作者|依風

來源|汽車服務世界（ID：asworld168）

“不變等死，亂變找死”已經成為許多汽服老板的困境。

就在昨天，同學打來電話問我，要不要接手一家剛加盟某品牌連鎖不到一年的綜修廠，門店形象和設備很新，不要轉讓費，接手費用和方式可面談。

聽到這個消息，當時很驚訝，這家門店我是知道的，十幾年老店，地理位置優越，門店業務在周邊屬于生意好的類型。

詳細了解后才知道，老板有心轉型，無力扭轉，身心疲憊，苦不堪言，拼命掙扎，無奈關店。

一場思維與執行力的較量，已成為汽服門店老板轉型的生死之戰。

一、轉型失敗案例反思：為什么大部分門店轉型都折在了半路？

不管愿意還是不愿意，被動或者主動，這幾年，汽服門店老板都被“轉型”二字折磨，因為當下汽車后市場已經進入深度內卷期。

繼洗車引流、機油引流之后，輪胎也即將或已經成為汽服門店的引流項目。

保養套餐低至99元，洗車免費，輪胎買三送一，第二條半價，甚至某暢銷輪胎規格一度被炒至跌破百元。

而門店的同質化競爭嚴重，80%的門店仍以換油+快修為主，缺乏核心競爭力。

這樣的行業現狀在加上新能源汽車崛起，傳統燃油車業務萎縮導致門店客戶流失嚴重，伴隨著房租、人工、合規成本持續增加，門店老板可以說壓力山大，被迫尋找出路轉型。

首先，舉幾個典型的轉型失敗案例。

案例一：盲目跟風，死于“偽需求”。

位于河南某三線城市的同行汽修老板，因維修保養業務量下滑，天天刷抖音學營銷模式，最終選定通過“精致洗車”業務來引流，試圖鎖客轉化，還砍掉門店一半工位裝修改造高端洗美。

結果不到3個月，門店員工流失一半，3個月的營業收入湊不夠一個月的門店費用，老板被迫關門，門店轉讓。

在和老板聊到這件事的時候，老板后悔不已，說自己失敗的原因就是太盲目了。

首先本地車主對“168精洗”接受度低，門店原有的客戶群體都是中低端人群，洗車要么會員卡要么加油站免費，雖然做了大量宣傳和促銷活動，但是精洗客戶日均進店量不足2臺。

其次，洗車工位閑置，原來的客戶進店都是做維保業務，結果因為排隊等待，造成一部分原有保養客戶流失，這一點老板自嘲自己說是“撿了芝麻（參數丨圖片），丟了西瓜”。

最后，店里的員工本來都是維修出身，包括新招聘的員工是來學習維修保養業務，然而因為引進了精致洗車業務，設備和產品買了一堆，還做了專項的業務流程和標準培訓，制定了個人工作要求和考核。

結果一頓操作下來，員工抵觸和不適應新業務，覺得沒前途，收入還沒保障，服務質量也沒有達到預期的效果。

新業務干了一周學徒跑了，持續推進一個月大師傅離職了，三個月下來店里就剩下老板和兩個中工。

這樣的遭遇其實是典型老板認知誤區——把行業“熱點”當成自身機會，未做自己當地周邊市場驗證就盲目上馬，最終傷心離場。

案例二：只學表面，死于“執行力差”。

“汽服店轉型要做什么？業務定位、客戶定位、產值定位；要拍抖音、要做精細化運營。”

這是有輪胎合作業務的同行老板交流時，分享自己在參加完某行業培訓后所收獲的內容。

于是，他的店里從當天就組織會議：定位門店為快修快保店，客戶群體是中高端，一個月產值原來不到10萬，現在要突破20萬。

并且，全員開始拍抖音，從月度營業額目標到日財務數據，從客戶管理到員工要求，全部做了詳細的轉型方案，信心滿滿，干勁十足。

結果一個月后無疾而終，原因有幾點：

一是員工嫌麻煩，只是被動應付執行，說好的制度和激勵，老板想起來兌現，想不起來就過去了。

二是老板沒有帶頭和監督執行，3分鐘熱度，三天打魚兩天曬網。

三是定位快修快保店，換個機油等個配件要大半天，客戶群體定位中高端，店里環境的確不臟但是太亂，員工技能的確很高但是服務太散，制度和規矩在店里可有可無。

四是目標產值要翻倍，除了把原有業務毛利提高以外，還一次性把能上的網紅項目都上了，設備加了不少，產品增了一堆，沒人管理大部分都在店里吃灰。

五是目標店里全員拍抖音，除了剛開始帶領全員做剪輯拍攝學習，到后來就是放任自創，一個月下來稀稀拉拉門店出了幾十條視頻，除了自嗨，無功而返。

最后是精細化運營，門店數據躺在表格里，從未真正使用過。

老板心有不甘，為什么自己的店里就執行不起來呢？

一聽都會，一講都懂，一做就廢，核心問題是：有想法，沒執行，轉型變成自嗨。

案例三：猶豫不決，死于“拖延癥”。

“我也知道，現在門店的業務要通過微信和抖音進行線上宣傳，客戶進店消費以后要添加微信，店里沒有車輛施工時需要把自己的車開到工位上展示。

但是現在每天不管大活小活都還有業務，總覺得這些事情再等等，等到合適的時間再來做這些事。”

來自豫北區域某市同行好友，到鄭州和筆者聊天的時候談及門店轉型時，講了這“一堆廢話”。

問到他為什么要轉型時，該老板說，今年明顯感覺到業務量不如以往，周邊同行都在做新媒體，維保門店都在聚焦輪胎和底盤整備，抖音打開都是同行在搞直播，自己心里發慌。

半年過去了，周邊同行出了幾家當地網紅店，而自己的產值已經連續幾個月下跌，所以想著要轉型。

大概聊了一上午，得出了一個結論就是“你永遠叫不醒一個裝睡的人”，筆者給了該老板一條建議“千學不如一看，千看不如一練，想一千遍，不如坐下來先做一遍”。

這樣的同行轉型不成功核心問題就是：知道要變，但不敢變，最終被市場淘汰，外界再怎么影響，也無濟于事。

二、轉型成功案例拆解：逆勢增長的門店做對了什么？

接下來，筆者列舉并拆解一個轉型成功的案例，從“修理廠”轉型“社區服務中心”。

位于鄭州鞏義市的一家綜修廠，這幾年通過轉型已經成為當地同行都羨慕的楷模，很多同行都在學習，總結下來有幾點值得借鑒。

1、增加高頻服務。

自2022年開始起，該店在修理廠大院內改造了四個洗車工位，除了給自己客戶交車前免費洗車，還對外9.9洗車、免費加注玻璃水和充氮氣，這個操作一直持續到現在。

尤其夏天免費充氮氣這個項目，吸引了一大批年輕車主群體，免費加玻璃水讓老客進店頻次大大增加。

靠這三個高頻的服務項目，月均車主進店量占比高達15%以上，尤其是這兩年聚焦輪胎和底盤業務以后，有30%的輪胎業務都是靠充氮氣轉化的。

2、綁定社區客戶。

該店老板每年都會聯合周邊小區，借助第三方策劃公司搞物業管家服務：送手機支架、車載充電器線、收納箱、香薰卡、開瓶器、迷你多功能軍刀等。

周邊十幾個小區的業主群老板都是管理員，每天都會在群里聊各種各樣的話題，微信群名也是“修車-某老板”。

“我從不在群里發宣傳營銷廣告，而是和業主們打成一片，沒有任何銷售套路，有的是和業主們共情，聊愛好、興趣、吐槽，現在這些小區里面幾乎80%的車主都是店里面的會員，還有機油套餐卡綁定。”

老板很自信驕傲地分享。

3、搭建屬于門店的私域流量池并持續維護。

現在門店流量的確需要持續投入開發和維護，早些年定位修理廠的時候，根本沒有想過積累和維護私家車客戶，單位和保險公司的車輛都忙不過來，私家車進店最多也就是當個老客戶來服務。

現在，每一個新客戶進店，前臺接待都會微信建立專屬服務群，從車況檢查項目到新舊配件展示和價格溝通，店長、技師和接待都會全程跟蹤和服務。

客戶提車一周后，前天都會做電話和微信回訪，并拉客戶進入門店專屬車主福利群，群里面會圍繞季節、車型、公里數、熱點汽車等話題，每月不間斷搞互動，曬單，競猜、抽獎等活動。

通過這樣的方式，老客戶復購率平均提升50%以上，非維修業務貢獻30%左右的毛利，客戶流失率降低60%，這些都是從修理廠轉型社區服務中心后持續做的事情。

4、從“等客上門”到“主動獲客”，門店流量結構做了定位轉型。

轉型前除了固定客戶群體，私家車客戶進場全靠自然流量，后來發現新客戶越來越少，老客戶的基盤收入無法維持經營利潤，于是開始布局線上。

9.9洗車引流、19.9新能源車檢測、29.9四輪定位等，高德、美團、抖音店里都有團購。

除此之外，門店還加入當地同城異業聯盟，來自各個商家的業務推送，推薦返現，讓門店的轉介紹率有20%的提升。

在這個過程中，得益于所有員工通過不間斷的內訓和外出學習，開拓眼界，提升認知，老板主動帶頭，員工堅決執行，有效監督和激勵。

最終實現了門店從修理廠向社區服務中心的成功轉型，并且還成為當地的標桿。

三、轉型核心策略：思維升級+落地執行

幾乎每一家汽服門店老板當下都想轉型，但是真正能夠事項轉型升級優化的門店關鍵還是靠“思維升級”。

新瓶裝舊藥永遠沒有效果，拿著舊船票永遠找不到新大陸，最關鍵的是要落地執行。

一是老板思維升級：從“手藝人”到“生意人”，從修理工到經營者。

這一點難度很大，很多同行喜歡用體力上的付出和辛苦，來掩蓋不想思考和總結的懶惰，甚至執著地認為轉型就是增加一些網紅項目和線上營銷。

這也很多門店失敗的根本原因。

手藝人關注的是技術和成果，需要潛心鉆研和積累，這是我們的核心價值，但是作為門店老板，要轉型首先就是認知突破。

不再只注“技術”，更要關注門店經營模式，建立市場敏感度，定期研究行業趨勢，學會用進店量、客單價、客戶留存率、毛利率、業務占比等指標來進行業務決策。

二是落地執行關鍵：小步快跑，快速迭代。

就像上面失敗案例一樣，任何一個轉型動作都不能盲目上馬，因為我們的試錯成本太高，一著不慎滿盤皆輸。

雖然有點夸張，但投入了時間、精力、費用如果得不到想要的結果，任誰都不甘心。

我們可以先試點、再放大，比如先調研做嘗試，測試和摸排客戶群體的反應后才跟進投入。

同時設定明確目標，制定合理可行的工作計劃，比如3個月內進店量增加20%，產值提升10%，進店每臺車都要檢查某些項目并記錄等。

還有監督執行，門店轉型是大事，決定門店生死，必須要有老板親自抓關鍵動作并持續督促，比如車輛檢查單、客戶溝通方式、客戶運營、線上投放等。

沒有這些細節性的關鍵動作，轉型就形成不了氛圍，更建立不成習慣和規矩，到頭來就是瞎忙活一場折騰人。

三是團隊管理：讓員工跟得上轉型節奏。

“十個員工九個笨，還有一個在偷懶”，這里的笨不是智商笨，而是“積懶成笨”。

不管門店老板對員工多好，員工始終是員工，永遠不可能像老板那樣主動開展工作。

這就需要老板進行專項持續的培訓+激勵，明確目標和要求，并淘汰不愿意改變的人。

只有這樣，老板和員工的認知及行為才能保持同頻，門店的任何轉型改變行為才有望成功。

四、汽服門店轉型行動指南

成功的事情都是有方法論的，汽服門店轉型也不例外。

轉型第一步：先做門店經營診斷。

使用SWOT分析明確門店優劣勢，收集至少3個月完整的經營數據，分析門店基礎業務和重點盈利項目對產值的貢獻度，進行周邊3公里同行競爭態勢調研。

然而很可惜，很多同行從業多年，技術和人品沒有任何問題，就是談到自己和門店的優勢方面，除了技術好和服務好，基本上沒有第三句話。

所以，自我診斷或者借助外界進行經營診斷，發現經營痛點是轉型前首要必備的動作。

轉型第二步：車主需求錨定法則。

借助門店管理系統進行客戶消費分析，盡可能建立客戶分級管理體系，比如A類客戶貢獻50%以上的產值就應該獲得門店60%以上的資源。

針對重點客戶、常規客戶、一般客戶等不同類型客戶，給予針對性滿足需求的服務。

例如油液水更換需求，根據車主的消費能力進行高、中、低不同維度的產品提供；易損件更換需求需要考慮車主接受原廠、副廠程度來進行溝通。

再比如大家熱衷的網紅引流和高毛利項目，要先了解自己原有客戶的車況需求體量，以及周邊有可能新增客戶的總量。

筆者做過的客戶需求調研，發現28%的客戶希望到店修車時能夠提供代步車，在分析車主歷史消費記錄數據里面，發現有30%的維修客戶同時有美容需求。

于是，在進行客戶服務方式調整時就增加了一項：上門取車和送車前，給客戶洗車，最終老客戶的粘性非常高。

所以，得到這些車主需求，門店在新增項目，聚焦業務和經營調整時，就會兼顧原有老客戶的需求，保住業務基盤的同時再去做增量。

轉型第三步：能力匹配法則。

門店老板自己或是員工在新增業務和模式下，一定要評估技術和能力，新增項目現有人員是否能夠支撐，要不然就像開篇的案例，強迫修理工去搞洗美，最終搞關門了。

技術不夠需要學習和實踐，能力不夠需要提升和總結。

除了人員還有設備和產品，投入產出測算，增加人員成本顯性和隱性的投入，是否可以支撐轉型要求。

比如某店面引進四輪定位儀，想通過四輪定位來引流，按照單次收費80，需要月均15臺的業務量，連續兩年才能收回成本。

轉型第四步：業務結構調整必要性把控。

從店型結構調整（綜修廠?社區快修店，單一專修店?多品牌專修店），根據時間進度，先增加工位，培訓現有人員，再引進專人，優化和輸出服務流程。

根據半年以上的經營數據來確定是否要擴大或精簡規模，分階段進行，前進中求穩。

1、從項目結構優化方面調整，講究傳統項目和新興項目配比。

保留60%穩定現金流業務（保養、快修），發展30%高需求成長性業務（輪胎、底盤件、電子系統維修），試驗10%前沿業務（新能源方面）。

同時，淘汰連續3個月毛利貢獻低于5%的業務，以及客戶滿意度低于4星（5星制），單工位產值低于門店平均水平業務等操作。

2、從流量結構重構方面調整，線上流量運營+異業聯盟同步進行。

每個能涉及的平臺都上架專屬引流產品，建立門店微信服務客戶流量池（沉淀客戶），最近比較流行的同城異業聯盟，大家都可以考慮，價值換價值，資源換資源。

3、從人員結構轉型方面調整，進行人員技能矩陣管理。

一人多崗，一人多能，只有這樣才能降本增效。

當然也要關注對應的付出和收益，打亂原有的傳統門店人員崗，孵化全新的服務團隊，比如新媒體小組、輪胎底盤件小組、維修保養小組、客戶服務小組等。

還有就是把控風險：

財務安全邊界（轉型要保持不低于3個月的現金流儲備，單次改造投入不要超過年利潤的30%，新項目投資回收期控制在12個月以內）；

客戶保留計劃（老客戶專屬過度方案，服務承諾不變，原服務項目至少保留6個月過渡期）；

員工適應方案（轉型技能和工作調整補助，雙軌制考核，新舊業務分別設置考核指標）；

應急調整機制（建立周、月復盤會議機制，預先確定撤退標準，如新業務連續3周低于預期50%立即調整，儲備臨時產能外包和外援方案）。

只有這樣才能進退有度。

最后，就是轉型要堅持，冰凍三尺非一日之寒，我們現在看到的那些經營健康的同行門店，就是長期在做難而正確的事。

汽服門店轉型不是簡單的跟風模仿，而是基于精準診斷的業務重構，遵循“客戶需求為本，能力匹配為崗，小步快跑為法”的原則，通過系統化的行動方案和嚴格的風險控制，完全可以在當下市場競爭和變革的浪潮中實現彎道超車。

轉型不是選擇題，而是生存題。

汽車后市場正在經歷大洗牌，未來幾年，50%甚至更多的傳統門店會消失，20%的門店會活得更好，剩下的30%不上不下還要煎熬。

我們的認知決定方向，我們的執行決定結果，現在不轉型，未來就被淘汰。