作者：長橋社區@ 戴某DEMO

海豚君經授權發布。

繼上篇《》之后，本篇重點通過外賣市場的亂斗復盤、美團和京東的優劣勢來深入分析京東這場遲到的外賣大戰。

先上核心判斷：

在一個已經發展了 10 多年，增速即將進入個位數區間的存量業務中， 想要占住足夠業務盈虧平衡的市場份額「30%的餓了么并未實現盈利」，需要具備許多必要條件：

1. 數倍于展業紅利期的投入；

2. 精準銳利的通過資源投入和得當的運營協作占據業務鏈條上的「關鍵競爭資源」；

3. 維持交付鏈、履約條上各個角色的穩態，將這種局部的競爭優勢維持一段時間；

最終才有可能形成差異化的心智和供給，并建立同業效率差；

第一點，在投入這個數字我沒具體核算，但餓了么當年在用戶心智還未完全確立行業還能相對高速增長的競爭窗口期，真金白銀投入了 30 億補貼，并未對份額有太大影響。

第二點，是需要創始人級別的一號位owner，對業務十分理解，并能找到差異化競爭的路徑，長時間持續的投入；

因為在戰略、路徑、方法、節奏上都沒有什么犯錯的空間，空降的職業經理人很難勝任這個角色， 且可能出于 向上 管理的需要，還會增加額外諸多業務風險；

第三點，需要對商家、騎手和 C 端的精細化運營，結合基建的適配和改善，最終指向履約效率/成本和心智轉化效率；

值得注意的是，這些環節之前并不算是京東所擅長的，京東雖有過大規模的基建投入經驗但沒有大規模的C端補貼經驗，且原本的電商基建也難以復用，尤其本地生活領域的精細化商家運營，也是需要長時間的積累的；

以上是京東外賣要冷啟動站穩腳跟的條件。京東要做到的條件苛刻的，挑戰很多。

要和本文作者戴某DEMO交流的同仁，可加他個人微信戴某DEMO“iamdaijia”，加好友備注“京東外賣交流”。

以下是詳細分析

一、外賣血斗，抖音、餓了么為何都敗下陣來？

開篇先復盤理解一下中國外賣市場的大戰理解，以便理解當前京東外賣對戰的可能路徑。

1）阿里收購餓了么之后，高調補貼30億，為什么最后還失敗了？

簡單來說，過度依賴補貼，忽視長期價值。

①短期用戶留存問題：餓了么在阿里主導下采用高額補貼吸引用戶（如“百億補貼”計劃），但未形成差異化服務或品牌忠誠度。用戶多為價格敏感型，補貼結束后大量流失。

②商戶端激勵不足：補貼集中在消費者端，對商家的數字化賦能（如供應鏈管理、營銷工具）投入不足，運營的精細化水平也跟美團無法相比，導致優質商戶更傾向與美團合作。

③與阿里生態整合效率低下：

a.心智入口未打通：阿里試圖將餓了么與支付寶、口碑、高德等業務協同，但入口分散（支付寶首頁入口較深、高德導流效果差），未能形成統一體驗。

b.組織內耗與文化沖突：阿里強中臺管理模式與餓了么原有的本地化團隊存在沖突，決策鏈條拉長，導致市場反應速度落后于美團。

④下沉市場布局滯后:資源集中于一二線城市：餓了么在一二線城市與美團展開“巷戰”，但美團早在2015年已通過“農村包圍城市”策略滲透下沉市場，餓了么在下沉市場的履約能力和商戶覆蓋不足，錯失增量用戶。

⑤ 技術投入不足，配送效率落后

算法調度能力差距：美團的智能配送系統（如“超腦”AI）可實時優化路徑，平均配送時長比餓了么短3-5分鐘；餓了么技術迭代緩慢，高峰期訂單擁堵問題突出。

而同一時間美團在做什么?構建“Food+Platform”生態協同。

① 到店與到家業務聯動：美團外賣與到店餐飲、酒旅、休閑娛樂等業務形成閉環，用戶可通過外賣消費獲得其他場景的優惠券，交叉導流效果顯著。

高頻帶低頻的優勢：外賣作為高頻需求（日均訂單量超4000萬單）為美團其他業務持續引流，反哺整體平臺兄弟業務，讓外賣可以持續作為成本中心存在。

② 精細化運營與數據驅動

a. 商戶端深度賦能：為商家提供供應鏈金融（美團小貸）、數字化管理系統（美團收銀）、營銷工具（精準廣告投放），形成商戶依賴。

b. 分層精細化運營：推出差異化補貼策略（如學生專屬紅包），提升投入產出比，商家端也進行了分層，針對不同類型的商家提供不同的運營方案，兼顧了產出效率和狙擊競對。

③ 技術驅動履約效率

a. 智能調度系統：美團基于海量數據訓練的AI算法可預測訂單需求、動態調整騎手路線，將平均配送時長壓縮至28分鐘內，成本低于行業平均水平15%。

b. 無人配送探索：2020年后加速布局無人機、自動配送車，進一步降低人力成本并拓展特殊場景（如疫情封控區）。

④ 下沉市場絕對優勢

a. 早期布局與履約網絡：美團通過“農村包圍城市”策略，在三四線城市建立密集的代理商網絡和騎手站點，2020年下沉市場市占率超70%，形成規模壁壘。

b. 本地化運營能力：區域團隊擁有較高決策權，可快速響應地方性促銷活動（如縣域節日營銷），精準匹配區域需求。

⑤ 創始人與職業經理人的差異

即便擁有相同的行業knowhow，創始人與職業經理人所處的決策環境也是完全不同的，體現到業務上就是投入規模、戰略定力等的差異，而后者也更容易產生動作變形的問題；

美團餓了么外賣大戰總結：

阿里曾試圖通過資本投入復制“滴滴vs快的”的戰爭模式，但外賣行業的復雜性遠超網約車，長期深耕積累C端、B端和騎手端的本地精細化運營，以及在技術、算法上持續投入所帶來的同業效率差，讓美團持續將餓了么壓制在了次要位置，而截止到今天餓了么因為訂單規模/密度等帶來的一系列問題，仍然未實現盈利。

2）流量霸王抖音為何也沒把外賣做起來？

需求端：用戶心智錯位，娛樂場景 vs 剛需消費

沖動型決策主導：抖音用戶的核心需求是娛樂，即使通過短視頻種草餐飲內容，轉化到外賣下單需跨越“娛樂→消費”場景切換，而美團/餓了么用戶打開App時已明確消費目標。

低效流量轉化：抖音本地生活GMV中約70%來自到店團購（如餐廳套餐、景點門票），外賣作為即時性需求難以通過內容激發沖動消費。

抖音用戶瀏覽餐飲視頻后的外賣轉化率不足2%，遠低于美團App內搜索轉化率（超25%），這就是心智差異下轉化率的巨大不同。

履約端：無自有配送體系,依賴第三方配送。抖音外賣早期嘗試與達達、順豐同城合作，但第三方運力成本高（單均配送成本8-10元，美團自有騎手成本僅5-7元），且高峰期調度能力弱（2023年測試期間午晚高峰訂單取消率達15%）。

時效性短板：抖音外賣平均配送時長45分鐘，比美團、餓了么多出10-15分鐘，直接沖擊用戶體驗。

供給端：商家資源不足，頭部品牌觀望，長尾商家難覆蓋。

KA商家合作受限：麥當勞、星巴克等連鎖品牌已與美團/餓了么簽訂獨家配送協議，抖音僅能提供到店核銷服務，無法切入外賣交易。

中小商戶運營成本高：抖音需商家自主拍攝短視頻或付費投流，而美團提供標準化店鋪模板和流量扶持，中小商戶更傾向“低門檻”平臺。

結局：抖音的本地生活戰略性選擇放棄外賣，聚焦到店。主要包括：

a. 聚焦差異化競爭，放大內容優勢，避開美團腹地。

主攻“種草-消費”閉環：通過短視頻/直播展示餐飲、酒旅、休閑娛樂等體驗場景，主打“低價團購券”吸引用戶到店消費。

構建“內容即貨架”模式：用戶因內容產生興趣→購買團購券→到店核銷→拍攝UGC內容反哺流量，形成正循環，避免與美團在外賣履約端硬拼。

b. 資源傾斜ROI更高的業務

到店業務毛利率超30%：僅需承擔流量和傭金成本（無需配送），而外賣毛利率低。

輕資產運營邏輯：聚焦流量分發與交易抽成（傭金率2%-8%），無需重投入建設配送網絡，更契合字節跳動的整體戰略。

四、履約平臺順豐同城，為何會這么小?

順豐同城作為順豐集團旗下的即時配送平臺，自2016年獨立運營以來，盡管背靠順豐的品牌和物流資源，但其業務量長期未能突破行業頭部（如美團、餓了么、達達）的壓制，市場份額不足5%。這一現象背后是戰略定位模糊、場景錯配與生態短板共同作用的結果。

① 生態短板：缺乏自有流量與商戶資源

流量依賴外部平臺，議價權弱：順豐同城超70%訂單來自第三方平臺（如餓了么、麥當勞小程序），平臺方通過“二選一”條款壓降配送費。例如，餓了么2022年將順豐同城訂單抽傭率從12%提升至15%，導致其被迫放棄部分低毛利訂單。

對比美團外賣（自有平臺導流訂單占比90%以上），順豐同城缺乏用戶觸達能力，無法形成“需求-履約-供給”閉環。

商戶資源被頭部平臺鎖定：連鎖品牌（如星巴克、瑞幸）多與美團、餓了么簽訂獨家配送協議，順豐同城僅能承接溢出訂單。2023年其KA（關鍵客戶）覆蓋率不足20%，而美團KA覆蓋率超95%。

② 運營效率劣勢：規模不經濟，以及技術代差

③ 騎手密度不足，調度效率低下

順豐同城騎手數量約80萬（美團超600萬），且分散在多元場景中。在午晚高峰時段，其騎手人效（日均35單）僅為美團（日均50單）的70%，導致單均固定成本（車輛、培訓）高出30%。

技術差距：美團“超腦”系統可實時預測97%的訂單需求并優化路徑，而順豐同城調度系統仍依賴人工干預，2023年其30分鐘準時率僅88%（美團達96%）。

④ 跨場景協同失敗：順豐集團未能打通快遞與同城配送網絡。例如，快遞網點與同城騎手資源分離，無法復用末端倉儲（如快遞柜作為同城配送中轉站），錯失降本機會。

⑤行業格局擠壓：資本與數據壟斷

美團憑借日均6000萬外賣訂單訓練配送算法，形成“訂單密度越高→調度越精準→成本越低”的正循環，而順豐同城日均訂單量僅500萬，數據量不足導致算法優化滯后。

⑥ 資本補貼下的生存空間萎縮

美團、餓了么通過主業輸血（美團外賣年虧損收窄至50億以內，餓了么獲阿里持續注資），持續以低毛利擠壓第三方配送商。2023年達達（京東系）凈虧損率收窄至-8%，而順豐同城凈虧損率仍達-12%。

順豐同城的困境本質上是資源錯配的結果——在錯誤的市場（低毛利紅海）使用了錯誤的武器（高成本服務）。

如果我們能理解了「 餓了么補貼了那么多為啥份額還降低了」「 抖音本地生活為什么沒做起來外賣」「 順豐同城的業務量為何會這么小」，基本就能初步了解「 即時配送履約效率」為什么一個高壁壘的能力了。

二、美團外賣的壁壘到底在哪里？

美團外賣業務的壁壘是其多維資源稟賦的疊加效應，涵蓋用戶習慣、商戶網絡、履約能力、數據資產及生態協同，形成了難以短期復制的護城河。

① 用戶側壁壘：高頻剛需與場景綁定

a. 用戶心智占領

高頻使用習慣：美團外賣占據用戶“即時餐飲消費”心智，MAU（月活躍用戶）超1.5 億，用戶日均打開頻次達3.2 次（2023 年數據）

場景延伸：從正餐擴展到下午茶、夜宵、商超即時零售等，覆蓋用戶全時段需求，增強使用粘性。

b. 會員體系深度綁定

交叉權益補貼：美團會員（年費用戶超5000 萬）享受“外賣+到店酒旅” 聯合優惠（如 199 元會員年卡含 43 張免配送券+到店代金券），用戶留存率85%（非會員僅 52%）。

成本分攤機制：會員費補貼外賣虧損，通過到店業務（高毛利）平衡整體生態，競對難以復制此模式。

② 商戶側壁壘：地推鐵軍與經營工具閉環

a. 地推能力與商戶覆蓋密度

萬人 BD 團隊：美團擁有超1 萬名地推人員，覆蓋全國 2800 個縣級區域，簽約效率更高。

商戶分層運營：頭部連鎖品牌（如星巴克、麥當勞）簽訂“獨家協議”，獲取排他流量；不同分層的商家簽約運營方案定制，拉開了同業效率差；中小商戶依賴美團“生意貸”解決現金流問題，遷移成本高。

b.數字化工具不可替代性

SaaS 系統滲透：美團收銀系統覆蓋80%頭部餐飲商戶，整合點餐、庫存、會員管理功能，商戶切換平臺需重置系統，遷移成本超5 萬元。

精準流量分配：基于 LBS（地理位置服務）的“爆單寶”工具，幫助商戶優化出餐動線，提升接單效率30%。

c. 履約側壁壘：動態算法與成本效率

騎手網絡規模效應

o騎手規模與彈性：美團日均活躍騎手300多萬，兼職模式（眾包占比 70-80%）實現靈活調度，單均配送成本行業最低。

o算法驅動效率：基于實時路況、商戶出餐時長、騎手位置數據的“智能調度系統”，將單均配送時長壓縮至28 分鐘（行業最低），超時率低于3%。

d. 網絡效應固化

三方協同閉環：用戶需求密集→商戶入駐意愿強→騎手接單密度高→用戶體驗提升→吸引更多用戶，形成自我強化循環。

新進入者（如京東）需同時突破三邊網絡，難度指數級上升。

e. 數據資產壁壘：需求預測與動態定價

用戶行為數據：積累超100 億條訂單數據（包括品類偏好、時段分布、價

格敏感度），可預測區域化需求（如寫字樓午餐高峰品類 TOP3）。

實時優化能力：通過 UEBA（用戶實體行為分析）模型，動態調整配送范圍

與騎手調度，降低空駛率15%（競對平均空駛率 22%）。

f. 動態定價權

高峰期溢價機制：基于供需關系實時調整配送費（如雨雪天氣溢價

10%-20%），平衡運力與訂單量，保障騎手接單積極性。京東因訂單密度低，

動態定價空間有限。

小結：美團的護城河是“系統級優勢”

美團外賣的壁壘并非單一技術或資源，而是用戶習慣、商戶依賴、騎手網絡、數據算法、生態協同的系統。

京東等新進入者可在局部發起補貼戰，但想要在用戶體驗、履約效率、商戶粘性三個維度同步突破，是一件極具挑戰的事情。長期看，美團外賣的護城河會隨數據積累與生態協同加深而持續拓寬。

三、靈魂問題：心智已穩，京東如何打？

1）市場現狀：

美團占據外賣市場 65-70%左右份額（2024 年數據），供給端覆蓋超 1000 萬家左右的商戶，需求端用戶心智穩固，履約端效率斷層第一；

京東外賣目前處于試點階段（2024 年啟動），初期聚焦 10 個核心 城市，主打“品質化”標簽，依賴京東物流資源試水。

核心矛盾：京東試圖通過供應鏈+補貼切入一個日趨存量的市場，美團需防御用戶/商戶流失，同時維持利潤率。

2）分階段競爭態勢分析

a) 短期（1 年內）：京東補貼試探 vs 美團結構性防御

京東策略：

需求端：高補貼拉新，針對高價格敏感人群發放折扣券，通過主站用戶轉化和微信體系投放拉新；

供給端：依托服務商體系簽約品牌茶飲/咖啡連鎖+品牌餐飲作為供給的基座。

履約端：依托京東物流配送網絡，自營+眾包的方式支撐百萬級單量履約，并依靠訂單規模的效應最大效率的完成履約基建方面的補課。

美團防御：

用戶粘性壁壘：高頻外賣用戶中 70%同時使用到店、酒旅服務，交叉補貼能力強（如“外賣+到店套餐”聯動）針對核心用戶群體精準防御性補貼；

商戶分層運營：對頭部連鎖品牌提供獨家流量扶持（如搜索加權）， 扣點返點等，限制京東訂單起量的供給；

履約網絡優勢：單均配送成本比京東粗略估算低20%-25%，基建和精細化運營優勢明顯。

階段性結論：京東短期雖單量能在低基數下實現高速增長，但撼動的并非美團基本盤，補貼效率「心智沉淀」也會相對有限。

b) 中長期（1-3 年）：京東快心智爭奪 vs 美團生態協同

京東機會點：

即時零售聯動：外賣與京東到家（商超、生鮮）訂單合并，提升騎手人效，降低邊際成本，靠訂單密度逐步完善基建，提高履約效率；

差異化競爭：針對「品質外賣」需求供給作強化運營，形成核心定位人群的差異化心智；

美團反擊路徑：

履約端：基于 UEBA（用戶實體行為分析）模型優化“預估出餐時間+動態定價”，完善服務體驗和提升騎手回報「日均單量」，在履約段讓京東追不上來；

供給端：通過 POI（興趣點）頁面為外賣商戶提供“到店打卡返券”等工具，這類到店業務導流的方式，提升商戶依賴度，限制京東形成供給優勢。

需求端：針對有心智流失風險的C端，針對性讓利補貼，避免出現心智外流的情況。

結論：如果京東未能定義出核心要服務的群體，并奪回這個群體「快」的心智，中期或陷入“高投入低增長”低效補貼陷阱。

c) 追蹤角度：

短期：觀察京東能否在5月份將試點城市 UE 穩定，若單均虧損控制在5元上下，且單量能拉到千萬水平（備注：目前實際應該是500-600萬單上下），且配送履約網絡可以支撐沒有崩，那么這場戰事就肯定還會延續；反之，則有可能出現變數；

中期：618大促的是否能實現高頻需求場景帶來的流量，反哺電商主業，如果外賣用戶的停留時長、訪問深度，關聯成交都有正向的反哺效果，那么京東原本的對外投流預算可以名正言順的挪給外賣補貼了，反之則降低到了補貼彈藥庫的容量，降低了持久戰的可能性；

長期：警惕京東與抖音本地生活聯動（短視頻引流，京東履約），抖音沒有跟餓了么談成的合作，如果最終到讓字節和京東實現了，雙方資源稟賦上比較互補，但在創始人風格和團隊文化基因上互斥，商業歷史上這類合作并不多見。

三、京東外賣目前暫時存在的短板

履約成本劣勢：京東自建騎手團隊（重資產）導致單均成本比美團高40%，

且眾包騎手管理經驗不足（超時賠付成本高）。

商戶遷移成本：京東缺乏美團的地推團隊與 SaaS 工具，難以快速簽約獨家

商戶。

數據資產斷層：京東到店業務數據積累薄弱，無法支撐精準需求預測。

投入持續性：美團通過12 年運營構建的網絡效應、商戶關系、用戶習慣，競對可能需投入千億級資金+數年時間才可能縮小差距，且資本市場未必支持長期燒錢。

四、京東外賣做外賣要解決的課題：

1）即時性與效率的動態平衡

需求集中性：午晚餐高峰期訂單量占全天30%-40%，訂單密度激增導致路線擁堵與騎手超負荷。例如，北京朝陽區某站點在午高峰時段需在30分鐘內完成500單配送，平均每單配送時間壓縮至8分鐘內。

時空匹配復雜度：需實時計算騎手位置、商家出餐時間、用戶地址分布等多維變量。美團當前的智能調度系統（ETA）每秒處理百萬級訂單路徑規劃，但突發路況（如交通事故）可能導致算法誤差率上升至5%-8%。

溫度敏感品類挑戰：生鮮、藥品等訂單需保證時效（如30分鐘送達），但配送距離超過5公里時，溫控成本增加20%以上。

2）運力資源的彈性管理

眾包模式的波動性：美團騎手70%為兼職，工作彈性高但穩定性低。極端天氣下騎手接單率下降30%-50%，需通過動態補貼（如惡劣天氣每單加價3-5元）維持運力。

用工成本控制：騎手日均配送單量從2019年的35單降至2022年的28單（因訂單分散化），但單均配送成本占比仍達6.5%，高于順豐同城等同業水平。

多平臺競爭分流：達達、閃送等眾包平臺分流部分騎手資源，美團需通過會員體系（如樂跑計劃）綁定高價值騎手，但會員轉化率也僅12%。

3) 成本與體驗的雙重壓力

配送費定價困境：用戶端期望低配送費（60%訂單選擇免配送費），商家端抽傭比例受限（平均15%-20%），導致單均配送成本與收入存在1.2-1.5元缺口。

逆向物流損耗：取消訂單（占3%-5%）導致空跑率上升。

4) 技術系統的極限挑戰

算法不足：在復雜場景（如老舊小區無電梯、校園禁區）中，ETA系統預測誤差率高達18%，需人工接管訂單占比7%。

數據實時性要求：從用戶下單到騎手接單需在2秒內完成，但商家出餐時間預測準確率僅75%，導致騎手等待時間占比12%。

5) 服務質量的標準化控制

異常場景處理能力：超時訂單（占5%）中，20%因商家出餐慢，但用戶投訴仍指向平臺，需建立商戶評分與流量懲罰聯動機制。

騎手服務一致性：差評中30%涉及態度問題，但騎手日均工作12小時以上，疲勞導致服務波動率上升。

差異化需求響應：企業團餐、醫藥訂單需定制化服務（如保溫箱、資質審核），但標準化流程覆蓋率僅65%。

5) 政策與生態的協同門檻

交通管制適應性：北京、上海等城市對電動車限速（25km/h），導致平均配送速度下降15%，需重構配送網絡。

環保政策壓力：深圳等城市要求2025年前100%使用新能源配送車，單車日均續航能力限制可能增加30%換電成本。

即時配送的履約門檻本質是“高時效、低成本、優體驗”的不可能三角，其核心競爭力在于通過技術將物理世界配送問題轉化為可計算模型，并在動態平衡中持續逼近最優解。這一能力帶動的邊際成本遞減效應，構成了這個業務領域的核心競爭能力。

五、題外話：“多人關注邊界,而不關注核心”

傳統企業家理解的商業模式，是在一個業務領域做到壟斷，反感他人跨界，可以參考董明珠對雷軍的惡感；

或許在京東/劉強東眼里，即時零售是京東的地盤，不管做沒做好；賣飯的就去好好賣飯，跨界來賣貨，就是不誤正業當攪屎棍，京東幾十年那么重的倉配資產投入，做的那么苦，圖的是啥，就是無界零售/及時零售；

新一代企業家王興、黃崢、張一鳴理解互聯網是平的，劉強東理解的商業世界是直的，平就是可以隨意進別人家門，直就是一根筋扎到底不回頭不拐彎，這是兩種世界觀的對立。

京東是基因在線下，受益在線上，和互聯網公司本質就不是同物種，例如京東除了重投入倉配之外，很少進行大規模的補貼「京喜算一個」，當年內部討論淘特投入、美團燒錢補貼等案例時，劉的反應是他們有病吧，大家可以想象「在小農經濟眼里，所有非小農經濟都是不事生產的二溜子」，而當小農經濟者發現你割我家麥子了，理所當然就得防守反擊；

而在同一時空里，王興一直琢磨的可能是美團的核心能力還能衍生什么業務場景。

邊界說的是公司的業務邊界，能力說的是組織的核心能力；

畢竟很多年前，王興講過：太多人關注邊界,而不關注核心。

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