作者：李察Richard

來源：職場管理知識

1915年，“堅毅號”探險船在南極威德爾海被浮冰圍困，最終被擠壓碎裂，沉入冰海。

英國探險家歐內斯特·沙克爾頓和他率領的27名隊員被困在一片荒涼的冰原之上。在極度嚴寒、食物匱乏、歸途渺茫的絕境中，沙克爾頓始終以驚人的鎮定與樂觀感染著每一個人。

他堅持公平分配物資，精心組織日?；顒樱⒁詧远ǖ男拍钕蜿爢T宣告：“人比船更重要”——即使船只沉沒，也絕不拋棄任何一名隊員。

最終，在歷經數月艱苦的奮斗后，28人全部奇跡般生還，成為人類探險史上意志與領導力的傳奇。

沙克爾頓在冰海絕境中的作為，正是“激勵人心”這一管理者核心能力的生動演繹。他并非憑借物資或技術，而是依靠點燃隊員們內心深處的希望、尊嚴與歸屬感，讓團隊在極限中凝聚起強大的力量。

那么，什么是“激勵人心”？

管理學大師彼得·德魯克曾深刻指出：“管理的本質，是激發人的善意和潛能?！彼沂玖斯芾淼暮诵哪繕嗽谟趩拘褌€體內在的積極力量與創造力。

道格拉斯·麥格雷戈在《企業的人性面》中提出的著名“Y理論”進一步闡明：人并非天生厭惡工作，在適當條件下，他們愿意承擔責任，并具有解決問題的創造力和想象力。

激勵人心的精髓，正是管理者創造這些“適當條件”，點燃人們心中本就存在的火種。

激勵為何對管理者至關重要？

它恰如團隊運作必不可少的“氧氣”：

• 維系團隊生存與韌性的基石：在沙克爾頓的冰海危局中，物質資源幾近枯竭。此時，精神信念成了維系團隊不潰散的終極力量。

  沙克爾頓對每個生命的珍視（“人比船更重要”），對職責的堅守，如同稀薄空氣中的寶貴氧氣，讓隊員在絕望中得以呼吸，激發求生的意志與互助的紐帶。

  當物質基礎動搖時，精神激勵便是維系組織生命線的最底層保障。

• 激發個體潛能的核心燃料：德魯克強調管理需釋放人的潛能。激勵正是點燃這內在能量的火種。

  當團隊成員感受到信任、價值與意義——如同沙克爾頓公平對待每一位隊員，賦予他們職責與尊嚴——其內在驅動力將被極大喚醒。

  此時，人們不再僅為生存或命令工作，而是為了共同的目標、被認可的貢獻和內心的成就感奮力拼搏。激勵釋放的潛能，遠非外部強制所能比擬。

• 驅動持續突破與創新的思維火花：沙克爾頓在絕境中不斷尋求生路，其團隊展現出驚人的適應力和創造力。激勵所營造的安全感和價值感，是創新思維的沃土。

  當人們相信自己被信任，其想法會被尊重傾聽時，才敢于提出異議、嘗試新法、承擔風險。德魯克同樣認為創新依賴于此土壤：“計劃未來不如創造未來。”激勵正是創造這種敢于想象、勇于行動的環境的催化劑。

沙克爾頓與隊員們最終踏破冰海、全員歸航的壯舉，早已穿越時光。今日管理者所面臨的挑戰，雖無南極的酷寒，卻也常如置身復雜而充滿壓力的“現代冰海”——市場競爭的洶涌、技術迭代的急流、人才期待的攀升，無時無刻不在考驗著團隊的定力、韌性與創造力。

在這樣一場沒有硝煙的遠征中，若缺失了“激勵人心”所提供的那口至關重要的“氧氣”，船只再堅固也終會陷入迷茫與停滯的冰原。管理者當銘記沙克爾頓置于首位的信念：人高于一切物質。唯有持續點燃團隊成員內心的火焰，珍視其價值，激發其潛能，尊重其創造，方能在任何境遇下凝聚起穿越風浪、駛向未來的力量——因為真正的領導者，始終是希望的攜帶者。

那么，激勵人心的管理者有什么樣的特質？接下來，我們將深入探討這個話題。

1

激勵人心的三個層面

一個真正能激勵人心的管理者，既是卓越的“激勵者”，也是出色的“賦能者”。他們能夠將組織的目標轉化為個體的使命感，把壓力轉化為成長的動力。

接下來，我們將從心智層、行為層、能量層三個層面，深入剖析他們的核心特質。

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心智層：塑造激勵的底層操作系統

在管理學的世界里，激勵人心始終是管理者的關鍵任務之一。然而，傳統的激勵手段往往過于單一，僅僅聚焦于物質獎勵或簡單的表揚，卻忽略了員工內心深處真正的需求和動機。

如今，現代管理理論為我們帶來了全新的視角：管理者需要深入員工的“心智層”，從人性洞察、意義構建和情感連接等多個維度出發，才能實現更持久、更高效的激勵效果。這意味著管理者要扮演三種角色：

• 人性洞察者：精準識別員工的隱性需求

  心理學家亞伯拉罕·馬斯洛提出的“需求層次理論”，為我們理解人類需求提供了一個清晰的框架。從低到高，人類的需求依次為生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我實現需求。管理者若能深入理解員工的這些需求層次，尤其是那些隱性需求，就能更精準地激勵員工。

  通常，新手員工通?？释@得指導和認可，他們需要明確的反饋和清晰的成長路徑；而資深員工則更希望展示自己的能力和價值，他們需要更大的舞臺和更具挑戰性的任務。如果管理者對所有員工采用同一套激勵模板，就好比用一把鑰匙試圖打開所有的鎖，最終往往徒勞無功。

  具體方法如下：

  個性化激勵計劃：為每位員工量身定制個性化的激勵計劃。

  比如，對于新手員工，安排經驗豐富的導師進行一對一指導，定期進行技能評估和反饋；對于資深員工，則提供更多的項目主導權和創新機會。

  員工需求調查：定期開展員工需求調查，深入了解員工的真實想法和需求。例如，某科技公司通過匿名問卷調查發現，員工普遍希望有更多內部培訓機會。于是，公司開設了“技術大講堂”，邀請內部專家分享經驗，極大地提升了員工的滿意度和忠誠度。

• 意義架構師：將枯燥的KPI轉化為生動的故事

  管理學家彼得·德魯克曾說：“管理者的任務不是管理人，而是激發和釋放人的潛能?！惫芾碚卟粌H要傳達工作任務和目標，更要讓員工明白這些任務背后的意義，從而激發他們的內在動力。將枯燥的KPI轉化為生動的故事，是一種非常有效的激勵方式。

  比如，當管理者告訴員工“這不僅是完成銷售目標，而是幫助1000個家庭改善生活”時，員工更容易產生共鳴和認同感。這種意義的賦予能夠讓員工感受到自己的工作不僅僅是為了賺錢，更是為了實現更高的價值。

  具體方法如下：

  目標故事化：在設定目標時，結合實際案例或故事，讓員工感受到目標的深遠意義。比如，某環保公司的管理者在設定年度減排目標時，講述了一個因污染而失去家園的小村莊的故事，讓員工深刻感受到他們的工作對環境保護的重要性。

  定期分享成功案例：通過內部會議或郵件分享成功案例，讓員工看到自己的努力如何轉化為實際成果。

  例如，定期定期整理成功案例集發送至所有員工，通過月度案例研討讓團隊分享他們如何通過技術創新幫助客戶解決了實際問題，這將極大提升員工的成就感和歸屬感。

• 脆弱領導者：敢于公開承認錯誤并示弱

  管理學家布琳·布朗在其著作《脆弱的力量》中指出：“脆弱并非弱點，而是勇氣的來源?！惫芾碚吒矣诠_承認錯誤并示弱，讓員工感受到管理者也是普通人，也會犯錯，但更愿意承擔責任。這不僅不會削弱領導力，反而能夠增強團隊的凝聚力和信任感。

  具體方法如下：

  公開道歉與感謝：在團隊會議或公開場合，管理者主動承認錯誤并感謝那些幫助解決問題的員工。

  例如，某團隊因項目進度延誤，管理者在會議上公開承認自己在項目規劃中的失誤，并感謝團隊成員的不懈努力，最終成功挽回了項目。這種坦誠讓團隊成員感受到被尊重和重視。

  建立反饋機制：鼓勵員工提出意見和建議，管理者對合理的反饋及時回應并改進。

  例如，設立“員工意見箱”，管理者定期查看并回復員工的意見，對于有價值的建議及時采納并公開表揚，這將極大提升員工的參與感和積極性。

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行為層：構建持續激勵的引擎

在管理學中，激勵人心不僅需要深入員工的心智層，還需要通過具體的行為層策略來實現持續的激勵效果。行為層的激勵策略能夠讓管理者與員工之間的互動更加明確、具體和可操作，從而真正推動員工的積極性和創造力。

正如心理學家B.F.斯金納所指出的，強化是行為增強的關鍵過程，這一過程在激勵中起著核心作用。通過精準的反饋、合理的機會分配和儀式感的建立，管理者可以在行為層構建一個持續激勵的引擎。這意味著管理者要演好三種角色：

• 精準反饋大師：熟練運用SBI反饋模型

  B.F.斯金納的行為主義理論強調，行為的強化需要明確、具體且及時的反饋。管理者在激勵員工時，應熟練運用SBI反饋模型，即清晰描述情境（Situation）、具體行為（Behavior）及其影響（Impact）。

  這種反饋方式能夠讓員工清晰地了解自己的行為對團隊和組織的具體貢獻，不僅讓員工感受到自己的努力被認可，還能明確知道哪些行為是值得繼續保持的，從而增強他們的成就感和動力。

  具體方法如下：

  定期反饋會議：管理者定期與員工進行一對一的反饋會議，使用SBI模型進行具體反饋。

  例如，某銷售團隊的管理者在每周的反饋會議中，詳細描述了員工在客戶會議中的表現，指出其積極分享成功案例的行為對客戶簽約意愿的提升起到了關鍵作用，員工因此備受鼓舞。

  即時反饋機制：在日常工作中，管理者通過即時通訊工具或面對面交流，及時給予員工反饋。

  例如，某軟件開發團隊的管理者在項目會議上，當場表揚了一位員工在代碼優化中的出色表現，明確指出其行為對項目進度的積極影響，員工因此更加積極地投入到工作中。

• 機會創造者：主動為員工設計“能力-挑戰平衡圖”

  心理學家米哈里·契克森米哈伊提出了“心流”理論，指出當人們在面對挑戰時，如果能夠充分發揮自己的能力，就會進入一種高度專注和愉悅的狀態。

  管理者在激勵員工時，應主動為員工設計“能力-挑戰平衡圖”，匹配“跳一跳夠得著”的任務，既發揮了員工的長處，又讓員工在挑戰中感受到成長和成就感。

  具體方法如下：

  個性化任務分配：管理者根據員工的能力和興趣，為他們分配具有挑戰性的任務。

  例如，某電商公司的管理者發現一位員工在數據分析方面有很強的能力，于是安排其參與產品定價優化項目。員工通過深入分析市場數據，提出了有效的定價策略，不僅提升了產品的競爭力，還獲得了個人成長。

  能力提升計劃：管理者為員工制定能力提升計劃，幫助他們逐步挑戰更高難度的任務。

  例如，某科技公司為新入職的程序員制定了“新手成長計劃”，通過逐步增加任務難度，讓員工在實踐中不斷提升技能，最終能夠獨立承擔重要項目。

• 儀式感設計師：精心建立成長里程碑儀式

  社會學家維克多·特納提出了“儀式感”的概念，認為儀式感能夠增強個體的歸屬感和認同感。管理者在激勵員工時，應精心建立成長里程碑儀式，通過儀式感讓員工感受到自己的成長和進步，從而增強他們的忠誠度和歸屬感。

  具體方法如下：

  定制化獎勵：管理者根據員工的成長階段和成就，設計定制化的獎勵。

  例如，某軟件公司的管理者在員工代碼突破10萬行時，為其頒發了“數字雕塑家”水晶碑，并在公司內部進行了表彰，員工因此感受到自己的努力得到了認可。

  成長里程碑儀式：管理者定期舉辦成長里程碑儀式，慶祝員工的重要成就。

  例如，某公司的管理者在員工試用期轉正時，為其舉行了簡單的轉正儀式，授予團隊定制徽章，并邀請團隊成員一起慶祝。這種儀式感讓員工感受到自己是團隊的重要一員，增強了他們的歸屬感和忠誠度。

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能量層：輻射激勵的磁場效應

在管理學中，激勵人心不僅需要深入員工的心智層和行為層，還需要在能量層上發揮作用。能量層的激勵策略能夠讓管理者在團隊中營造出積極向上的氛圍，從而輻射出強大的激勵磁場。

正如亞當·格蘭特所指出的：“能夠識別并放大團隊成員貢獻的領導者，能夠營造出一種激勵和高績效的文化?！蓖ㄟ^有效過濾壓力、公開認可貢獻和將失敗轉化為學習機會，管理者可以在能量層構建一個激勵人心的強大磁場。

這意味著管理者要做三件事：

• 能量凈化器：有效過濾高層壓力

  管理者在面對高層壓力時，應像一個能量凈化器，將這些壓力轉化為團隊可操作的具體目標，從而避免團隊成員因壓力過大而產生焦慮。

  通過將高層的宏大目標分解為具體的季度和月度任務，并為每個任務設定清晰的里程碑，團隊成員能夠明確自己的工作方向，感受到任務的可操作性，從而顯著降低團隊的焦慮指數。

  具體方法如下：

  目標分解與可視化：將高層下達的宏大目標分解為具體的季度和月度任務，并通過可視化工具（如項目看板）實時更新任務進度，讓團隊成員清晰了解自己的工作目標和進度，這將顯著降低團隊的焦慮感。

  定期溝通與反饋：管理者定期與團隊成員溝通，比如在每周的會議上，專門留出時間討論團隊成員在工作中遇到的困難，并提供解決方案，幫助團隊成員緩解壓力。

• 沉默放大器：敏銳發現并公開認可那些未被表達的貢獻

  管理者應敏銳地發現那些未被表達的、后臺的貢獻，并公開認可這些努力，讓團隊成員感受到自己的價值。通過這種方式，可以極大地提升團隊成員的歸屬感和動力。

  具體方法如下：

  定期表彰會議：管理者定期組織表彰會議，比如每月組織一次“月度之星”表彰會議，公開表揚那些在后臺默默付出的員工，提升團隊成員的歸屬感和動力。

  匿名反饋機制：管理者設立匿名反饋渠道，鼓勵團隊成員匿名推薦和表揚同事的貢獻，管理者定期整理并公開表揚這些貢獻，讓團隊成員感受到自己的努力被認可。

• 失敗煉金師：善于將錯誤轉化為團隊的學習資產

  管理者應善于將錯誤轉化為團隊的學習資產，通過總結經驗教訓，提升團隊的整體能力。通過這種方式，團隊成員能夠從失敗中汲取教訓，避免重復錯誤，從而提升團隊的抗壓能力和創新能力。

  具體方法如下：

  復盤會議：管理者定期組織復盤會議，詳細分析項目中的問題和解決方案，將這些經驗整理成文檔，供團隊成員學習和參考，這將顯著降低團隊的重復錯誤率。

  案例分享會：管理者定期舉辦案例分享會，比如每月一次邀請團隊成員分享自己在項目中遇到的困難和解決方案，通過這種方式，團隊成員能夠從彼此的經驗中學習，提升整體能力。

2

總結

激勵人心的本質，不是管理者手持火炬去點亮他人，而是喚醒每個人心中自有的太陽。

當員工這樣描述他們的管理者時，意味著激勵真正生效了：

• “TA讓我發現了自己都沒意識到的潛能。”

• “在TA的帶領下，我在看似普通的工作中看到了星辰大海般的意義?！?/p>

• “我相信在跌倒時，TA總會遞來支撐我的登山杖，而不是抽打我的鞭子?！?/p>

具備這些特質的管理者，構建的是一個讓團隊能夠自驅生長的生態。

他們的最高成就，是讓員工清晨醒來時，不再僅僅為謀生而工作，而是為自我實現和價值創造而奔赴。

Photo by Javier Allegue Barros on Unsplash

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