作者 | 一沈

你最近有沒有見到過一種這樣的門店？

乍一看很「優衣庫」、一逛發現很「迪卡儂」，仔細一看，是「超級安踏」。

這是安踏 CEO 徐陽口中足以“顛覆行業”的深海炸彈[1]，也是安踏用以戰勝自己的“武器”[2]。此刻，超級安踏正在逼近 100 家門店[3]，不僅開在北京上海，也在陜西商洛和湖北隨州等城市落地。上至一線，下達五線，悄然攻占全國。

安踏無疑是一個龐然大物，集團營收突破了千億大關，但徐陽卻在接手主品牌后，提出要“把安踏越做越小”[4] ，讓不同的人在不同渠道，以不同價格，買不同的產品。而不是在 6000 個不同的地方，開同一家店，賣同一票商品。

從龐大，走向小巧靈活，這并不容易。我們很好奇安踏打算如何做到，這個中國運動集團中的領頭羊，究竟找到了一條什么樣的新道路？

超級安踏，是安踏最新的嘗試中，非常有趣的一個，它的身上有重重迷霧：

• 比常規安踏門店更便宜，是在“自降身價”嗎？
• 徐陽說這是介于迪卡儂、優衣庫和安踏之間的模式，該如何理解？
• 這會是安踏的一次“自我攻擊”，還是自我迭代？

結合門店探訪、行業訪談和資料調研，今天刀法就來聊聊對超級安踏的觀察。

什么是“運動版優衣庫”、“貴替版迪卡儂”

第一個問題，什么是超級安踏？

簡而言之，這是安踏近兩年打磨的一種全新門店形態，可以用三個關鍵詞來總結它：大、全、質價比。

“大”指的是面積，超級安踏平均在 1000 平米左右。有了更大的面積，“全”就有了可能，較之常規的安踏門店，這里品類更全、季節更全、年齡段也更全。

此外，超級安踏產品零售價比常規門店降低 30%[5]，但強調質價比，比如今年推出的“超紅款”系列，口號就是物超所值、質超所享，要做更能解決運動難題的“有用款”。

從三個關鍵詞中，想必你已經可以瞥見優衣庫和迪卡儂的影子了。確切來說，超級安踏，看起來像是“運動版優衣庫”、“貴替版迪卡儂”。為什么這么說呢？

運動版優衣庫，聚焦的是超級安踏做品的思路——有質價比的基礎款爆品。

比如我們來看看安踏推出的超性能跑鞋安踏 PG7 系列。

這是安踏 2024 年基于自研科技安踏膜、PG7 中底緩震技術推出的，專門針對慢跑場景的跑鞋。去年銷售出 200 萬件以上，預計 2025 年單款能突破 500 萬件[6] 。

而在上圖的“PG7 家族” 中，超級安踏天貓旗艦店上架的，就是價格更低的旅步系列，通過“技術下放”，來做到好穿又不貴。

安踏集團董事局主席丁世忠在財報會上說，超性能跑鞋 PG7 讓消費者用 299 元、399 元的價格，就能買到其他品牌價格更高的產品。

這與優衣庫的 HEATTECH 系列思路很相似——在平價的日常服飾中融入領先的技術，實現產品差異化和質價比最大化，孵化爆款商品 IP。只不過，優衣庫解決的是生活難題，超級安踏解決的是運動難題。

另一個與優衣庫相似的產品思路是大力聯名。優衣庫的 UT 不用多說，而刀法在今年探訪超級安踏上海一家門店時，也發現了非常多的 IP 聯動，如史努比、火影忍者、大力水手、中國國家地理。

從某種角度來說，IP 聯名也是質價比的一種體現。優衣庫一件幾十塊的 T 恤，可以承載全球最受歡迎的 IP ，消費者能輕松將熱愛和個性穿在身上。

再來看貴替版迪卡儂。貴替是字面含義，從下圖可以看出，超級安踏的價格普遍比迪卡儂要高，而與迪卡儂的相似，則更多體現在做門店的思路上：品類全，包羅萬象，滿足多種人群的運動需求。

東西全，做大店，打造一站式運動購物目的地有什么意義？自帶流量、連帶效應。

先說自帶流量。安踏團隊曾表示，常規安踏門店與超級安踏最大的區別，是安踏在人流最高的地點開店，在最旺的時候搞活動，而超級安踏能自己帶人流進來。

也就說，不依附人流，而是創造人流，這也為超級安踏帶來了新客流，比如兒童客流與家庭型客流占到了很多店的 30%-40%，女性客流超過 20%，也高于普通大貨門店[2] 。

再說連帶效應。如前所述，家庭型是超級安踏的重要客群。在超級安踏嘉定門店的現場走訪中，我們觀測到了 3 波消費者，其中 2 波均為帶孩子一起購買，核心是給孩子買，還有 1 波為男士單人前來選購。

2024 年，安踏兒童流水突破了 100 億元，是運動行業內首個達到百億元流水的兒童品牌[7] 。孩子買體測鞋，家長順手買一件速干 T ，如能打造這樣的購物場景，可以發揮安踏在兒童領域積累的優勢，不同板塊之間互相導流。

至此，超級安踏看起來似乎是集優衣庫、迪卡儂之所長，給品牌未來版圖集齊了很多要素，但它其實也有許多要邁過的坎。

卡住那個可能殺死自己的位置

在具體解讀“什么坎”之前，這里先插入一個問題：為什么安踏要做超級安踏？我們認為，這是一個進可攻退可守的卡位。

先說守。

徐陽曾在賽格國際超級安踏開業前，在朋友圈寫道：如果“超級安踏”可以戰勝安踏，那還有什么不能戰勝？如果不是“超級安踏”而是超級某某，安踏該如何面對？在最好的時候戰勝自己，才能讓我們更自信的面對未來。[2]

安踏面臨的大環境，是一方面國際品牌紛紛下沉，另一方面，平替的折扣化時代到來，白牌橫行。在這種上下擠壓中，安踏確實需要重新定義和開拓自己的生存空間。

再說攻。想做鋪天蓋地的大生意，逃不開以高性價比做大眾市場，這恰恰是超級安踏的定位。

目前，超級安踏門店超過 60 家[3] ，經典的開店位置是萬達廣場、吾悅廣場，覆蓋一至五線的城市，以湖北為例，在武漢（新一線）、孝感和十堰（四線）、隨州（五線）均有布局。

而論大刀闊斧做大生意，安踏也已經有了一些積累和底氣，包括但不限于供應鏈、 DTC 、技術上。

比如在過去 30 年，中國的服裝行業一直延續老傳統：做樣品，開訂貨會，接待一大幫人，6 個月后新品上市，之后打折、進奧萊，周而復始。

但徐陽想，為什么不能終端賣出一件衣服，工廠就收到一件訂單？為什么一定要做四季，不做兩季？落到超級安踏上，就是沒有訂貨會，全直營，全配貨[1]。

這種對鏈條的改造，沒有過去這些年在供應鏈和 DTC 上的摸索和建設，難以做到。

接下來，就來聊聊想變身“超級”，安踏可能會面臨的坎。

優衣庫和迪卡儂，一個在縱深上做到極致，抓住需求的最大公約數，運營效率極高。一個在橫向做到極致，專業運動產品海量供給，兩者都搭建了獨特的商業模型。而模型中的每個環節，都牽一發而動全身。

比如從導購這一細節來看，優衣庫不設貼身跟隨的導購，消費者自由挑選。超級安踏也定位自助購物[2]，但在實地探訪中，我們發現依然會出現店員時不時跟隨的情況。

一方面，運動產品具備專業性，許多產品是需要講解的，速干衣和涼感衣有什么區別？同樣都是羽毛球鞋，兩款之間有什么區別？

另一方面，優衣庫的許多系列，已經是耳熟能詳，自帶流量的爆款產品 IP ，無需過多介紹和推薦，消費者會自助購買，但超級安踏在這點上，還需積累。

而是否設置貼身導購，則會影響成本結構和單店模型的搭建。

再來看一站式購物目的地這一定位，消費者想來逛、值得逛的地方，需要供給足夠豐富，帶來逛的必要和樂趣。在這點上，超級安踏雖然比常規安踏門店更大，但與經典的迪卡儂門店依然有一定差距。

其次，產品是一部分，體驗和營銷也很關鍵。

我們曾經拆解過，迪卡儂的品牌 DNA 很明確，運動專業超市、性價比非常高、有全線的運動產品，而它聰明地把這些賣點，翻譯成了“低成本入坑所有新運動”的買點，并找到了三個關鍵時刻：運動嘗鮮、運動穿搭、周末體驗。

拿“運動嘗鮮”時刻舉例，迪卡儂抓住的點是，很多人今天想學個網球，明天又想騎行，主打一個什么都玩一下，就可以去迪卡儂一站式買齊所有東西，而且很平價。

圍繞“運動嘗鮮”時刻，迪卡儂會在社交網絡平臺宣傳“三大王炸便宜但很頂”“千元公路車入門”，吸引想低成本入坑很多項運動的人。

也就是說，“一站式購物目的地”更像是一種心智，除了要有產品和門店作為支撐，也需要在消費者的生活場景中，找到實打實的消費時刻，積累品牌心智。

分析師點評

無論是運動版優衣庫，還是貴替版迪卡儂，都只是理解超級安踏的一種途徑。到最后，超級安踏，只能成為自己。

這個起源于 2023 年一次關于奧特萊斯門店升級探討的新物種，經歷過無數次微調、推倒、重來，開到第 30 家店之后，才稍微有想要樣子[2]，至今也還在不斷“變形”中。

目前還難以斷言，安踏在超級安踏上的押注最終會收獲怎樣的成果。

但可以肯定的是，無論是超級安踏，還是安踏關于如何“變得更小”的更多嘗試。本質上，都是在重構人、貨、場，搭建更有效率的生意模式。牌還是那些牌，關鍵是怎么打，才能對上如今消費者的胃口，讓貨、場匹配上人。

這是一個酒香很怕巷子深的時代。

你怎么看待超級安踏？

這是刀法團隊關于安踏集團系列的首篇內容，之后還會有更多拆解。大家還有哪些想了解的問題？歡迎給刀法評論催更哦！

參考資料

[1] 中國企業家雜志：安踏CEO徐陽：我的角色就是來攪局的

[2] 華麗志：獨家專訪｜用“超級安踏”戰勝“安踏”

[3] 安踏官方微信小程序所列出的超級安踏門店，數據截至2025年6月11日

[4] 晚點LatePost：對話安踏新 CEO 徐陽：把安踏越做越小

[5] 湃動商業評論：超級安踏：安踏與前30年的自我抗衡

[6] 年營收破千億，但安踏還不能「躺平」丨氪金·大消費

[7] 壹度Pro：五千億童裝市場，安踏能占幾何？