2025年7月4日，由北京中指信息技術研究院主辦，中國房地產指數系統、中國物業服務指數系統承辦的“中國房地產大數據系列報告會2025上半年市場總結及下半年趨勢預判”在杭州召開。

一、行業新常態：存量時代的競爭邏輯

1、增量市場趨弱：開發節奏放緩，產業鏈價值重心后移，物業管理貢獻度創新高

存量時代下，房地產價值鏈重心正加速向后端服務環節遷移，以物業管理為核心的服務運營能力，成為房地產價值重構的核心樞紐。從房地產開發市場看，全國房地產開發投資總額持續減少，2024年創新低約為10.03萬億元，同比下降10.58%；2024年全國竣工房屋面積約7.37億平方米，同比下降27.70%。全國經濟普查數據顯示，2013-2023年，物業管理企業法人收入占房地產業的比重從2013年的4.89%持續提升至2023年的8.78%，法人單位數量從10.5萬家穩步增加至37.5萬家，占房地產業法人單位數量比重最高，為36.06%；與此同時，房地產開發經營企業法人收入及企業法人數量占房地產業的比重均持續下降。

2、存量市場巨大：多元細分業態均具備挖掘潛力，行業產值遠超餐飲、住宿等熱門行業

盡管房地產增量市場收縮，但存量市場依然持續增長，截至2024年末，中國物業管理行業管理規模達314億平方米，預計到2029年將突破375億平方米。第五次全國經濟普查數據顯示，截至2023年末，物業管理企業法人營收總額約1.70萬億，超過了餐飲、住宿、郵政、鐵路運輸、航空運輸等熱門行業；物業行業營收同比（2023年較2018年）增速高達87.1%，表現出強勁的發展勢頭。

物業管理行業“剛需+長周期”消費特征顯著。基礎物業服務作為準公共服務，貫穿整個房地產后服務市場。物企業務邊界持續拓展，探索社區零售、家政服務、托育養老等“物業+生活服務”模式。

在非住宅領域可挖掘潛力巨大。首先，非住宅業態豐富：既包括商業、辦公、園區、交通樞紐、醫院、學校、圖書館、博物館等公共建筑，也涵蓋公園、景區、城區等泛城市空間。其次，市場招標機會多：根據中指數據監測，2024年，辦公類物業是招標項目中數量最多的業態，占比達47.86%；學校、醫院、公眾物業、產業園區及商業物業招標數量占比分別為26.74%、6.10%、4.26%、1.36%和0.32%。最后，增值服務空間大：面向單一甲方，可定制化服務，例如針對醫院項目，可提供營養餐、陪診、制服、洗衣、藥品運送等服務，激發更大的業務潛力。

3、市場運營挑戰：效益下滑+成本剛性+服務錯配+低價競爭四重問題

當前，行業面臨規模與效益失衡的問題。2020-2024年物業百強企業的管理面積均值從4878萬平方米快速攀升至6946萬平方米，年度復合增速9.24%；與此同時，百強企業的凈利潤均值從10455萬元下降至7991萬元，年均復合增速為-6.49%。

同時，效率與效益脫節，運營效率提升未能有效轉化為經濟效益增長。2020-2024年物業百強企業的人均管理面積從8026平方米/人，穩步提高到11538平方米/人，年均復合增速約為9.50%；而人均凈利潤卻從17199元/人，下降至13274元/人，年均復合增速約為-6.27%。

利潤率持續下探，成本剛性與提價困難。2024年，百強企業毛利率均值為19.87%，較上年下降0.98個百分點；凈利率均值為4.98%，首次降至5%以下，較上年下降0.43個百分點。人力成本上漲快，而物業費價格缺乏市場化上調機制；此外，部分企業過度依賴高成本外包服務，缺乏對核心業務的精細化管理，投入產出比失衡。

在當下的市場環境中，服務供給未能精準把握市場真實需求，“卷服務”導致服務“供給過剩”與業主實際“體驗不足”矛盾并存。存量市場競爭激烈，部分企業采用非常規手段獲取項目，物業企業之間“卷價格”，項目之間“比降價”，行業生態正在遭受破壞。

4、競爭邏輯質變：從“開發商主導”的規?；l展階段轉向“業主賦權”的精細化服務時代

物業管理行業傳統的競爭邏輯主要體現在以下三個方面。第一，拼規模（虛胖的資產陷阱）。行業競爭聚焦于物理規模的線性增長，主要通過對管理面積的量化擴張實現市場份額提升。這一邏輯依賴于開發商資源和政策紅利，但大規模擴張往往導致運營稀釋化、服務質量失控、單位面積收益遞減。若過度追求規模指標，忽略單位坪效優化，必然形成資產泡沫與高維護成本的結構性問題。第二，拼并購（資本依賴型繁榮）。企業競爭加劇高度依賴資本并購作為戰略杠桿，即以財務杠桿驅動大規模收購整合。這種方式短期內可快速提升市場滲透率，但并購溢價過高、整合失敗率攀升、商譽減值風險，并衍生資本依賴癥。更深層次的問題在于，它體現了價值創造的外生性特征，使物企抗周期能力減弱，在市場緊縮期易暴露問題。第三，拼開發商輸血（ 寄生型增長模式）。物業管理公司靠開發商持續輸血（如項目移交補貼或關聯交易）維系增長。這種機制在新開發紅利期效率顯著，扭曲了物企真實經營能力評估指標。存量市場下問題暴露，增量項目減少，開發商從輸血變吸血，物企內生動力不足，陷入發展僵局。

而在新的競爭邏輯下，聚焦點完全不同。第一，拼服務質量（可持續發展支點）。服務為王時代，物業服務品質是企業核心競爭力之一，品質建設將從單純的“成本項”蛻變為“增長動能”；此外，順應政策導向，為“好房子”提供“好服務”具有高度確定性。高質量服務不僅能增強客戶黏性，還能提升品牌價值，更是推動行業從價格競爭轉向價值競爭的關鍵變量。第二，拼服務密度（單項目產值優化）。價值深耕時代，企業競爭重心轉向服務密度強化，一方面，通過提升單個管理單元的產值貢獻實現高質化發展；另一方面，通過區域/城市/業務的聚焦深耕，實現集約化發展。與此同時，在基礎服務上疊加多元化增值服務，通過提高服務在項目上的覆蓋率，驅動項目邊際收益遞增，打造企業可持續盈利模型。第三，拼科技滲透（效率與體驗革命）。效率致勝時代，科技是物企重構服務模式和服務效率的核心變量之一。55%的高人工成本占比是物企攻克難點，而基礎物業服務的特征與AI和機器擅長的標準化、重復化的動作高度匹配，具備規?；瘧每赡?。未來，那些率先將科技在物業服務場景落地，實現降本增效的物企，將更有市場競爭力。

二、市場新動態：滿意度與價格監測

1、行業普查數據：2025年全國物業服務滿意度同比略有下滑，至72.9分

2025年，全國物業服務滿意度未能延續去年的回升態勢，得分再度走低，為72.9分。反映了業主對品質物業服務的預期提升，而部分物企受低價競爭策略掣肘及成本管控壓力影響，出現服務縮水及粗放管理等問題，導致整體滿意度下滑。

標桿企業得益于標準化服務、數字化管理及品牌效應，2025年客戶滿意度得分89.9分，雖持續保持高位，但面臨行業競爭格局變化與客戶預期提升，滿意度得分首次出現下滑（同比微降0.2分）。

從分項指標來看，本次物業服務滿意度調研的10個細項指標中，客戶服務以78.8分居于首位，其次是物業服務人員，滿意度得分達到78.2分，顯示出物業企業在人員培訓和管理方面取得的積極成效。

裝修管理、公共設施維護以及車輛管理指標在整體排名中仍處于較低位置。其中，車輛管理的滿意度得分最低為70.1分，揭示出部分物業企業在基礎服務方面仍存在較大的提升空間。

2、價格指數：二十城綜合指數環同比均下跌，一線城市趨穩，二三線部分城市下跌

二十城物業服務價格綜合指數為1074.47，環比下跌0.08%，同比下跌0.11%。一線城市物業服務價格綜合指數變化趨穩，其中北京和上海物業服務價格綜合指數環比保持不變，廣州和深圳環比微幅上漲。部分二、三線城市物業服務價格綜合指數不同程度下跌，其中武漢、南昌、重慶、常州跌幅較為明顯。

2025年6月，二十城物業服務均價為2.72元/平方米/月，與2024年末持平，整體來看：

物業服務價格上漲城市主要分布于長三角和珠三角兩個經濟發達區域，分別為無錫、杭州、深圳、蘇州、廣州；物業服務價格保持穩定的城市：北京、上海、天津、成都、長沙、昆明、合肥；物業服務價格出現下跌的城市：南京、青島、濟南、常州、寧波、重慶、南昌、武漢。

二十城樣本項目物業服務水平以高星級為主，其中四星級項目占比46.99%，五星級項目占比13.27%，且五星級項目數量占比持續提升。從區域分布看，長三角、珠三角地區和西南地區的高星級項目數量占比較高，均超60%，分別為61.55%、66.21%和67.68%；從具體城市看，北京、上海、廣州、深圳、南京、武漢、天津、重慶、成都、寧波、昆明十一個城市的高星級樣本占比較高，均超過60%，領先于其他城市。

從星級項目的評價體系看，軟件服務的平均得分略高于硬件設施平均得分，分別為83.06分和82.56分，軟件服務得分保持穩定，而硬件設施受部分項目設備老化影響評分有所下降。

三、服務新方向：重塑品質社區生活

1、服務升維：從基礎保障到價值創造躍遷，適配新周期市場格局與客戶訴求

好房子需要好服務，房屋前期設計建設決定品質下限，而好服務拔高品質上限。“好服務”建設已成為共識，多家品牌物企明確將服務品質建設作為未來發展的戰略基礎，部分物企對“好服務”的內涵做了企業層面的解讀。但“好服務”尚無統一標準，從物企的實踐情況看，主要聚焦于四個方向：一是服務精細化，準確識別并滿足客戶真實需求；二是服務差異化，如提供更高性價比的服務、超越客戶預期的高標準服務、具有技術壁壘的專業服務等；三是服務智慧化，技術驅動客戶服務體驗升級；四是服務價值化，賦能資產保值增值。

2、場景深耕：顆?；O計高頻剛需服務，驅動物業服務精準化供給

物業服務質量提升的關鍵不是“被動檢查”而是“主動設計”。物業企業的競爭維度已從“標準化服務覆蓋率”轉向“核心場景設計力”，深耕核心服務場景成為物業企業突破同質化競爭、構建核心壁壘的戰略選擇。物業服務場景設計的本質是以居民動線為線索，拆解業主社區生活中的關鍵痛點，進而將服務細分為可量化、可檢查的最小交付單元，然后通過顆?；赵O計解決這些痛點。

通過多元化設計挖掘業主需求痛點。如通過數據驅動分析設備物聯數據（電梯使用頻次/峰值）、投訴分類統計；使用動線地圖繪制居民社區動線（出門→等梯→車庫→社區出口），識別阻塞點。通過共情設計模擬居民角色體驗（提重物老人、送學家長、趕白領的真實痛點差異）。

進一步提供顆?；辗桨?，將寬泛的“物業服務”細分為“具體場景-行為-觸點-情緒”四級顆粒，逐級開展服務設計。例如早高峰電梯等待（場景）→ 上班族排隊焦慮（行為）→ 電梯顯示屏信息缺失（觸點）→ 時間不確定性帶來的煩躁（情緒）。

3、技術賦能：科技重構服務成本與體驗平衡點，智慧引擎釋放服務潛能

物企約75%的人力從事的都是基礎的體力勞動，如保潔、保安等，這些服務的基本特征要求與機器人擅長的標準化、重復化的動作相匹配，具備規?；娲赡苄?。圍繞物業服務場景已形成六大專業品類的機器人，隨著其廣泛落地應用，相關物企的成本曲線將有大幅下壓的空間，此外，科技裝備帶來的高效率、高穩定服務正在持續優化客戶體驗。

硬件升級：智能終端+服務機器人+科技維保工具，釋放物業服務新效能。智能物聯終端矩陣革新，構建一體化硬件防護網，全方位守護設備安全穩定運行。六大品類專業服務機器人，按下人力解放加速鍵，覆蓋物業服務全鏈路智能化升級。新一代技術工具廣泛應用，解鎖設施維護新方式，推動運維效率與可靠性雙提升。

軟件創新：數據中臺+智慧業務平臺+AI算法，重構服務協同新范式。數據中臺體系化建設，打造全域數據資產新基座，實現數據高效整合與價值挖掘。業務平臺重塑流程架構，構建智慧服務協同新網絡，提升跨部門協作與服務效率。AI算法引擎持續進化，驅動管理決策范式新變革，助力精準洞察與智能決策。

4、治理升級：共建機制重塑多邊治理網絡，物企優先保障業主“三權”落地

物業治理升級的本質是推動業主、物業、政府三方從“被動管理”轉向“社區合伙人”關系，通過制度設計實現共建共治共享機制，最終將社區治理從“物企單邊投入”升級為“三方合作”模式，共同打造責任共擔、利益共享、成果共惠的社區治理效益共同體，切實提升社區生活品質，使之成為城市基層治理現代化和社區可持續發展的堅實基礎。

從物業企業視角看，應優先實現業主的知情權保障、協商權落地、決策權賦能，目前行業頭部企業已經基本實現。

5、韌性建設：應急服務能力成為社區品質底色，物企傳統成本觀轉向韌性投資觀

在建筑老齡化加劇、極端氣候頻發、社會風險疊加的背景下，以應急能力為核心的韌性建設成為現代社區不可或缺的服務，也是“好服務”的應有之義。韌性建設的本質是物業服務從被動處置問題轉向主動預防風險，使社區在危機中維持功能穩定，這在老舊小區中甚至比園林景觀、清潔衛生更能定義品質高度。

據住建部披露數據，我國城鎮既有房屋中建成年份超過30年的接近20%（每5戶就有1戶），其可能存在消防安全隱患、管道滲漏、設備老化等問題，影響居住體驗。物企將物業服務過程中的傳統成本觀轉變為韌性投資觀，將增加業主信任，獲得良好服務口碑和品牌溢價。

四、價值新裂變：服務激活資產溢價

1、存量時代資產價值從“空間占有”向“服務賦能”遷移

存量時代，“空間”是載體，“服務”才是價值靈魂。資產價值的核心驅動力正從單純的空間物理屬性，轉向以服務為載體的綜合賦能能力。這一轉變源于宏觀環境、市場供需、技術賦能和消費理念的變化與升級，其本質在于存量市場資產價值評估的范式正在發生根本性轉變：從靜態空間估值轉向基于運營效率、用戶體驗及其所創造多維協同效應的動態價值衡量標尺。

2、資產溢價三大服務引擎：基礎服務保底價、增值服務拉高線、特色服務筑壁壘

基礎服務是房屋資產的生存線。保障安全、清潔、設備穩定運行是底線，抵御物理折舊與安全隱患，確保資產基礎功能完整性和市場最低流動性。

增值服務是資產價值的放大器。通過空間運營、設施管理、生活服務等，精準提升客戶體驗與滿意度，形成情感附加值，打造生活方式溢價，構建“生活方式資本化”的估值模型。

特色服務是資產溢價的護城河。創造稀缺性溢價：一方面，通過前沿科技應用、ESG深度實踐、圈層社群營造等難以被快速模仿的“獨特價值主張”，構筑核心競爭壁壘；另一方面，將特色服務與項目稀缺資源或客戶需求進行綁定，突破同質化競爭，以不可復制的獨占性提升資產估值中樞與抗跌性。

3、好服務是存量資產穿越周期的唯一護城河

現階段，評價物業服務對資產保值增值的貢獻度，仍缺乏精準量化模型，但好服務在提高不動產的出租率、流通性、租金水平乃至資產價格方面的作用已被市場公認，且影響程度愈發突出。據中指研究院調研，同地段優質物業小區房產價格溢價區間為4%-25%，其中百強物企在管項目溢價區間約為4%-20%，品牌物企在管項目溢價區間為10%-25%。

五、戰略新路徑：企業破局關鍵動作

1、戰略聚焦——存量競爭需錨定核心賽道，戰略定力比戰略擴張更有價值

存量競爭時代，物企需摒棄傳統“跑馬圈地”模式，戰略轉向高價值賽道精準卡位，賽道選擇的底層邏輯：回歸能力本源+鎖定市場真需求。

物企戰略錨定四大核心賽道：搶占溢價制高點的高端資產管理、解決民生剛需的存量住宅/城區價值重構、追求社區流量變現的屬地化社區生態運營、構建專業壁壘的垂類場景業務深耕。

2、能力再造——鍛造四大關鍵能力，構建服務品質的底層支撐體系

在存量市場的深度博弈中，服務品質是超越價格戰、實現資產保值增值的核心。要實現服務在高頻、高互動、高敏感情境下的穩定性、高質化輸出，物業企業需系統性再造四大核心能力。

業務與市場適配的能力：破解“供給盲打”痛點，將有限資源投向業主真正關心的領域。建立動態需求清單，鎖定高頻、高敏、高價值項；制定三級考核標準（時效/周期/滿意度）；基于歷史數據預置季節性服務方案，提升資源投放精準度。

服務品質閉環管理能力：從傳統物業服務“救火式整改”升級為“系統免疫式”品質管控。構建預防-執行-改進三環管控：IoT設備預警+AI工單質檢+周度缺陷歸因；差評分類賦權整改，量化追蹤復發率，實現系統自愈。

業主信任建設能力：將物企與業主的交易關系轉化為情感共同體，降低決策摩擦。推行透明化（收益分項公示）、可靠性（維修超時補償）、利他性（特殊群體檔案）；標準化服務留痕與年度信任儀式，固化情感聯結。

社區價值轉化能力：將服務沉淀轉化為可量化的資產溢價與經營收益。以好服務助力項目房產溢價，通過運營社區空間/私域流量創收，實現企業增收與業主體驗優化雙贏，此外，部分收入還可用于反哺基礎服務成本。

3、組織革新——提升市場適配性與活力，內生驅動存量競爭新優勢

縱向優化層級：合并城市公司，建立區域化管控體系，實現資源高效調配。集團層面建立財務、人力、智慧科技等共享中心，降低管理冗余。如綠城服務將47家城市公司整合為12個區域公司，管理費用率下降明顯；中海物業組織架構由4級管控變成3級；將19家二級公司重組為13家，強化“總部-城市-項目”三級聯動。

橫向激活個體：重點培養復合型“超級員工”，通過技術賦能，提高員工綜合能力；采用片區人員復用、外包協作等方式，降低固定人力成本。碧桂園推出“火箭軍計劃”（研究生），通過高管帶教、多維輪崗及挑戰課題培養復合型管理人才。

空間密度運營：以地理密度為核心，通過連片打包、共享服務降低邊際成本。將相鄰項目整合為“服務網格”，集中采購耗材，并開展標準化運營。萬物云“蝶城”戰略，以3公里為半徑構建街道級服務網絡，通過打破小區圍墻限制，實現人力/設備跨項目共享。

客戶精準篩選：收縮低效業務，集中資源服務優質或潛力項目，清退低質項目。深耕大客戶戰略，錨定高價值客戶群體，降低市場拓展成本。特發服務與華為、阿里等科技巨頭深度綁定，通過跟隨策略，實現長期合作，形成超60%營收依賴前五大客戶的模式。

4、技術破局——驅動效率躍升與體驗升維，鑄就物業存量競爭新動能

相較其他勞動密集型行業，當前物業行業的科技化投入水平較低：2024年，頭部物企科技化（數字化）建設投入占營業收入的比重均值約為1.25%，遠低于頭部零售企業（約4.20%）與頭部物流企業（約3.35%）等勞動密集型行業的企業表現。

存量時代，物業企業核心競爭力已升維為“科技效率+人性溫度”雙重能力，科技應用不再是錦上添花，而是企業生存與發展的必需品。

5、品牌聚勢——放大品質隱性價值，搶占客戶心智制高點

物業企業的品牌建設是一個系統工程，通過標準化構建信任基礎、情感化創造情緒價值、科技化引領未來預期，三者協同作用。

建立清晰的服務標準與一致性承諾，奠定品質基石與信任基礎。品牌建設的核心基石是卓越的服務交付。物企的品牌化運營，實質上是在塑造并向市場清晰傳遞一套明確、高標準、可預期的服務體系與服務承諾。

聚焦客戶體驗與情感連接，創造超越功能的品牌價值與歸屬感。卓越的物業服務品牌不僅滿足功能需求，更致力于創造積極的情感體驗和社區歸屬感。一個擁有活躍、和諧、高滿意度社區的物業項目，因其營造的獨特生活氛圍和幸福感，自然在市場上更具吸引力。

擁抱科技賦能與創新形象，塑造未來競爭力與資產溢價預期。數字時代，物業品牌的建設必須包含科技力與創新力維度。通過科技賦能塑造企業前瞻形象，傳遞管理先進性與項目升值潛力。

6、ESG引擎——筑牢韌性成長底座，賦能物業可持續未來

物業企業與終端能源消費、資源使用具有高度關聯性，從房地產行業全生命周期的碳排放量看，運營階段的碳排放量占比位居第一。

行業從規模擴張轉向品質與價值競爭的新階段，ESG不再僅是合規要求，更是物業企業構建差異化優勢、贏得長期信任的戰略引擎。