2025年的中國車市，正在上演一場殘酷的“去泡沫化”進程。

中汽協(xié)數據顯示，上半年合資品牌整體市場份額已跌破35%紅線，但細分領域的表現卻呈現戲劇性分裂：一邊是某合資品牌銷量暴跌25.6%的至暗時刻，另一邊則是隔壁對手16%高增長的反常識突圍。

這種冰火兩重天的格局，揭示了一個深層真相——合資品牌已從集體衰退進入結構性重組階段。當電動化滲透率突破56.3%，那些仍在用“全球車”思維應對中國市場的玩家，正被加速清退出牌桌。

德日系的分化與幸存者邏輯

上汽大眾與一汽-大眾成為合資陣營罕見的“雙增長”樣本。前者憑借52.3萬輛（+2.3%）的成績守住了銷量王座，后者則以43.6萬輛（+3.5%）實現逆襲。細究德系雙雄的生存法則，過去打造的燃油車護城河足夠寬，以及實打實地推進油電同智舉措，及時更新車型是關鍵。

其中，上汽大眾朗逸（參數丨圖片）家族累計銷售13.7萬輛，帕薩特家族賣出11.7萬輛，途觀家族半年貢獻9.1萬輛；一汽-大眾速騰、邁騰等燃油車市場份額提升0.7個百分點。可以看到，朗逸、帕薩特、速騰三款“老將”合計貢獻超33萬輛，占兩大品牌總銷量的34.5%，要論對經典車型的“極致榨取”，還得是大眾。

當然，一汽-大眾在降本增效方面也有秘密武器，比如一汽-大眾佛山工廠通過數字化改造，將單車生產成本壓縮8%，這是其能在價格戰(zhàn)中保持3萬元終端優(yōu)惠的關鍵。

但目前南北大眾的隱憂同樣明顯，ID.系列電動車占比不足15%，且增速落后自主品牌同類產品3倍以上。

相比之下，日系陣營卻呈現出三個世界，我們熟悉的豐田、本田、日產呈現出完全不同的命運軌跡。

首先是豐田系雙增長，今年1-6月份，一汽豐田37.78萬輛（+16%）中，電動化車型占比49%，bZ5純電車型上市即成黑馬；廣汽豐田1-6月份銷量36.42萬輛，同樣做到了正增長，凱美瑞月銷破2萬輛印證其基本盤穩(wěn)固。

隔壁的本田則是面臨著撕裂掙扎。其中東風本田1-6月總銷量15萬輛，CR-V增長8.39%至8.87萬輛；而廣汽本田則頹勢凸顯，連續(xù)4個月同比下滑，主力車型雅閣銷量同比下滑41%，折射出“同品牌不同命”的殘酷。

反倒是一直“跌跌不休”的日產，得益于全新純電車型N7的上市，上市50天大定突破20000臺成為亮點，證明了日產在電動化轉型上終于初見成效。

這種分化證明，能否將混動技術優(yōu)勢轉化為電動化跳板，能否將電動化落到產品實處，已成為日系存亡的關鍵變量。

暗戰(zhàn)新能源：合資品牌的“第二曲線”困局

目前來看，面向電動化轉型，合資品牌同樣表現出了三種不同的派系。

首先是以豐田代表的激進派：投入100億元擴建中國研發(fā)中心，將純電車型開發(fā)權完全下放本土團隊。一汽豐田bZ5以12.98萬起售價收獲掌聲一片，上市首月訂單破萬。

也有以大眾為代表的保守派：ID.7 VIZZION續(xù)航提升至642km，但車機系統(tǒng)仍被一些消費者詬病“菜單邏輯反人類”，導致6月終端庫存周期較長。

當然也有以日產為代表的借力派：N7車型借用東風嵐圖平臺開發(fā)，雖然加速研發(fā)節(jié)奏，做到快速上市，卻因“換標車”質疑多少有些影響溢價。

不過表現最為“執(zhí)拗”的，還得是本田。東風本田在純電車型S7上踐行“安全不分動力形式”理念，5噸鋼卷碰撞測試中乘員艙零變形；電池包通過國標2倍強度針刺實驗等等。這種“過度投入”策略，讓本田有了更多溢價信心，但研發(fā)成本分攤導致單車利潤下降，說服消費者買單也要花費更多功夫。

誰能戰(zhàn)未來？從“防守”到“反攻”的三重關卡

當合資品牌在電動化浪潮中遭遇“諾基亞時刻”，有的選擇躺平，有的卻在悄悄換血重生。

一汽豐田的營銷總部從北京搬到天津，看似只是換個辦公地點，實際是砍掉了40%的決策流程。這種“斷腕式”改革效果立竿見影——12.98萬元的bZ5純電SUV從研發(fā)到上市只用了18個月，車機系統(tǒng)更新能做到手機系統(tǒng)的更新節(jié)奏。

反觀某些德系品牌，很多決策都要等德國方面同步，OTA升級總是比競品慢半拍。現在明白為什么豐田的電動化車型能占到總銷量49%了吧？快魚吃慢魚的年代，效率就是生命線。

供應鏈本土化是另一場靜悄悄的革命。廣汽豐田的鉑智3X換上寧德時代刀片電池后，成本直降37%，車價能壓到15萬區(qū)間還保持20%的毛利。這些藏在底盤下面的改變，比在發(fā)布會上喊十句“為中國而生”都管用。

現在合資品牌終于想通了：用中國的電池、中國的芯片、中國的智能駕駛方案，才能造出中國人愿意買的電動車。

最顛覆認知的還是用戶運營的轉變。東風本田的“老友計劃”把二手車殘值寫進購車合同，CR-V開三年還能按開票價60%回購，這招直接讓銷量環(huán)比暴漲120%。北京現代更會玩，買伊蘭特抽BLACKPINK演唱會門票，95后車主比例半年翻倍。這種“全生命周期服務”模式正在改寫合資品牌“重銷售輕運營”的傳統(tǒng)。

這些玩法看著花哨，內核很簡單：把車主當合伙人而不是提款機。當新勢力還在燒錢換流量時，合資品牌正在用28年積累的渠道網絡搞“熟人經濟”。

不過反攻路上仍有暗礁。電動化下半場的哨聲已經吹響，合資品牌的反攻才剛剛開始。那些學會用中國速度決策、中國供應鏈降本、中國式用戶思維經營的企業(yè)，正在奪回失去的陣地，只是速度需要加快，更快。

畢竟在中國市場，從來沒有什么“百年老店”的免死金牌，只有不斷進化的生存法則。

那些能像一汽豐田一樣將全球標準與中國速度融合，或是深挖燃油車存量市場，亦或是借助外力做到立竿見影的企業(yè)，或許能找到屬于自己的“特修斯之船”。而留給猶豫者的時間，可能不會超過下一個產品周期。