零售行業，60%+的毛利率，20%+的凈利率，DTC，IP運營，出海。如果說一家公司同時擁有上面這些標簽，大家會覺得是家什么公司？又值得給多少估值呢？我相信很多朋友一眼就認出來，這說的不就是泡泡瑪特么。然而，今天想聊的卻是另一家同時滿足這些標準的公司：安踏。

說起運動產品的市場，相信大家一定會有一個固有印象，就是這個行業的變化實在太快了。過去風靡全球的Lu-l-u-l-e-m-on，如今在美國本土市場卻陷入了增長的泥潭。更不用說前幾年鞋圈獨領風騷的Ni-ke，如今儼然已成為一只困境反轉題材股。而當初靠【中國李寧】名噪一時的李寧，無論在消費市場還是在資本市場，都已不復當年之勇。

但當我們去復盤這些前幾年做得風生水起的運動品牌，卻不難發現，即使在這些品牌未出現問題的時候，他們的利潤水平都不如安踏。在過去5年里，Lu-l-u-l-e-m-on毛利率在55-59%，Ni-ke毛利率在42-46%，李寧毛利率在48-53%。而安踏除了在20年毛利率是58%，其余年份毛利率均在60%+。而且，和其他高毛利的中小型運動產品品牌不同（如On），安踏在近年來的體量已經相當巨大。那究竟是什么因素驅動安踏同時實現了規模擴張和領先行業的利潤水平呢？

1）品牌即IP

在我之前寫的一篇關于安踏的短文里，其實已經分析過多品牌戰略對于品牌零售商的重要意義，在這里再簡單回顧一下。

我們目前生活在一個去中心化媒體盛行的世界，每個消費者都處在一個自我加強的信息繭房里。這意味著不同消費者之間的需求差異化、個性化會越來越明顯。而消費品牌的核心是傳遞品牌價值。如果一個單一品牌要面向所有客群，則需要一個【最大公約數】的價值定位。然而，那些只針對某類客群、某類場景的中小品牌，可以專注地挖掘這類客群的價值訴求，從而做更有針對性的定位和產品，讓消費者獲得更高的情緒價值。這種情況下，單一品牌泛而不深的定位就會形成劣勢。

比如說，如果一個新中產消費者希望購買沖鋒衣和跑步鞋，那么Ni-ke當然也有旗下的戶外產品和跑步產品。但是，專門針對新中產消費者以及這些使用場景的品牌，比如始祖鳥、On等，能夠更好地為消費者代言，提供更大的情緒價值。而消費品牌的溢價又和提供的情緒價值大小相關。因此，這些品牌也就能獲得更好的毛利水平。

因此，如果運動產品企業要同時兼顧規模和利潤，在當今環境下，最好的選擇就是做多品牌的集合，讓不同的品牌有針對性地服務不同的客群和不同的場景。其實，多品牌在服裝/時尚行業并不少見，比如LV-MH，GAP【此處也安利一下最近寫的關于GAP的文章】，都是采取多品牌戰略。而傳統的運動產品企業采用多品牌的并不常見，我認為主要有以下的原因：

首先，過往的信息傳播模式是中心化媒體。因此，做強勢的單一品牌做集中傳播確實是比較合理的。比如，以前要在中國賣東西就在央視投廣告，而同時在央視投多個品牌的廣告，成本是非常高的；

其次，過往對于運動產品的功能和現在也有不少差異。運動產品最開始只是針對運動場景的功能性產品，帶給用戶的價值比較單一，就是功能好用。直到最近10年運動服時裝化的趨勢才越來越明顯。因此，在運動產品只作為功能型產品的時代，通過單一品牌來代表好功能、好質量就已經足夠了。

而多品牌戰略，除了讓安踏可以更好地適應目前消費者越來越多樣化的需求外，還是緩解品牌周期性的一味良藥。此處可以再次類比泡泡瑪特。其實安踏旗下的各個品牌（安踏、Fi-la、De-s-c-e-n-te等），可以類比泡泡瑪特旗下的各個IP（Mo-l-ly、La-b-u-bu、星星人等）。而安踏各個品牌的產品形態（鞋、衣服、配件等），則對應泡泡瑪特IP的不同產品形態（擺件、掛件、配件等）。本質上，他們都是做IP運營的生意。

而從泡泡瑪特歷史的運營情況可以得知，再火的IP，也都會面臨周期性。作為初代爆款的Mo-l-ly，目前已非最火的IP，但仍有一批忠實的受眾貢獻穩定的收入；而增長的接力棒目前交到了爆款IP La-b-u-bu的手上。但盡管它已經風靡全球，泡泡瑪特也一直在布局新的IP。雖然這些IP可能大多數都不能出圈，但一旦培養成功便能接過增長的接力棒。

因此，這類IP運營公司的核心能力，一方面是在歷史經營中積累一批成熟的IP，通過不斷運營貢獻穩定的收入。另一方面，更重要的能力其實是投資和孵化新IP的能力，以及構建多IP矩陣的能力。只有持續產生爆款IP，才能在穩定收入的基礎上實現新的業績爆點。只有維護好IP矩陣，才能避免IP周期性導致青黃不接，最終影響業績穩定性的問題。而在運動產品領域，有這種【品牌即IP】運營思維的貌似只有安踏一家。

2） 運動產品時裝化和戶外風潮

安踏的多品牌戰略得以成立，其實也建立在運動產品時裝化的大潮流之上。這個潮流并非源自于安踏，而是經歷了一個長時間的演變過程。從街頭潮流和奢侈品的融合，到Ni-ke、Ad-i-d-as切入潮流市場，再到Lu-l-u-l-e-m-on瑜伽服飾的便裝化，這條時裝化的主線一直在發展。其背后原因也很簡單，隨著人們思想開放，服裝和場合的關聯性逐步減弱。特別是當上班的服裝限制越來越少時，本來就比西裝革履更方便和舒適的運動服飾自然在穿著中占領了更重要的地位。

安踏對運動產品時裝化的起點我認為是Fi-la。安踏的主品牌還是一個主打功能性的大眾品牌，而Fi-la雖然理論上也是一個運動品牌，你卻很難想起來它有什么技術上的黑科技，又或者是跟各種運動明星強相關。甚至在網球以外，似乎也想不到Fi-la跟什么運動有相關性。而Fi-la出圈的產品，都是老爹鞋、網球裙這樣的時尚單品。可以說，Fi-la其實就是一個披著運動品牌外衣的時尚品牌。

其實這樣的定位也決定了Fi-la在大熱之后后勁不足的命運。因為消費者買運動產品，就算是日常當便服穿，對于品牌的運動屬性也是有期待的，這是運動這件事情傳遞的情緒價值所決定的。然而，Fi-la本身不怎么“運動”的本質，使得這個品牌看起來有點像球場上的“花架子”，不利于傳遞運動那種充滿能量的品牌價值。這個定位，有點像服裝領域的La-c-o-s-te，或者汽車領域的瑪莎拉蒂，總之都是遇到麻煩的品牌。但其實破局之法并不難：讓Fi-la做時裝之外，也去做某一個運動領域的專業市場（比如網球）。

雖然Fi-la目前在增長上遇到了麻煩，但多品牌的安踏仍然維持不錯的增長速度。這得益于安踏利用多品牌布局敏銳地抓住了運動產品時裝化的最新爆點：戶外。自疫情結束后，人們對回歸自然的需求被倍數放大，帶動了國內的戶外熱潮。而安踏則在戶外領域做了完整的布局，從高端的始祖鳥，中高端的Sa-l-o-m-on、De-s-c-e-n-te，中端的Ko-l-on，中低端的狼爪，形成了全方位的品牌矩陣，實現了戶外風潮的be-ta最大化。

戶外服飾本身的特點也非常有利于安踏獲得更高的利潤。一方面，戶外產品對于大多數消費者來說是一個全新的品類，非常有利于消費者和以往的運動品牌做區隔，從而快速接受新品牌。始祖鳥等品牌的快速出圈離不開這樣的新品類效應。另一方面，戶外產品除了品牌可以產生溢價以外，在材質科技上也可以產生新的溢價點。我們在幾年前可能比較難想象一件運動外套可以賣到幾千人民幣還斷貨，但在品牌和材質的加持下，這種售價已經被合理化了，即使次高端的De-s-c-e-n-te也能夠站住兩三千一件普通外套的價格帶了。

3）DTC

當然，就像迪士尼和泡泡瑪特的IP一樣，我相信戶外風潮再猛，也總有周期性的特點。現在火爆的品牌，增速始終是要熄火的。但當一個風潮消退，自然就有另一個風潮崛起。因此問題就變成了應當如何抓住這樣的機會。

當我們談論DTC的時候，一般只會注重于DTC如何減少中間環節，優化生產和銷售效率，最終提升利潤率。但是，DTC的一個重要功能卻常被忽略：這是企業了解消費風潮的直接窗口。

過去的供應鏈模式中，企業先賣貨給經銷商，而經銷商的進貨行為本身被銷量和價格所影響，往往進貨和實際需求之間存在滯后性。而企業采購、生產和經銷商進貨又存在滯后性，形成了對企業來說致命的供應鏈牛鞭效應。

而在DTC模式下，門店或者自營電商可以直接獲取用戶的購買行為數據，從而對市場風向有更準確的判斷。而在安踏的品牌矩陣中，客戶數據價值最大的其實是安踏主品牌。這是因為安踏主品牌不僅面向的客戶群體最大，門店最多，而且針對的運動場景也最多。因此安踏能夠通過主品牌的銷售數據及時了解品類的風向，從而更有針對性地進行多品牌的培養。可以說，盡管戶外品牌在貢獻著安踏的增速和高利潤，但安踏主品牌本身才是這套多品牌體系中的陣眼。

4）安踏未來的機遇和挑戰

對于發展機遇，我上次寫安踏的文章也有提及，在這里簡單回顧一下。首先，是高層及輿論環境對體育運動的引導。隨著社會老齡化，除了給醫藥行業帶來機會以外，其實也必然會興旺體育運動產業。畢竟加強運動才是減少疾病，緩解社會保障壓力的根本之道。

其次，我相信當今的國際環境，更有利于中國消費者增加對國產品牌（包括國內企業掌控的海外品牌）產品的購買。畢竟國際形勢總是會潛移默化地影響文化，而文化則最終影響消費行為。

而在挑戰方面，其實也不少。

首先是出海的難度比較大。這是因為海外市場本來就盤踞著國際運動產品巨頭和當地的品牌龍頭。過往國際巨頭是乘著全球化的東風出海，但今天的國際形勢下這變得比較困難。這和泡泡瑪特這種新品類出海的一帆風順形成鮮明的對照。而要在海外市場替代現有的品牌，就必須抓住當地消費者的新風潮、新品類，但在海外安踏又沒有主品牌的規模優勢。而且，某些安踏在國內做得很好的品牌，其實只有國內的運營權，無法進行出海。因此，雖然海外市場是一塊很誘人的市場，但目前看來安踏尚未找到短時間內快速破局的途徑。

其次，在國內市場，競爭對手也會對安踏的戰略進行模仿。一方面，安踏帶火戶外以后，很多品牌紛紛入局。在我所在城市，新開的商場一層服裝甚至清一色戶外品牌。當然，我認為安踏的戶外品牌矩陣在各個價格帶都立得住，對競爭的抵抗性還是很強的。但問題是，如果未來戶外退潮，另一個品類崛起，安踏是否能再次守好陣地呢？當然，我相信安踏具備這樣的能力，但這種內卷式競爭無疑加大了防守難度。另一方面，安踏的友商們也在紛紛布局多品牌。雖然目前看來都沒有安踏這么體系化，但多品牌終究是一個戰略選擇而非壁壘。如果競對們通過長時間運營摸索到了多品牌運營的方法，對安踏也將構成威脅。當然，競對要實現這樣的能力難度也非常大。對于主品牌強勢的企業，內部會有多品牌稀釋主品牌價值的擔憂；對于主品牌不強勢的，又沒有了解市場風向的直接渠道。

結論：

總而言之，安踏建立的多品牌矩陣，通過細分的子品牌最大化目標客群的情緒價值，獲得了高利潤率。同時，通過IP運營式的手段，多品牌戰略緩解了品牌周期性的問題，確保了安踏的增長。另外，安踏的成功也離不開運動產品的時裝化，特別是對戶外風潮的開發，使安踏旗下戶外品牌實現了品牌地位和產品單價的躍升。而這一切則離不開DTC戰略，使安踏得以利用主品牌了解行業的最新風向，從而更有效地進行已有品牌的運營和新品牌的孵化。

未來，安踏的發展得益于老齡化之下社會對體育運動的重視，以及國際環境下對國產品牌的偏好。但是，安踏如今仍未找到海外增長的si-l-v-er bu-l-l-et，同時在國內也面臨著內卷式競爭帶來的困難。

最后，作為投資者，其實我最期待安踏能夠在海外市場拿出更有說服力的表現。最近安踏也在美國開設了首店，希望是一個更好的開始吧。