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七個經典故事,一口氣讀懂目標管理的精髓!

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來源:本文摘編自《輕松做績效,讓員工和組織一起成長》

趙日磊著,中國電力出版社

目標管理的思想最早是由管理大師彼得德魯克提出來的,核心內容就是組織首先要有大目標,目標要進行分解,最終轉化成為員工的行動,形成一個自我控制體系。

下面七個故事很好地詮釋了目標管理理論。

首先,一個人要有明確清晰的目標;

其次,目標要切合實際,看得見,摸得著;

第三,目標不是孤立存在的,一個人的目標要和組織相關聯;

第四,目標與計劃密不可分;

第五,目標要進行分解落實;

第六,領導要在目標管理中起到率先垂范作用;

第七,領導要關注目標的執行情況,為員工提供支持!

1

愛麗絲和貓的對話

“請你告訴我,我該走哪條路?” 愛麗絲說。

“那要看你想去哪里?”貓說。

“去哪兒無所謂。”愛麗絲說。

“那么走哪條路也就無所謂了。”貓說。

——摘自劉易斯·卡羅爾的《愛麗絲漫游奇境記》

這個故事講告訴我們,一個人,無論做什么事情,都要一個目標。有目標,你才知道自己想要到哪里去,有目標你才能獲得別人的幫助。如果一個人連自己想要去哪里都搞不清楚,再高明的人也無法給你指出出路。

天助先要自助,當一個人沒有清晰的目標方向的時候,別人說的建議再好也是別人的觀點,不能轉化自己的有效行動。

企業也是如此。企業要生存、要發展就一定要有一個明確的目標,在目標的指引下統一員工的思想和行動,如果沒有目標或者目標不清晰,員工即便想努力,也會有無從下手的無力感。

沒有組織目標的企業不要奢望員工可以自動自發地工作,不要奢望員工可以自動產生歸屬感。一個企業,首先要制定組織的目標,用組織的目標指導員工制定自己的個人目標,并把個人目標和組織目標結合起來。

2

游泳的故事

1952年7月4日清晨,加利福尼亞海岸下起了濃霧。在海岸以西 21 英里的卡塔林納島上,一個43歲的女人準備從太平洋游向加州海岸。她叫費羅倫絲·查德威克。

那天早晨,霧很大,海水凍得她身體發麻,她幾乎看不到護送他的船。時間一個小時一個小時的過去,千千萬萬人在電視上看著她。有幾次,鯊魚靠近她了,被人開槍嚇跑了。

15小時之后,她又累,又凍得發麻。她知道自己不能再游了,就叫人拉她上船。她的母親和教練在另一條船上。他們都告訴她海岸很近了,叫她不要放棄。但她朝加州海岸望去,除了濃霧什么也沒看不到……

人們拉她上船的地點,離加州海岸只有半英里!后來她說,令她半途而廢的不是疲勞,也不是寒冷,而是因為她在濃霧中看不到目標。查德威克小姐一生中就只有這一次沒有堅持到底。

這個故事告訴我們,一個目標具備最基本的條件是讓人們能夠看得見,夠得著。看得見的目標才能激勵人們去追逐它,才能促進人們形成動力,獲得最終想要的結果。

很多管理者在和下屬制定目標的時候,經常會犯一個錯誤,就是認為目標值定的越高越好。他們認為目標值定的高了,即便員工只完成了80%也能超出自己的預期。持有這種思想的經理過分依賴目標,認為只要目標制定了,員工就會自動去達成。

實際上,制定目標是一回事,完成目標又是另外一回事。制定目標是明確做什么,完成目標是明確如何做。與其用一個高目標給員工壓力,不如制定一個合適的目標,并幫助員工制定行動計劃,共同探討障礙,并排除,幫助員工形成動力。

另外,目標不是唯一的激勵手段,目標只有與激勵機制相匹配,才會形成更有效的動力機制。所以,除了關注目標值高低之外,經理還要給目標配備相應的激勵措施,當員工達到一個目標的時候,經理就給予承諾的激勵,鼓勵員工繼續追求更高的目標。

合適的目標的標準是員工可以跳一下夠得著,當員工經過努力之后,達到了當初設定的目標,員工會受到激勵,當經理及時地員工達成目標這一行為給予激勵,員工的成就感會明顯增加,如果經理再給予員工一定的物質獎勵,那么這種行為會得到鞏固。

因此,經理在與員工商討確定績效目標的時候,一定不要好高騖遠,制定符合員工能力要求的目標,用恰當的目標引導員工突破自己,和組織一起成長。

3

石匠的故事

有個人經過一個建筑工地,問那里的石匠們在干什么?三個石匠有三個不同的回答:

第一個石匠回答:“我在做養家糊口的事,混口飯吃。”

第二個石匠回答:“我在做整個國家最出色的石匠工作。”

第三個石匠回答:“我正在建造一座大教堂。”

三個石匠的回答給出了三種不同的目標。

第一個石匠說自己做石匠是為了養家糊口,這是短期目標導向的人,只考慮自己的生理需求,沒有遠大的抱負;

第二個石匠說自己做石匠是為了成為全國最出色的匠人,這是職能思維導向的人,做工作時只考慮本職工作,只考慮自己要成為什么樣的人,經常從自己的工作本身的專業性考慮問題。他們很少考慮為了完成組織的要求,自己該做哪些改變,能做哪些貢獻。

第三個石匠的回答說出了目標的真諦,一個人或者一個組織首先要有大目標,然后圍繞大目標做事情,成就一番事業。這是經營思維導向的人,這些人思考目標的時候會把自己的工作和組織的目標關聯,從組織價值的角度看待自己的發展,這樣的員工才會獲得更大的發展。

德魯克說,第三個石匠才是一個管理者。他用自己的工作影響著組織的績效,他在做石匠工作的時候看到了自己的工作與建設大樓的關系,這種人的想法難能可貴!

關于個人目標和組織目標相關聯,日本學者中松義郎的目標一致理論很值得借鑒。中松義郎曾在他的“目標一致理論”里精辟地論述了個人實際發揮的能力與潛在能力之間的關系的公式:F=Fmax*COSθ(其中F代表一個人實際發揮出的能力;Fmax代表一個人潛在的最大能力,θ代表個人目標與公司之間的夾角)。從這個公式中我們不難看出,當個人目標與組織目標方向一致,即夾角θ為0時,一個人實際發揮出的能力最大。


中松義郎目標一致理論

4

保險銷售員的故事

在一堂培訓課上,有個同學舉手問老師:“老師,我的目標是想在一年內賺100萬!請問我應該如何計劃我的目標呢?”

老師便問他:“你相不相信你能達成?”他說:“我相信!”

老師又問:“那你知不知道要通過哪行業來達成?”

他說:“我現在從事保險行業。”

老師接著又問他:“你認為保險業能不能幫你達成這個目標?”

他說:“只要我努力,就一定能達成。”

“我們來看看,你要為自己的目標做出多大的努力,根據我們的提成比例,100萬的傭金大概要做300萬的業績。一年:300萬業績。一個月:25萬業績。每一天8300元業績。”老師說。“ 每一天8300元業績,大概要拜訪多少客戶?”

“大概要50個人。”同學回答。老師接著分析,“那么一天要50人,一個月要1500人;一年呢?就需要拜訪18000個客戶。”

這時老師又問他:“請問你現在有沒有18000個A類客戶?”他說沒有。“如果沒有的話,就要靠陌生拜訪。你平均一個人要談上多長時間呢?”他說:“至少20分鐘。”

老實說:“每個人要談20分鐘,一天要談50個人,也就是說你每天要花16個多小時在與客戶交談上,還不算路途時間。請問你能不能做到?”

他說:“不能。老師,我懂了。這個目標不是憑空想象的,是需要憑著一個能達成的計劃而定的。”

這個故事告訴我們,目標不是拍腦袋就可以定下來的。目標不是鼓勵存在的,目標的達成需要成熟的工作思路和明確工作計劃支撐,而工作計劃的有效性決定著目標的成敗。

很多企業在制定目標的時候喜歡拍腦袋,喜歡按照過去的經驗做事,去年銷售收入增長了50%,今年要求增長100%,理由僅僅是“去年都增長了50%了,今年增長100%還有什么難度?”實際上,這樣的說辭一點都不具備說服力。

空洞的說辭背后顯示了管理者的管理技能的缺乏,他們沒有很好的分析框架和分析思路,引導下屬理清達成目標需要做的工作,可能遇到的障礙。

沒有這些分析作為支撐,無論你提出的目標值是多少,都是錯誤的。

所謂,作為管理者,在目標制定過程中,你的任務不是作為一個上級對下屬的目標高低做出判斷,而是一個合作者,作為下屬的績效合作伙伴,幫助下屬分析目標是什么,目標值是多少,為什么,如何做。

做到了這些,你才是一個幫助員工和組織成長的高績效經理。否則你就是和下屬一起制造平庸!

5

馬拉松運動員的故事

山田本一是日本著名的馬拉松運動員。他曾在1984年和1987年的國際馬拉松比賽中,兩次奪得世界冠軍。記者問他憑什么取得如此驚人的成績,山田本一總是回答:“憑智慧戰勝對手!”

大家都知道,馬拉松比賽主要是運動員體力和耐力的較量,爆發力、速度和技巧都還在其次。因此,對山田本一的回答,許多人覺得他是在故弄玄虛。

10年之后,這個謎底被揭開了。山田本一在自傳中這樣寫到:“每次比賽之前,我都要乘車把比賽的路線仔細地看一遍,并把沿途比較醒目的標志畫下來,比如第一標志是銀行;第二標志是一個古怪的大樹;第三標志是一座高樓……這樣一直畫到賽程的結束。

比賽開始后,我就以百米的速度奮力地向第一個目標沖去,到達第一個目標后,我又以同樣的速度向第二個目標沖去。40 多公里的賽程,被我分解成幾個小目標,跑起來就輕松多了。如果開始我把我的目標定在終點線的旗幟上,結果當我跑到十幾公里的時候就疲憊不堪了,因為我被前面那段遙遠的路嚇到了。”

這個故事告訴我們,目標是需要分解的。一個人制定目標的時候,要有最終目標,比如成為世界冠軍,更要有階段目標,比如在某個時間內成績提高多少。

企業也是如此,企業首先有愿景,比如微軟的愿景:讓每個家庭每張桌子上都有一臺電腦”,然后有戰略目標,然后有具體的考核指標,一步一步進行分解。

最終目標是宏大的,引領方向的目標,而階段目標是具體的,有明確衡量標準,比如在“用四個月的時間把跑步成績提高1秒”。這個目標需要進行分解,比如“在第一個月內提高0.03秒”。

當目標被清晰地分解了,目標的激勵作用就顯現了。當員工實現了一個小目標的時候,他們就及時地得到了一個正面激勵,這對于培養員工挑戰目標的信心的作用是非常巨大的!

6

幸島短尾猴的故事

位于日本南部宮崎縣的幸島是短尾猴的故鄉。日本科學家對幸島短尾猴的研究已有半個世紀之久,研究過程中最著名的發現是猴子也會清洗紅薯。科學家將這種行為看作是非人類種群表現出的一種文化現象。

1952年,日本京都大學的一位教授帶著幾名學生對短尾猴進行了觀察研究。在研究的過程中,他們在沙土里種植了一些紅薯,走的時候就把這些紅薯留下了。

后來,猴子發現了紅薯,就開始作為食物來吃。由于是在沙土里生長的,紅薯上經常粘著一些沙子,比較磕牙。一天,有一個聰明的猴子發現,把紅薯放到水里洗一下,然后再吃,就不會磕牙了。

于是,他高興地把這個發現告訴了身邊的小猴子,這些猴子也開始用水洗紅薯吃。再后來,這些猴子又把這個秘密告訴了其他的猴子,甚至告訴了其他島上的猴子。一天,一個令人震撼的場景出現了,在皎潔的月光下,100多只猴子排著隊在水里洗紅薯,這就像預示著一個新紀元的出現。

這個故事告訴我們,一個人在小范圍內做正確的事情的時候,他的行為可以影響到身邊的人,而這種影響可以產生一種聚合效應。

在目標管理里,領導者帶頭談目標、定目標、回顧目標就是在做正確的事情,而領導者的這種行為可以影響到管理層和員工,使大家逐漸培養一種目標管理行為,最終形成自我控制!

目標管理如果沒有高層領導的支持和推動,沒有高層領導的以身作則和示范作用,很難推行,它一種組織行為,需要領導者的率先垂范!

7

吳起不敗

吳起,戰國初期著名的政治改革家,卓越的軍事家、統帥、軍事理論家、軍事改革家。后世把他和孫子連稱“孫吳”,著有《吳子》,《吳子》與《孫子》又合稱《孫吳兵法》,在中國古代軍事典籍中占有重要地位。

吳起是一位軍事和政治上的鬼才,吳起的一生中毫無敗績,可以說是不敗的軍神。在政治上提出的改革方案,令魏國和楚國成為當時戰國的霸主,吳起在作戰上號令嚴明,在尋常的出征途中愿意和普通士卒同甘共苦,贏得了士卒的愛戴,以至于士卒為其戰死亦在所不惜。

吳起在軍制的改革上拋棄了當時軍事上士卒作戰不積極的弊病,使所仕國家的軍事強于其他國家,正因此才能抵御強國的入侵,侵占小國的領土。

這個故事告訴我們,作為管理者,除了站在高端和員工一起制定宏大的目標,共同謀劃未來,更重要的是,管理者要能在目標的執行過程中放下架子,和員工一起關注目標達成情況,共同分析查找導致問題的原因,與員工一起制定改進措施。

當管理者做到了這一點,整個團隊就可以激發出無窮的力量。

《高效能人士的七個習慣》的作者史蒂芬柯維曾提到了一個仆人式領導的概念,講的也是這個道理:

一個仆人式的領導會問員工五個問題:

1、工作進展如何?

2、你在學習什么?

3、你的目標是什么?

4、我能幫你做什么?

5、我作為一個幫助者做得怎么樣?


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— THE END —

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