作者 | 梁秀杰 編輯 | 張曉蘭 責(zé)編 | 韓瑋燁
王健林“留權(quán)棄產(chǎn)”的決斷,將萬達(dá)推向了更為殘酷的商業(yè)地產(chǎn)競(jìng)技場(chǎng)。
2023年至今,萬達(dá)已累計(jì)出售超80座萬達(dá)廣場(chǎng)。最新一筆交易更是以500億元一次性拋售48座萬達(dá)廣場(chǎng)。但王健林留了關(guān)鍵后手——所有交易均保留運(yùn)營(yíng)權(quán)。這不僅是“斷臂求生”的債務(wù)化解手段,更是一場(chǎng)商業(yè)模式的豪賭:當(dāng)萬達(dá)不再依賴資產(chǎn)所有權(quán),它的運(yùn)營(yíng)能力能否支撐起未來?
睿和智庫(kù)分析認(rèn)為,在債務(wù)壓力與持續(xù)經(jīng)營(yíng)之間,萬達(dá)此舉無疑是教科書級(jí)的折中方案——通過資產(chǎn)變現(xiàn)解燃眉之急,又憑借運(yùn)營(yíng)權(quán)保留長(zhǎng)期飯票。
這種“割肉不割喉”的策略,短期內(nèi)確實(shí)為萬達(dá)贏得了喘息空間。且能在當(dāng)下市場(chǎng)環(huán)境下成功套現(xiàn),本身也是對(duì)萬達(dá)資產(chǎn)質(zhì)量的背書。
不賣資產(chǎn)違約
賣了資產(chǎn)失根基
但其輕資產(chǎn)轉(zhuǎn)型看似是條生路,實(shí)則暗藏分野。萬達(dá)的未來將取決于兩個(gè)涇渭分明的演化路徑。
要么向上突破:若能鍛造出超越同行的運(yùn)營(yíng)能力,萬達(dá)或能蛻變?yōu)橹袊?guó)版“西蒙地產(chǎn)”,以純商業(yè)管理公司的身份重獲資本市場(chǎng)青睞;要么向下沉淪:若運(yùn)營(yíng)效能持續(xù)疲軟,這些辛苦保留的運(yùn)營(yíng)權(quán)終將淪為無本之木,最終難逃資本收割或競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手吞并的命運(yùn)。
王健林曾說過:“萬達(dá)的敵人不是電商,而是我們自己。”如今,這句話正成為現(xiàn)實(shí)。萬達(dá)的未來,不再取決于有多少座廣場(chǎng),而是運(yùn)營(yíng)價(jià)值的真實(shí)成色。
萬達(dá)的輕資產(chǎn)戰(zhàn)略始于2015年,王健林提出“去房地產(chǎn)化”,試圖通過輸出品牌與管理能力,而非持有重資產(chǎn),實(shí)現(xiàn)更高效的資本回報(bào)。然而,如今的資產(chǎn)出售已偏離初衷,更多是債務(wù)壓力下的無奈之舉。
從短期來看,萬達(dá)的資產(chǎn)出售確實(shí)帶來了明顯的債務(wù)壓力緩解效果。
根據(jù)數(shù)據(jù)披露,截至2025年3月,萬達(dá)商管背負(fù)有息負(fù)債達(dá)1412億元,其中2025年到期債務(wù)約400億元,而賬面現(xiàn)金僅116億元,流動(dòng)性缺口巨大。更棘手的是,融創(chuàng)、蘇寧分別追討95億、50億元回購(gòu)款,導(dǎo)致萬達(dá)股權(quán)凍結(jié)金額超過157億元。此次出售48座萬達(dá)廣場(chǎng),大約能緩解40%的短期債務(wù)問題。這一舉措幫助萬達(dá)避免了像恒大、融創(chuàng)等房企那樣,因債務(wù)違約而引發(fā)的系統(tǒng)性風(fēng)險(xiǎn),有效維持了企業(yè)的信用狀況。
然而,這種資產(chǎn)拋售也帶來了不容忽視的負(fù)面影響。
被出售的萬達(dá)廣場(chǎng)并非邊緣資產(chǎn)。此次出售的萬達(dá)廣場(chǎng),既包括成都、廈門、武漢、杭州、南京等核心二線城市核心地段項(xiàng)目,也有北京、上海、廣州等一線城市優(yōu)質(zhì)資產(chǎn),覆蓋了全國(guó)39個(gè)城市。
這些核心資產(chǎn)的流失直接影響了萬達(dá)商管的租金收益。數(shù)據(jù)顯示,2024年萬達(dá)的租金收入已經(jīng)下降了12%。
更值得警惕的是,這種“剜肉補(bǔ)瘡”式的拋售,雖能短期緩解債務(wù)壓力,卻可能削弱長(zhǎng)期運(yùn)營(yíng)能力。未來輕資產(chǎn)模式的“管理費(fèi)+租金分成”收入可能會(huì)進(jìn)一步縮水,這將嚴(yán)重影響企業(yè)的長(zhǎng)期現(xiàn)金流。
48座萬達(dá)廣場(chǎng)并購(gòu)公告
圖片來源:國(guó)家市場(chǎng)監(jiān)督管理總局網(wǎng)站
輕資產(chǎn)模式
遭遇“反噬”
萬達(dá)的輕資產(chǎn)戰(zhàn)略原本定位于“品牌輸出+管理運(yùn)營(yíng)”模式,但如今被迫出售核心資產(chǎn)后,其模式將面臨三大關(guān)鍵挑戰(zhàn)。
首先,萬達(dá)的品牌價(jià)值高度依賴其資產(chǎn)控制權(quán)。過去,萬達(dá)的品牌溢價(jià)建立在“統(tǒng)一招商、統(tǒng)一運(yùn)營(yíng)”的強(qiáng)管控基礎(chǔ)上。但隨著自持廣場(chǎng)數(shù)量銳減,帶來的連鎖反應(yīng)是:管理團(tuán)隊(duì)流失、運(yùn)營(yíng)標(biāo)準(zhǔn)松動(dòng)、品質(zhì)管控失守,品牌價(jià)值正遭遇“空心化”危機(jī)。2024年萬達(dá)商管租金收入同比下降12%,已釋放警示信號(hào)。
更令人擔(dān)憂的是,如果接盤方(如險(xiǎn)資、資本玩家、互聯(lián)網(wǎng)巨頭)更關(guān)注短期收益而非長(zhǎng)期運(yùn)營(yíng),萬達(dá)的品牌影響力可能會(huì)進(jìn)一步削弱。
其次,輕資產(chǎn)模式需要更強(qiáng)的運(yùn)營(yíng)能力,萬達(dá)能否跟上。目前,華潤(rùn)、龍湖等競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手已經(jīng)在輕資產(chǎn)領(lǐng)域形成了相對(duì)成熟的運(yùn)營(yíng)體系。反觀萬達(dá),雖然在深圳龍崗、北京五棵松、東壩等試點(diǎn)第四代“生活中心”,試圖用沉浸式互動(dòng)體驗(yàn)突圍,但這些創(chuàng)新項(xiàng)目尚未形成規(guī)模效應(yīng),其成功與否仍需時(shí)間驗(yàn)證。如果萬達(dá)無法在精細(xì)化運(yùn)營(yíng)、數(shù)字化等方面取得進(jìn)一步突破,很可能會(huì)在競(jìng)爭(zhēng)中掉隊(duì)。
第三,資本市場(chǎng)的信心問題。48座萬達(dá)廣場(chǎng)打包出售的估值令人心驚,單座估值僅約10.4億元,較2023年一線城市萬達(dá)廣場(chǎng)30億元的估值縮水65%。
值得注意的是,接盤方清一色是“老熟人”:騰訊、京東2018年起便開始參與萬達(dá)商管重組,陽光人壽已接手多座萬達(dá)廣場(chǎng),而太盟投資更是二度充當(dāng)“白衣騎士”。這種“朋友圈”模式,某種程度上也暴露了萬達(dá)在公開市場(chǎng)的融資能力幾近枯竭。
有分析師警告:“當(dāng)租金分成難以滿足資本胃口時(shí),萬達(dá)輕資產(chǎn)的故事可能徹底講不下去。”
中國(guó)商業(yè)地產(chǎn)的
集體焦慮
尤其是與華潤(rùn)、龍湖等競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比之后,萬達(dá)當(dāng)前的處境顯的尤為艱難。
華潤(rùn)憑借央企背景,資金狀況穩(wěn)定,在輕資產(chǎn)擴(kuò)張方面進(jìn)展順利,已經(jīng)建立了堅(jiān)實(shí)的品牌護(hù)城河。龍湖則以突出的運(yùn)營(yíng)能力見長(zhǎng),不僅租金回報(bào)率高,而且保持著健康的債務(wù)結(jié)構(gòu),展現(xiàn)出強(qiáng)大的抗風(fēng)險(xiǎn)能力。相比之下,萬達(dá)不僅債務(wù)壓力巨大,資產(chǎn)拋售速度過快,如果不能迅速提升運(yùn)營(yíng)效率,很可能會(huì)徹底失去其在商業(yè)地產(chǎn)中的領(lǐng)先地位。
同時(shí)萬達(dá)的困境也折射出中國(guó)商業(yè)地產(chǎn)的集體焦慮:
一、從“地段為王”到“運(yùn)營(yíng)為王”,盈利邏輯徹底顛覆。傳統(tǒng)靠地段增值的盈利模式已失效,運(yùn)營(yíng)能力成為核心競(jìng)爭(zhēng)力。但運(yùn)營(yíng)能力的培育需長(zhǎng)期投入,與資本渴望短期回報(bào)之間的矛盾,正是萬達(dá)輕資產(chǎn)戰(zhàn)略最大的痛點(diǎn)。
萬達(dá)亟需證明自己的運(yùn)營(yíng)價(jià)值,如果無法跟上華潤(rùn)、龍湖的步伐,其品牌溢價(jià)將持續(xù)縮水,甚至可能從“行業(yè)標(biāo)桿”淪為二線運(yùn)營(yíng)商,最終面臨被收購(gòu)整合的命運(yùn)。
二、“資本+科技+運(yùn)營(yíng)”的新路徑,能否破局。險(xiǎn)資(陽光人壽)與互聯(lián)網(wǎng)巨頭(如騰訊、京東)的入場(chǎng),或許為行業(yè)提供了新思路:險(xiǎn)資提供長(zhǎng)期資金,緩解流動(dòng)性壓力;科技巨頭賦能數(shù)字化,提升運(yùn)營(yíng)效率;專業(yè)運(yùn)營(yíng)商專注精細(xì)化運(yùn)營(yíng),確保品牌價(jià)值。
但三者如何協(xié)同?誰來主導(dǎo)?身處其中的萬達(dá)能否抓住這一模式轉(zhuǎn)型的窗口期?答案仍有待觀察。
萬達(dá)的案例也揭示了一個(gè)殘酷現(xiàn)實(shí):輕資產(chǎn)轉(zhuǎn)型并非簡(jiǎn)單的“賣資產(chǎn)”,而是需要在資本結(jié)構(gòu)、運(yùn)營(yíng)能力與品牌價(jià)值間找到動(dòng)態(tài)平衡。未來商業(yè)地產(chǎn)的資產(chǎn)管理邏輯或?qū)氐字貥?gòu):資產(chǎn)持有者、運(yùn)營(yíng)方與技術(shù)賦能者可能進(jìn)一步分化,形成新的產(chǎn)業(yè)分工。
眼下最關(guān)鍵的懸念是:萬達(dá)能否在賣資產(chǎn)的同時(shí)守住運(yùn)營(yíng)核心?這將決定其輕資產(chǎn)戰(zhàn)略是涅槃重生,還是飲鴆止渴。
結(jié)語
王健林“留權(quán)棄產(chǎn)”的決斷,將萬達(dá)推向了更為殘酷的商業(yè)地產(chǎn)競(jìng)技場(chǎng)。這里不再比拼資產(chǎn)規(guī)模,而是直接檢驗(yàn)運(yùn)營(yíng)能力的真功夫。
“當(dāng)萬達(dá)廣場(chǎng)不再姓'王',萬達(dá)必須證明自己依然是商業(yè)運(yùn)營(yíng)領(lǐng)域最頂尖的'職業(yè)經(jīng)理人'。”這場(chǎng)轉(zhuǎn)型已無退路——要么成就中國(guó)商業(yè)管理第一品牌,要么淪為資本棋局中的過客。未來3-5年,萬達(dá)的每一天都將是運(yùn)營(yíng)能力的現(xiàn)場(chǎng)考試。
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