房地產進入微利時代，各大房企對于成本管理的重視提到了空前高度。

然而，面對變化，部分房企仍然沿用傳統(tǒng)成本管控模式，比如拿地階段不注重風險研判，隱性成本預估不足；設計階段未做精細化方案，后期大量成本浪費；產品投入未做到成本適配，錢花不到刀刃上等等。

現階段，成本管理怎么做？

這里分享明源不動產研究院副院長吳浪雄關于地產成本管理的最新研究，文中，吳院長將分析地產成本管控的痛點和堵點，以及標桿房企的創(chuàng)新實踐，給出多個落地解決方案，讓房企不再為成本管控焦慮。

成本管理進入3.0時代

這12字方針必須謹記

伴隨著房地產行業(yè)的調整變化，成本管理也經歷了三個主要階段：

第一個是以造價為核心的成本核算階段。簡單來說就是由成本部門主導，算清楚項目究竟花了多少錢。

第二個是以合約規(guī)劃為主的成本控制階段。其大背景是隨著行業(yè)逐步壯大，房企開始將重心放到了管和控，強調管得住，控得牢。在這個過程中，關鍵就是企業(yè)內部多部門的協(xié)同，以及能否做到事前或者事中的成本管控，核心目標是不亂花錢和省錢。

第三個是成本策劃階段。其大背景是隨著行業(yè)下行，很多房企陸續(xù)提出成本前期策劃的重要性，成本和產品品質的適配性，成本管理過程的精細化，以及上下游合作伙伴的協(xié)同作戰(zhàn)。這一階段的房企，不只是關心如何省錢，更關心是如何把錢花在刀刃上，實現客戶滿意度和經營效益最大化。

總體而言，在新的行業(yè)背景下，房企成本管理的核心訴求就是12個字：算得快，算得準，算得住，控得牢。戳我，讓成本控得住，不超支

為此，房企成本管理亟需精益升級，需要做到三大核心轉變，即搭建全員、全過程、全動態(tài)的成本管理體系：

一要搭建起全生命周期的成本管理體系，強調成本的“全過程”管理、實現全場景的精細化覆蓋；

二要推動企業(yè)內部各部門交圈以及企業(yè)內外互聯(lián)，并樹立“全員”成本意識，強調人人都要對成本負責；

三要持續(xù)沉淀數據資產，實時動態(tài)呈現對應成本管控數據，讓管理者隨時隨地掌握企業(yè)成本狀況。

而要實現這些目標，房企就必須在成本管理的關鍵鏈條上發(fā)力，每一個階段都要有各自的抓手和管理方法。

主要有以下四個發(fā)力點：

一是成本策劃，前端的成本策劃借助于成本數據庫，目的將目標成本控制在合理范圍內。

二是成本控制，隨著目標成本開始往下做事先分解，先算清楚要花多少錢，再指導后面招投標的工作，以及把控合同執(zhí)行。

三是動態(tài)監(jiān)控，這一過程中，必須實時統(tǒng)計動態(tài)成本，通過目標跟動態(tài)的比較、監(jiān)察，及時發(fā)現問題解決問題。

四是經驗總結，當項目階段性成果出來之后，房企要進行成本后評估，進而沉淀成本數據庫。

除了要做到以上四點，在整個成本管理過程當中，還必須打破之前以核算為核心的成本管理慣性思維。

一是成本不一定要先畫后算。

比如很多房企都存在成本先畫后算的情況，認為施工圖沒有出來之前，目標成本無法審批。實際上，目標成本應該是策劃出來的，施工圖需要在目標成本的約束下完成。因此，房企應該建立多個版本的目標成本，并明確每一階段目標成本的關注要點。

另一個是必須做好資金編制，無計劃不付款。

過去資金比較富裕時，房企“抓大放小”，抓重要支出。現在普遍缺錢，大家大錢、小錢都要求抓好，這就需要做好全量的資金計劃編制，沒有編制、審批通過的資金計劃，則不允許支付或通過“計劃外”審批流程進行更高級別的審批。

隱性成本上能省錢

顯性成本上會花錢

最近兩年，越來越多房企把成本能力列入“北極星指標”，足見成本控制的重要性。

戳我，讓成本控得住，不超支

房企的成本競爭力究竟表現在哪里？除了剛才提到的成本管理和控制之外，其實還有兩個關鍵指標。

第一個，是在隱性成本上能省錢，即在客戶看不見、摸不著、體驗不到的地方，比如結構鋼筋、混凝土等，在滿足安全規(guī)范和質量的要求下，能省則省，嚴格按照限額管控，持續(xù)挖潛提效降本。

第二個，是在顯性成本上會花錢，也就是把錢花在客戶看得見摸得著的地方，而且能夠感受到的成本，比如精裝、景觀、外立面等。這背后的關鍵就是考驗房企能否精準識別目標客戶群的敏感點，客戶對哪些地方敏感，哪些地方的錢就要花到位。

總的來說，現在房企做成本管理，在業(yè)務上也有一些新的導向。

第一個是經營結果，就是說成本管理要以經營結果最優(yōu)來做全盤的指導和統(tǒng)籌，推行全局或者全員的成本管理，避免一味強調成本要低帶來低品質和低銷量。

第二個是價值成本，就是以經營結果最優(yōu)來全盤指導和整體統(tǒng)籌，推行全局成本管理，既避免此低彼高，又避免低成本帶來低品質低銷售。比如如何實現成本追加帶來售價提升或者去化提升，成本投入應該投到哪些敏感點上，讓客戶感受得到。

接下來談談成本管理的關鍵抓手，主要是三條線。

第一條是成本線，講求目標成本張弛有度。

很多房企在成本管理過程中，都在強調從源頭降成本，然后通過提效協(xié)同，實現成本精細化管理。

這里又細分為前中后三端。

前端，集團要定標準，守底線，通過統(tǒng)一測算方法和標準等手段，實現目標成本算得準，算得快。

中端，集團也好，項目也好，都要建立分層預警強控機制，比如嚴控重點類合同，嚴控目標成本挪用；設置預留金比例，嚴控變更成本等等。

后端，需要聯(lián)動經營指標，進項目成功標尺回顧，及時發(fā)現和解決問題。比如有房企等施工圖出來之后才作為目標成本進行管理，其實效果已經很差了。還有的房企目標成本一直都不動，最后等結算，才發(fā)現突然多了一大堆變更簽證。

第二條是合同線，講求合同全場景管控。

合同線的關鍵詞是全場景覆蓋，有些問題必須要事先明確，比如合同管理的相互之間職責在哪里邊？在集團，在區(qū)子公司還是在項目部？多少錢歸你那邊管，變洽簽能不能管得住？先申報再執(zhí)行，再審費用能不能得到？還有就是合同執(zhí)行和結算的計劃性，一審二審三審的審減率等等。

再比如大家比較關心的合同結算周期長，有些企業(yè)會采取移動的手段或者信息化的手段，讓甲乙雙方在網絡上進行協(xié)同，一方面讓乙方能夠盡快把資料準備完備，更快地發(fā)起結算流程，另一方面也可以保證雙方的信息和資料是同步的，保證企業(yè)內部知道結算流程卡點在哪里。

第三條是支付線，主要強調資金的高效利用。

資金高效利用，主要有四個要點，一是無計劃不付錢，二是要付最緊急的錢，三是用最便宜的錢去付，四是資金共享池限隔離。

當然還有一點很重要，那就是支付全鏈條提效，關鍵在于業(yè)務和財務要充分協(xié)同，建立資金支付的風險預警機制，定期去排布項目也好，公司也好，及時發(fā)現峰值在哪里邊，然后做相應的管理和控制，利用好每一分錢。

房企花錢的能力

是成本的核心競爭力

下面再說說不同開發(fā)階段，成本管理的核心關注點。

在投資階段，要保證成本具有競爭性，避免缺項漏項。對于一些特殊事項，要做風險清單預控案。

定位階段，要結合貨值和溢價工期，整體評估成本投入和收益的關系，不管是規(guī)劃指標，還是窗地比，墻地比等等。關鍵詞還是成本對標外部競品的時候，哪些地方可以做出優(yōu)勢，做出讓客戶滿意的效果。

施工階段主要就是按正式施工圖去夯實含量指標。

在過程管控階段，主要是進行動態(tài)回顧，聚焦關鍵經濟技術指標、配置及專項事項突破等。

這里專門說下規(guī)劃余量這一指標，可以把它理解為成本的彈性，比如房企的目標成本是1000萬，已經簽了600萬，發(fā)現還有300萬要簽的合同，那規(guī)劃余量可能就有100萬，比較從容。因為有比較多的規(guī)劃余量，就比較容易應對那些未知的風險。

所以說對于目標成本管理或者動態(tài)成本管理，在這個過程當中，除了要關注已發(fā)生的，更要關注待發(fā)生的，要有規(guī)劃余量作為蓄水池來掌握成本發(fā)生的松緊度。

最后交付階段，要做一些成本投入的價值復盤。一方面是把無效成本拎出來，另一方面也看一下哪些投入是能夠帶來更高回報的。

最后再談一談標桿企業(yè)對于成本管理的新思考。總的來說可以概括為四個原則：

一是統(tǒng)籌原則，即體系性降本，而非只對成本發(fā)生環(huán)節(jié)做末端降本。

二是631原則，即60%管理精力用于前控，30%用于過程中控制，10%用于事后控制。

三是末端原則，即一旦要管，就必須落實到末梢，確保管理真正落地。

四是優(yōu)等生原則，即對標最好的競品，敢于找不足，持續(xù)追趕直至超越。

當然，成本管理不單單是控成本，該省的一定要省，該花的必須要花。省錢的能力，大部分房企已經做得不錯了，關鍵還是花錢的能力沒有培育起來，沒有深入到全員或者全過程成本管控里邊去。

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