7月14日，永輝超市披露上半年業(yè)績預告，數(shù)據(jù)顯示其歸屬于上市公司股東凈利潤預虧2.4億元，同比由盈轉虧；扣除非經(jīng)常性損益后凈利潤預虧8.3億元。

這已是永輝連續(xù)第四年虧損，累計虧損額突破95億元。繼2024年全年凈虧14.65億元后，這場轉型陣痛仍在持續(xù) 。

上半年，永輝加速推進門店結構優(yōu)化升級，新開設93家門店，同時 關閉227家長期虧損門店。同時，對供應鏈體系實施深度改革，大規(guī)模供應商篩選及商品迭代升級。期間，調改后的門店普遍需要3~6個月的客流培育期，歇業(yè)裝修、租賃賠償、資產(chǎn)報廢等相關費用集中釋放。

從季度經(jīng)營數(shù)據(jù)來看更是壓力凸顯。永輝超市一季度以1.48億元凈利潤守住盈利底線，二季度卻急轉直下，單季虧損規(guī)模迅速擴大至3.88億元。

閉店造成的營收缺口短期內難以填補，疊加供應鏈改革的雙重支出，讓轉型深水期的挑戰(zhàn)愈發(fā)清晰。

從門店到供應鏈的全方位變革

自2024年下半年推行“學習胖東來”戰(zhàn)略后，永輝構建起“硬件改造+軟件賦能”的立體化調改體系。

硬件上，以北京喜隆多店為代表的標桿門店，將貨架高度統(tǒng)一降至1.6米，拓寬購物通道，優(yōu)化燈光布局，并新增免費血壓檢測、寵物臨時寄存等39項便民設施，推動消費場景從單純的“購物空間”向多元生活場景轉型。

軟件上，深度引入胖東來鮮度管理標準，現(xiàn)切水果遵循4小時8折、6小時6折規(guī)則，超過8小時即作下架報損處理。同時大刀闊斧優(yōu)化商品結構，商品汰換率高達79%，一二線知名品牌與進口商品占比實現(xiàn)顯著增長。

截至6月30日，全國完成調改的門店已達124家，其中鄭州首店開業(yè)當日銷售額飆升至調改前的13.9倍，有力驗證了該轉型模式的實踐價值。

在供應鏈端，永輝淘汰超5000個低效單品，同步引入胖東來自營品牌專區(qū)，深挖地域特色資源，將山西陳醋、新疆吊干杏等地方特產(chǎn)納入商品矩陣，塑造差異化競爭優(yōu)勢；通過《致供應商伙伴的公開信》構建陽光合作生態(tài)，嚴令禁止管理層私薦供應商，以透明化機制筑牢信任基石。

在組織管理層面，永輝以薪酬改革與激勵機制雙輪驅動，將門店員工月薪基準從4000元提升至6000元以上，同步推行“分紅制”，形成“員工與企業(yè)共成長”的良性循環(huán)。同時，永輝加速商標戰(zhàn)略布局，密集申請注冊“胖小輝”系列商標，提前卡位品牌差異化賽道，為未來品牌升級與業(yè)務拓展預留戰(zhàn)略空間。

短期陣痛vs長期價值

業(yè)績預告披露當日，永輝股價以4.82元收盤，較前一交易日微跌1.43%。這一價格較2024年9月名創(chuàng)優(yōu)品戰(zhàn)略入股時的股價高點，已累計回落超40%。

不過，市場對永輝的轉型陣痛早有預期，機構普遍認為，2025年將成為永輝調改戰(zhàn)略從“量變”邁向“質變”的關鍵節(jié)點。

數(shù)據(jù)顯示，上半年永輝關閉227家低效門店，導致整體收入同比減少約19.32%。但調改后的門店展現(xiàn)出強勁復蘇勢頭，日均銷售額普遍實現(xiàn)2-3倍增長。隨著9月底前200家調改店目標的逐步達成，規(guī)模效應有望加速釋放。

值得注意的是，今年一季度，41家達到“穩(wěn)態(tài)”的調改門店已實現(xiàn)單月盈利1470萬元，充分驗證了成熟門店已具備穩(wěn)定的自我造血能力。

然后三大挑戰(zhàn)也正深刻考驗著永輝超市的轉型韌性。

一是成本控制壓力，單店調改成本高達數(shù)百萬元，加之閉店賠償?shù)戎С觯?024年上半年相關費用已占據(jù)虧損總額的60%以上。未來12個月，仍有176家門店亟待調改，而2024年末89.87%的資產(chǎn)負債率，更是讓資金鏈緊張問題迫在眉睫。

二是模式復制面臨不確定性，借鑒胖東來區(qū)域深耕經(jīng)驗進行全國布局，在200多個城市的落地適配存在諸多未知。太原、鄭州等地雖有成功案例，但能否避免出現(xiàn)“水土不服”現(xiàn)象，還需持續(xù)觀察客流復購率及客單價的穩(wěn)定性。

三是消費環(huán)境復雜多變，社區(qū)團購、倉儲會員店等新興業(yè)態(tài)不斷分流客群，永輝超市亟需在“高性價比”與“品質體驗”之間找到精準平衡點，從而打破“調改投入高、盈利回升慢”的困局。

轉型沒有“暫停鍵”

從昔日“超市一哥”到連續(xù)四年深陷虧損泥潭，永輝的轉型之路裹挾著悲壯與掙扎。

2025年財報披露的-2.4億元，既是為過往激進擴張付出的沉重代價，也是面向未來零售變革的一場關鍵豪賭。在行業(yè)步入“存量競爭”的殘酷賽道后，永輝試圖以胖東來模式為支點實現(xiàn)“大象轉身”。

這場轉型成敗的核心在于能否將當下“調改陣痛”轉化為持久的“體驗優(yōu)勢”。