來(lái)源：本文摘編自《輕松做績(jī)效，讓員工和組織一起成長(zhǎng)》

趙日磊著，中國(guó)電力出版社

目標(biāo)管理的思想最早是由管理大師彼得德魯克提出來(lái)的，核心內(nèi)容就是組織首先要有大目標(biāo)，目標(biāo)要進(jìn)行分解，最終轉(zhuǎn)化成為員工的行動(dòng)，形成一個(gè)自我控制體系。

下面七個(gè)故事很好地詮釋了目標(biāo)管理理論。

首先，一個(gè)人要有明確清晰的目標(biāo)；

其次，目標(biāo)要切合實(shí)際，看得見(jiàn)，摸得著；

第三，目標(biāo)不是孤立存在的，一個(gè)人的目標(biāo)要和組織相關(guān)聯(lián)；

第四，目標(biāo)與計(jì)劃密不可分；

第五，目標(biāo)要進(jìn)行分解落實(shí)；

第六，領(lǐng)導(dǎo)要在目標(biāo)管理中起到率先垂范作用；

第七，領(lǐng)導(dǎo)要關(guān)注目標(biāo)的執(zhí)行情況，為員工提供支持！

1

愛(ài)麗絲和貓的對(duì)話

“請(qǐng)你告訴我，我該走哪條路？” 愛(ài)麗絲說(shuō)。

“那要看你想去哪里？”貓說(shuō)。

“去哪兒無(wú)所謂。”愛(ài)麗絲說(shuō)。

“那么走哪條路也就無(wú)所謂了。”貓說(shuō)。

——摘自劉易斯·卡羅爾的《愛(ài)麗絲漫游奇境記》

這個(gè)故事講告訴我們，一個(gè)人，無(wú)論做什么事情，都要一個(gè)目標(biāo)。有目標(biāo)，你才知道自己想要到哪里去，有目標(biāo)你才能獲得別人的幫助。如果一個(gè)人連自己想要去哪里都搞不清楚，再高明的人也無(wú)法給你指出出路。

天助先要自助，當(dāng)一個(gè)人沒(méi)有清晰的目標(biāo)方向的時(shí)候，別人說(shuō)的建議再好也是別人的觀點(diǎn)，不能轉(zhuǎn)化自己的有效行動(dòng)。

企業(yè)也是如此。企業(yè)要生存、要發(fā)展就一定要有一個(gè)明確的目標(biāo)，在目標(biāo)的指引下統(tǒng)一員工的思想和行動(dòng)，如果沒(méi)有目標(biāo)或者目標(biāo)不清晰，員工即便想努力，也會(huì)有無(wú)從下手的無(wú)力感。

沒(méi)有組織目標(biāo)的企業(yè)不要奢望員工可以自動(dòng)自發(fā)地工作，不要奢望員工可以自動(dòng)產(chǎn)生歸屬感。一個(gè)企業(yè)，首先要制定組織的目標(biāo)，用組織的目標(biāo)指導(dǎo)員工制定自己的個(gè)人目標(biāo)，并把個(gè)人目標(biāo)和組織目標(biāo)結(jié)合起來(lái)。

2

游泳的故事

1952年7月4日清晨，加利福尼亞海岸下起了濃霧。在海岸以西 21 英里的卡塔林納島上，一個(gè)43歲的女人準(zhǔn)備從太平洋游向加州海岸。她叫費(fèi)羅倫絲·查德威克。

那天早晨，霧很大，海水凍得她身體發(fā)麻，她幾乎看不到護(hù)送他的船。時(shí)間一個(gè)小時(shí)一個(gè)小時(shí)的過(guò)去，千千萬(wàn)萬(wàn)人在電視上看著她。有幾次，鯊魚靠近她了，被人開(kāi)槍嚇跑了。

15小時(shí)之后，她又累，又凍得發(fā)麻。她知道自己不能再游了，就叫人拉她上船。她的母親和教練在另一條船上。他們都告訴她海岸很近了，叫她不要放棄。但她朝加州海岸望去，除了濃霧什么也沒(méi)看不到……

人們拉她上船的地點(diǎn)，離加州海岸只有半英里！后來(lái)她說(shuō)，令她半途而廢的不是疲勞，也不是寒冷，而是因?yàn)樗跐忪F中看不到目標(biāo)。查德威克小姐一生中就只有這一次沒(méi)有堅(jiān)持到底。

這個(gè)故事告訴我們，一個(gè)目標(biāo)具備最基本的條件是讓人們能夠看得見(jiàn)，夠得著。看得見(jiàn)的目標(biāo)才能激勵(lì)人們?nèi)プ分鹚拍艽龠M(jìn)人們形成動(dòng)力，獲得最終想要的結(jié)果。

很多管理者在和下屬制定目標(biāo)的時(shí)候，經(jīng)常會(huì)犯一個(gè)錯(cuò)誤，就是認(rèn)為目標(biāo)值定的越高越好。他們認(rèn)為目標(biāo)值定的高了，即便員工只完成了80%也能超出自己的預(yù)期。持有這種思想的經(jīng)理過(guò)分依賴目標(biāo)，認(rèn)為只要目標(biāo)制定了，員工就會(huì)自動(dòng)去達(dá)成。

實(shí)際上，制定目標(biāo)是一回事，完成目標(biāo)又是另外一回事。制定目標(biāo)是明確做什么，完成目標(biāo)是明確如何做。與其用一個(gè)高目標(biāo)給員工壓力，不如制定一個(gè)合適的目標(biāo)，并幫助員工制定行動(dòng)計(jì)劃，共同探討障礙，并排除，幫助員工形成動(dòng)力。

另外，目標(biāo)不是唯一的激勵(lì)手段，目標(biāo)只有與激勵(lì)機(jī)制相匹配，才會(huì)形成更有效的動(dòng)力機(jī)制。所以，除了關(guān)注目標(biāo)值高低之外，經(jīng)理還要給目標(biāo)配備相應(yīng)的激勵(lì)措施，當(dāng)員工達(dá)到一個(gè)目標(biāo)的時(shí)候，經(jīng)理就給予承諾的激勵(lì)，鼓勵(lì)員工繼續(xù)追求更高的目標(biāo)。

合適的目標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)是員工可以跳一下夠得著，當(dāng)員工經(jīng)過(guò)努力之后，達(dá)到了當(dāng)初設(shè)定的目標(biāo)，員工會(huì)受到激勵(lì)，當(dāng)經(jīng)理及時(shí)地員工達(dá)成目標(biāo)這一行為給予激勵(lì)，員工的成就感會(huì)明顯增加，如果經(jīng)理再給予員工一定的物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)，那么這種行為會(huì)得到鞏固。

因此，經(jīng)理在與員工商討確定績(jī)效目標(biāo)的時(shí)候，一定不要好高騖遠(yuǎn)，制定符合員工能力要求的目標(biāo)，用恰當(dāng)?shù)哪繕?biāo)引導(dǎo)員工突破自己，和組織一起成長(zhǎng)。

3

石匠的故事

有個(gè)人經(jīng)過(guò)一個(gè)建筑工地，問(wèn)那里的石匠們?cè)诟墒裁矗咳齻€(gè)石匠有三個(gè)不同的回答：

第一個(gè)石匠回答：“我在做養(yǎng)家糊口的事，混口飯吃。”

第二個(gè)石匠回答：“我在做整個(gè)國(guó)家最出色的石匠工作。”

第三個(gè)石匠回答：“我正在建造一座大教堂。”

三個(gè)石匠的回答給出了三種不同的目標(biāo)。

第一個(gè)石匠說(shuō)自己做石匠是為了養(yǎng)家糊口，這是短期目標(biāo)導(dǎo)向的人，只考慮自己的生理需求，沒(méi)有遠(yuǎn)大的抱負(fù)；

第二個(gè)石匠說(shuō)自己做石匠是為了成為全國(guó)最出色的匠人，這是職能思維導(dǎo)向的人，做工作時(shí)只考慮本職工作，只考慮自己要成為什么樣的人，經(jīng)常從自己的工作本身的專業(yè)性考慮問(wèn)題。他們很少考慮為了完成組織的要求，自己該做哪些改變，能做哪些貢獻(xiàn)。

第三個(gè)石匠的回答說(shuō)出了目標(biāo)的真諦，一個(gè)人或者一個(gè)組織首先要有大目標(biāo)，然后圍繞大目標(biāo)做事情，成就一番事業(yè)。這是經(jīng)營(yíng)思維導(dǎo)向的人，這些人思考目標(biāo)的時(shí)候會(huì)把自己的工作和組織的目標(biāo)關(guān)聯(lián)，從組織價(jià)值的角度看待自己的發(fā)展，這樣的員工才會(huì)獲得更大的發(fā)展。

德魯克說(shuō)，第三個(gè)石匠才是一個(gè)管理者。他用自己的工作影響著組織的績(jī)效，他在做石匠工作的時(shí)候看到了自己的工作與建設(shè)大樓的關(guān)系，這種人的想法難能可貴！

關(guān)于個(gè)人目標(biāo)和組織目標(biāo)相關(guān)聯(lián)，日本學(xué)者中松義郎的目標(biāo)一致理論很值得借鑒。中松義郎曾在他的“目標(biāo)一致理論”里精辟地論述了個(gè)人實(shí)際發(fā)揮的能力與潛在能力之間的關(guān)系的公式：F=Fmax*COSθ（其中F代表一個(gè)人實(shí)際發(fā)揮出的能力；Fmax代表一個(gè)人潛在的最大能力，θ代表個(gè)人目標(biāo)與公司之間的夾角）。從這個(gè)公式中我們不難看出，當(dāng)個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)方向一致，即夾角θ為0時(shí)，一個(gè)人實(shí)際發(fā)揮出的能力最大。

中松義郎目標(biāo)一致理論

4

保險(xiǎn)銷售員的故事

在一堂培訓(xùn)課上，有個(gè)同學(xué)舉手問(wèn)老師：“老師，我的目標(biāo)是想在一年內(nèi)賺100萬(wàn)！請(qǐng)問(wèn)我應(yīng)該如何計(jì)劃我的目標(biāo)呢？”

老師便問(wèn)他：“你相不相信你能達(dá)成？”他說(shuō)：“我相信！”

老師又問(wèn)：“那你知不知道要通過(guò)哪行業(yè)來(lái)達(dá)成？”

他說(shuō)：“我現(xiàn)在從事保險(xiǎn)行業(yè)。”

老師接著又問(wèn)他：“你認(rèn)為保險(xiǎn)業(yè)能不能幫你達(dá)成這個(gè)目標(biāo)？”

他說(shuō)：“只要我努力，就一定能達(dá)成。”

“我們來(lái)看看，你要為自己的目標(biāo)做出多大的努力，根據(jù)我們的提成比例，100萬(wàn)的傭金大概要做300萬(wàn)的業(yè)績(jī)。一年：300萬(wàn)業(yè)績(jī)。一個(gè)月：25萬(wàn)業(yè)績(jī)。每一天8300元業(yè)績(jī)。”老師說(shuō)。“ 每一天8300元業(yè)績(jī)，大概要拜訪多少客戶？”

“大概要50個(gè)人。”同學(xué)回答。老師接著分析，“那么一天要50人，一個(gè)月要1500人；一年呢？就需要拜訪18000個(gè)客戶。”

這時(shí)老師又問(wèn)他：“請(qǐng)問(wèn)你現(xiàn)在有沒(méi)有18000個(gè)A類客戶？”他說(shuō)沒(méi)有。“如果沒(méi)有的話，就要靠陌生拜訪。你平均一個(gè)人要談上多長(zhǎng)時(shí)間呢？”他說(shuō)：“至少20分鐘。”

老實(shí)說(shuō)：“每個(gè)人要談20分鐘，一天要談50個(gè)人，也就是說(shuō)你每天要花16個(gè)多小時(shí)在與客戶交談上，還不算路途時(shí)間。請(qǐng)問(wèn)你能不能做到？”

他說(shuō)：“不能。老師，我懂了。這個(gè)目標(biāo)不是憑空想象的，是需要憑著一個(gè)能達(dá)成的計(jì)劃而定的。”

這個(gè)故事告訴我們，目標(biāo)不是拍腦袋就可以定下來(lái)的。目標(biāo)不是鼓勵(lì)存在的，目標(biāo)的達(dá)成需要成熟的工作思路和明確工作計(jì)劃支撐，而工作計(jì)劃的有效性決定著目標(biāo)的成敗。

很多企業(yè)在制定目標(biāo)的時(shí)候喜歡拍腦袋，喜歡按照過(guò)去的經(jīng)驗(yàn)做事，去年銷售收入增長(zhǎng)了50%，今年要求增長(zhǎng)100%，理由僅僅是“去年都增長(zhǎng)了50%了，今年增長(zhǎng)100%還有什么難度？”實(shí)際上，這樣的說(shuō)辭一點(diǎn)都不具備說(shuō)服力。

空洞的說(shuō)辭背后顯示了管理者的管理技能的缺乏，他們沒(méi)有很好的分析框架和分析思路，引導(dǎo)下屬理清達(dá)成目標(biāo)需要做的工作，可能遇到的障礙。

沒(méi)有這些分析作為支撐，無(wú)論你提出的目標(biāo)值是多少，都是錯(cuò)誤的。

所謂，作為管理者，在目標(biāo)制定過(guò)程中，你的任務(wù)不是作為一個(gè)上級(jí)對(duì)下屬的目標(biāo)高低做出判斷，而是一個(gè)合作者，作為下屬的績(jī)效合作伙伴，幫助下屬分析目標(biāo)是什么，目標(biāo)值是多少，為什么，如何做。

做到了這些，你才是一個(gè)幫助員工和組織成長(zhǎng)的高績(jī)效經(jīng)理。否則你就是和下屬一起制造平庸！

5

馬拉松運(yùn)動(dòng)員的故事

山田本一是日本著名的馬拉松運(yùn)動(dòng)員。他曾在1984年和1987年的國(guó)際馬拉松比賽中，兩次奪得世界冠軍。記者問(wèn)他憑什么取得如此驚人的成績(jī)，山田本一總是回答：“憑智慧戰(zhàn)勝對(duì)手！”

大家都知道，馬拉松比賽主要是運(yùn)動(dòng)員體力和耐力的較量，爆發(fā)力、速度和技巧都還在其次。因此，對(duì)山田本一的回答，許多人覺(jué)得他是在故弄玄虛。

10年之后，這個(gè)謎底被揭開(kāi)了。山田本一在自傳中這樣寫到：“每次比賽之前，我都要乘車把比賽的路線仔細(xì)地看一遍，并把沿途比較醒目的標(biāo)志畫下來(lái)，比如第一標(biāo)志是銀行；第二標(biāo)志是一個(gè)古怪的大樹(shù)；第三標(biāo)志是一座高樓……這樣一直畫到賽程的結(jié)束。

比賽開(kāi)始后，我就以百米的速度奮力地向第一個(gè)目標(biāo)沖去，到達(dá)第一個(gè)目標(biāo)后，我又以同樣的速度向第二個(gè)目標(biāo)沖去。40 多公里的賽程，被我分解成幾個(gè)小目標(biāo)，跑起來(lái)就輕松多了。如果開(kāi)始我把我的目標(biāo)定在終點(diǎn)線的旗幟上，結(jié)果當(dāng)我跑到十幾公里的時(shí)候就疲憊不堪了，因?yàn)槲冶磺懊婺嵌芜b遠(yuǎn)的路嚇到了。”

這個(gè)故事告訴我們，目標(biāo)是需要分解的。一個(gè)人制定目標(biāo)的時(shí)候，要有最終目標(biāo)，比如成為世界冠軍，更要有階段目標(biāo)，比如在某個(gè)時(shí)間內(nèi)成績(jī)提高多少。

企業(yè)也是如此，企業(yè)首先有愿景，比如微軟的愿景：讓每個(gè)家庭每張桌子上都有一臺(tái)電腦”，然后有戰(zhàn)略目標(biāo)，然后有具體的考核指標(biāo)，一步一步進(jìn)行分解。

最終目標(biāo)是宏大的，引領(lǐng)方向的目標(biāo)，而階段目標(biāo)是具體的，有明確衡量標(biāo)準(zhǔn)，比如在“用四個(gè)月的時(shí)間把跑步成績(jī)提高1秒”。這個(gè)目標(biāo)需要進(jìn)行分解，比如“在第一個(gè)月內(nèi)提高0.03秒”。

當(dāng)目標(biāo)被清晰地分解了，目標(biāo)的激勵(lì)作用就顯現(xiàn)了。當(dāng)員工實(shí)現(xiàn)了一個(gè)小目標(biāo)的時(shí)候，他們就及時(shí)地得到了一個(gè)正面激勵(lì)，這對(duì)于培養(yǎng)員工挑戰(zhàn)目標(biāo)的信心的作用是非常巨大的！

6

幸島短尾猴的故事

位于日本南部宮崎縣的幸島是短尾猴的故鄉(xiāng)。日本科學(xué)家對(duì)幸島短尾猴的研究已有半個(gè)世紀(jì)之久，研究過(guò)程中最著名的發(fā)現(xiàn)是猴子也會(huì)清洗紅薯。科學(xué)家將這種行為看作是非人類種群表現(xiàn)出的一種文化現(xiàn)象。

1952年，日本京都大學(xué)的一位教授帶著幾名學(xué)生對(duì)短尾猴進(jìn)行了觀察研究。在研究的過(guò)程中，他們?cè)谏惩晾锓N植了一些紅薯，走的時(shí)候就把這些紅薯留下了。

后來(lái)，猴子發(fā)現(xiàn)了紅薯，就開(kāi)始作為食物來(lái)吃。由于是在沙土里生長(zhǎng)的，紅薯上經(jīng)常粘著一些沙子，比較磕牙。一天，有一個(gè)聰明的猴子發(fā)現(xiàn)，把紅薯放到水里洗一下，然后再吃，就不會(huì)磕牙了。

于是，他高興地把這個(gè)發(fā)現(xiàn)告訴了身邊的小猴子，這些猴子也開(kāi)始用水洗紅薯吃。再后來(lái)，這些猴子又把這個(gè)秘密告訴了其他的猴子，甚至告訴了其他島上的猴子。一天，一個(gè)令人震撼的場(chǎng)景出現(xiàn)了，在皎潔的月光下，100多只猴子排著隊(duì)在水里洗紅薯，這就像預(yù)示著一個(gè)新紀(jì)元的出現(xiàn)。

這個(gè)故事告訴我們，一個(gè)人在小范圍內(nèi)做正確的事情的時(shí)候，他的行為可以影響到身邊的人，而這種影響可以產(chǎn)生一種聚合效應(yīng)。

在目標(biāo)管理里，領(lǐng)導(dǎo)者帶頭談目標(biāo)、定目標(biāo)、回顧目標(biāo)就是在做正確的事情，而領(lǐng)導(dǎo)者的這種行為可以影響到管理層和員工，使大家逐漸培養(yǎng)一種目標(biāo)管理行為，最終形成自我控制！

目標(biāo)管理如果沒(méi)有高層領(lǐng)導(dǎo)的支持和推動(dòng)，沒(méi)有高層領(lǐng)導(dǎo)的以身作則和示范作用，很難推行，它一種組織行為，需要領(lǐng)導(dǎo)者的率先垂范！

7

吳起不敗

吳起，戰(zhàn)國(guó)初期著名的政治改革家，卓越的軍事家、統(tǒng)帥、軍事理論家、軍事改革家。后世把他和孫子連稱“孫吳”，著有《吳子》，《吳子》與《孫子》又合稱《孫吳兵法》，在中國(guó)古代軍事典籍中占有重要地位。

吳起是一位軍事和政治上的鬼才，吳起的一生中毫無(wú)敗績(jī)，可以說(shuō)是不敗的軍神。在政治上提出的改革方案，令魏國(guó)和楚國(guó)成為當(dāng)時(shí)戰(zhàn)國(guó)的霸主，吳起在作戰(zhàn)上號(hào)令嚴(yán)明，在尋常的出征途中愿意和普通士卒同甘共苦，贏得了士卒的愛(ài)戴，以至于士卒為其戰(zhàn)死亦在所不惜。

吳起在軍制的改革上拋棄了當(dāng)時(shí)軍事上士卒作戰(zhàn)不積極的弊病，使所仕國(guó)家的軍事強(qiáng)于其他國(guó)家，正因此才能抵御強(qiáng)國(guó)的入侵，侵占小國(guó)的領(lǐng)土。

這個(gè)故事告訴我們，作為管理者，除了站在高端和員工一起制定宏大的目標(biāo)，共同謀劃未來(lái)，更重要的是，管理者要能在目標(biāo)的執(zhí)行過(guò)程中放下架子，和員工一起關(guān)注目標(biāo)達(dá)成情況，共同分析查找導(dǎo)致問(wèn)題的原因，與員工一起制定改進(jìn)措施。

當(dāng)管理者做到了這一點(diǎn)，整個(gè)團(tuán)隊(duì)就可以激發(fā)出無(wú)窮的力量。

《高效能人士的七個(gè)習(xí)慣》的作者史蒂芬柯維曾提到了一個(gè)仆人式領(lǐng)導(dǎo)的概念，講的也是這個(gè)道理：

一個(gè)仆人式的領(lǐng)導(dǎo)會(huì)問(wèn)員工五個(gè)問(wèn)題：

1、工作進(jìn)展如何?

2、你在學(xué)習(xí)什么?

3、你的目標(biāo)是什么?

4、我能幫你做什么?

5、我作為一個(gè)幫助者做得怎么樣？

Photo by Headway on Unsplash

— THE END —

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