會員制”模式落戶深圳。

但作為新穎的商超模式，國內(nèi)消費者接受度較低，山姆在隨后的20年中進(jìn)展緩慢。數(shù)據(jù)顯示，截至2016年，山姆在華僅開設(shè)了15家門店，年均增速不足1家。

導(dǎo)致這種結(jié)果的核心因素之一是消費習(xí)慣差異。中國家庭規(guī)模縮小，更傾向于高頻次、小批量購物，與山姆大包裝商品策略沖突。例如，早期山姆主推的整箱進(jìn)口奶粉和超大包裝堅果，因家庭消耗速度慢而滯銷。

價格敏感度高也是重要原因。山姆會員費260元/年被消費者視為“入場費”，但這種入場費讓眾多價格敏感的消費者非常不習(xí)慣，這也在早期很大程度上削弱了性價比感知。可以佐證的是，2014年，深圳某門店因會員續(xù)費率不足50%，被迫調(diào)整商品定價策略。

當(dāng)然，前期山姆也存在供應(yīng)鏈本土化不足的問題。進(jìn)口商品占比過高，未能滿足中國消費者對新鮮食品和本地化產(chǎn)品的需求。例如，早期山姆的冷藏海鮮主要依賴北美進(jìn)口，運輸周期長導(dǎo)致新鮮度不足，屢遭投訴。

轉(zhuǎn)折點終于到來。2016年，時任山姆中國總裁文安德（Andrew Miles）啟動全面改革。

核心策略之一是SKU精簡與品質(zhì)聚焦。將商品種類從8000余種削減至4000種，聚焦高復(fù)購率、高性價比的精選商品。例如，山姆自有品牌Member’s Mark的牛奶蛋白質(zhì)含量高于國標(biāo)20%，且通過縮短供應(yīng)鏈將進(jìn)口價格控制在每升12元以下，國產(chǎn)化的控制在10元以下，迅速建立口碑。

在中國消費非常關(guān)心的會員方面也進(jìn)行了分層與權(quán)益升級處理。其推出680元/年的卓越會員卡，附加積分返現(xiàn)、免費洗車等權(quán)益。2024年，山姆會員數(shù)接近900萬，續(xù)費率高達(dá)80%，會員年均消費達(dá)1.5萬元，遠(yuǎn)超行業(yè)平均水平。

請注意，會員平均消費1.5萬元，這可是相當(dāng)驚人的數(shù)字。根據(jù)網(wǎng)上的資料顯示，永輝超市會員的平均年消費不過區(qū)區(qū)1300元左右。顯然，山姆對會員的吸引力巨大。

此外，山姆在供應(yīng)鏈本土化方面也進(jìn)行了提速。建立覆蓋全國的冷鏈網(wǎng)絡(luò)，并與本地供應(yīng)商深度合作。例如，與廣東荔枝產(chǎn)區(qū)合作推出“24小時從枝頭到貨架”的極速鮮供應(yīng)鏈，將部分商品的損耗率從15%降至3%。

如果說這是山姆在華命運的轉(zhuǎn)折，那么之后的逆勢增長就更值得同行借鑒了。

重點是極致性價比的供應(yīng)鏈革命。山姆通過“全球采購+本土化生產(chǎn)”雙軌制，構(gòu)建成本優(yōu)勢。與供應(yīng)商簽訂長期協(xié)議，如冷凍烘焙品類前兩大供應(yīng)商年供應(yīng)規(guī)模達(dá)20億和10億元，規(guī)模化生產(chǎn)使瑞士卷單片成本降至3.7元，并通過營銷成為烘焙類目的搶手貨。

針對美國進(jìn)口堅果關(guān)稅上調(diào)，山姆將采購轉(zhuǎn)向越南和土耳其，并通過上海外高橋保稅倉備貨，存儲周期延長至6個月，緩沖成本波動。值得一提的是，山姆的自有品牌Member’s Mark銷售額占比超30%。

更大的亮點在于，山姆打破傳統(tǒng)倉儲店的物理邊界，構(gòu)建“門店+云倉+電商”立體網(wǎng)絡(luò)。通過小紅書、抖音等平臺打造“網(wǎng)紅爆品”，如99元/只的烤雞年銷量超2000萬只，59元/盒的麻薯成為小紅書“寶媽必囤”榜單常客。會員特權(quán)深化。卓越會員可享“免費上門退換”“全球購免郵”等權(quán)益等。

戰(zhàn)略方向也是重中之重。山姆避開一線城市紅海競爭，轉(zhuǎn)向經(jīng)濟(jì)強(qiáng)市“次中心”選址偏愛中產(chǎn)家庭密集的城市遠(yuǎn)郊，如溫州、晉江，利用低租金與高消費力平衡成本。2024年溫州新店開業(yè)首日吸引5.6萬會員注冊，創(chuàng)下沉市場紀(jì)錄。

還有一些細(xì)節(jié)也值得注意。山姆在二線城市門店增加小包裝商品（如1公斤裝牛排）、引入?yún)^(qū)域性食品（如武漢熱干面預(yù)制菜），適應(yīng)家庭結(jié)構(gòu)小型化趨勢。再比如，打造為“中產(chǎn)生活第三空間”、差異化體驗、限量爆品策略等等。

但最重要的是，隨著國內(nèi)生活水平的提高，以及對食品安全意識逐漸增強(qiáng)，國內(nèi)眾多消費者愿意提高消費水平去購買食品安全等級更高的進(jìn)口產(chǎn)品，或是食品安全有保障的產(chǎn)品。這或許是山姆能夠在國內(nèi)商超界找到舒服位置的關(guān)鍵所在。

好了，未來怎么辦呢？畢竟，老特關(guān)稅大棒頻頻揮舞，若山姆失去了進(jìn)口產(chǎn)品的吸引力，是否會走下坡路呢？

按照山姆逆轉(zhuǎn)增長的策略來看，其已經(jīng)找到了應(yīng)對之策，“每日資本論”認(rèn)為，無論是國內(nèi)商超的頂流胖東來也好，或是山姆也罷，這些企業(yè)都印證了零售業(yè)的核心定律：在消費分級時代，“極致性價比”與“體驗溢價”并非對立，而是可通過供應(yīng)鏈創(chuàng)新與用戶運營實現(xiàn)融合。

形象點說，就是對產(chǎn)品質(zhì)量的嚴(yán)格把控，服務(wù)盡可能做到極致，價格更為親民。但這三點知易行難，能夠堅持下來更是不易。

有必要提醒的是，國內(nèi)部分企業(yè)在創(chuàng)業(yè)初期或許還記得做人的標(biāo)準(zhǔn)，堅守道德底線，但在做大之后就忘了初心，在食品安全方面睜只眼閉只眼，甚至故意為之，把消費者當(dāng)成了韭菜，視法律為無物。這樣的企業(yè)，一定會被市場淘汰，凡是虧損的“一定有它的道理”。

未來，山姆若想持續(xù)領(lǐng)跑，需進(jìn)一步強(qiáng)化本土供應(yīng)鏈自主性，并探索關(guān)稅優(yōu)化路徑，如東南亞自貿(mào)區(qū)采購。不過，山姆始終要記住，“在中國，山姆不是賣商品，而是賣一種被信賴的生活方式”。這種信任，將是穿越周期的終極武器，更是成為偉大企業(yè)的根本。

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