作者|宋全業(yè)

來源|汽車服務(wù)世界（ID：asworld168）

在汽車后市場10年，經(jīng)歷了很多也感悟了很多。前5年，主要在行業(yè)的學(xué)習(xí)和認(rèn)知層面；從2020年開始，我再次獨立創(chuàng)業(yè)，開始了抖音的5年，開始了回歸互聯(lián)網(wǎng)的5年，期間我也走訪了全國一千多家門店，他們這幾年都經(jīng)歷了風(fēng)口、經(jīng)歷了瘋狂，有的更上一層樓，也有的經(jīng)歷了暴漲后的暴跌。

拿我自己的認(rèn)知，精心挑選了100個門店，組成了《100個年利潤翻倍增長汽服門店實戰(zhàn)案例》專題系列。系列中有年賺100萬的老板，也有很多利潤不夠100萬、但做得很好的1個人、2個人門店，他們類別不同、經(jīng)營方式也存在差異，但都有學(xué)習(xí)和借鑒的意義。同時我也相信，系列中提到的所有老板都能夠繼續(xù)努力，下一個10年依然能穩(wěn)定的、每年賺到自己想要的目標(biāo)。

本文為《100個年利潤翻倍增長汽服門店實戰(zhàn)案例》第十四篇。

一、流量并非越多越好

流量是一切生意的開始，復(fù)購是一切生意的本質(zhì)。這是我一直以來的觀點。

但同時，我也強調(diào)，在全域經(jīng)營理念不斷完善的今天，公域轉(zhuǎn)私域已經(jīng)從粗暴的投流邏輯轉(zhuǎn)為經(jīng)營邏輯，流量不是越多越好，而是要更持續(xù)、更穩(wěn)定、更精準(zhǔn)。

這個觀點延伸下來主要包括兩個細(xì)節(jié)：

第一個是私域是未來企業(yè)最重要最核心的運營載體，所以門店一定要做好私域，這就像給自己圈一個魚塘一樣，想吃魚的時候就能去釣魚。

第二個就是雖然現(xiàn)在是流量為王，但對門店來說，流量并非越多越好。如果門店的運營能力、業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)、團隊管理跟不上，流量反而會成為負(fù)擔(dān)，甚至導(dǎo)致服務(wù)質(zhì)量下降、客戶流失、利潤縮水。

為什么這么說？下面我將通過三個典型案例——西安勝浩、柘城車匠派、濟南速馳汽修，深入分析一下原因。

二、流量是放大鏡，但也只是放大鏡

首先，流量的確可以幫助門店提高利潤，但本身并不會創(chuàng)造利潤，反而會加速暴露門店的真實經(jīng)營水平。

這個道理肯定不是絕對的，但卻適用于99%的汽服同行。

我接觸到的"西安勝浩"就是一個比較典型的案例。

西安勝浩是一家位于西安市區(qū)、經(jīng)營多年的汽服店，老板何總善于學(xué)習(xí)，門店基礎(chǔ)扎實，年利潤超百萬。但真正讓這家店脫穎而出的，是其抖音賬號的驚人流量。

老天爺賞飯吃的賬號不多，我這幾年見了幾個，西安勝浩老板何總的賬號就是其中之一。

自然流量優(yōu)勢：2022年，普通汽服賬號的視頻播放量在3000-5000之間，而勝浩的賬號平均播放量超過3萬，且不依賴付費投流；

高轉(zhuǎn)化率：一個268元的美孚機油保養(yǎng)套餐，一天能賣出10單，客戶到店率極高，保養(yǎng)業(yè)務(wù)供不應(yīng)求。

但是，這樣的流量優(yōu)勢，既給西安勝浩的生意帶來很大提升，同時也讓西安勝浩運營方面的三個短板暴露得特別快。

業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)冗雜：洗車美容、快修快保、事故車維修、大修等，勝浩什么業(yè)務(wù)都做，所以員工技能分散，難以專注高效作業(yè)；

工位效率低下：勝浩的門店本來是臨街2個工位的位置，一個洗車工位、一個小剪舉升機，里面還有一個龍門舉升機，后面是一個大院子，可做維修保養(yǎng)噴漆業(yè)務(wù)，后來門店調(diào)整位置并把舉升機工位增加到了5個，但因為業(yè)務(wù)混雜，所以客戶排隊、員工效率難以提高的問題比較難解決；

加盟某連鎖后，直接流量過載：勝浩后來加入了這兩年在流量方面成績非常突出的連鎖體系，可本身勝浩的流量就足夠大，加入這個連鎖后，連鎖體系的推流進一步增加了勝浩的客戶量，導(dǎo)致了客戶服務(wù)不過來、甚至退單的現(xiàn)象，最終反而造成部分流量被分流至周邊門店。

這三個短板，也導(dǎo)致勝（參數(shù)丨圖片）浩雖然生意不差，且客戶絡(luò)繹不絕，但月產(chǎn)值卻長期徘徊在30萬左右，無法突破更高的水平。

分析下來，勝浩的困境并非流量本身的問題，而是缺乏精細(xì)化運營，沒有聚焦核心業(yè)務(wù)、沒有優(yōu)化工位配置、更沒有建立流量管控機制，導(dǎo)致業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)、人員管理、服務(wù)流程無法適配流量的增長。

所以，若要突破瓶頸，門店需要在業(yè)務(wù)聚焦、效率提升方面繼續(xù)努力。

三、引流決定門店多熱鬧，但經(jīng)營才能讓賬本變厚實

其次，高流量想要和高利潤掛鉤，鎖客是核心。

很多老板其實都已經(jīng)發(fā)現(xiàn)一個現(xiàn)象：在汽服行業(yè)的線上生意中，高流量與高利潤的轉(zhuǎn)化之間存在天然的斷層。

尤其是在當(dāng)前市場環(huán)境下，通過抖音等平臺獲取的流量普遍呈現(xiàn)"三高"特征：高成本、高流失率、低轉(zhuǎn)化率。

但需要明確的是，這種情況在各行各業(yè)都存在，不必過分焦慮。

不過，本質(zhì)還是要認(rèn)清的：流量只是生意的起點，鎖客才是實現(xiàn)持續(xù)盈利的核心。

這里舉本文的第二個例子：濟南速馳汽修。

濟南速馳汽修是一家擁有4個門店的小型連鎖，其中3家為加盟店，分別加盟了美孚機油認(rèn)證店、嘉實多門頭店和百援精養(yǎng)門店，還有一家是老板吳總自營的維修廠。

其中一家門店特別值得分析：該店配備4臺舉升機、4名技師，另有1名店長和1名服務(wù)顧問，月營業(yè)額約40萬元，毛利率達55%，盈利能力非常突出。

這家店的成功關(guān)鍵在于"套餐卡鎖客+精準(zhǔn)轉(zhuǎn)化"模式，具體分為四個環(huán)節(jié)：短視頻低價引流→強銷售轉(zhuǎn)化→長期客戶沉淀→高客單價挖掘。

最初，吳總希望通過機油保養(yǎng)套餐吸引客戶到店，再向其銷售保養(yǎng)套餐卡，以此鎖定客戶長期消費；隨后通過車輛檢查挖掘深度養(yǎng)護需求，獲取更多大保養(yǎng)項目機會。

這個思路沒問題，實話實說也沒多創(chuàng)新，但實施難度很大。實際上，能真正落地并運營好的門店寥寥無幾。

吳總在實施過程中，也遇到了挑戰(zhàn)。

第一任店長在嘗試一年后，發(fā)現(xiàn)這個工作基本就沒法做，因為通過短視頻低價引流的客戶大多不愿辦理4次保養(yǎng)卡，且以一次性客戶為主，甚至不愿更換空調(diào)濾芯。

隨后的第二任店長和服務(wù)顧問也僅堅持半年，就雙雙離職了，同樣因為無法完成保養(yǎng)套餐卡的銷售任務(wù)。

就在吳總幾乎要放棄這個思路時，第三任店長和服務(wù)顧問的到來讓這個模式得以實現(xiàn)：單月150張4次保養(yǎng)套餐卡的銷售數(shù)據(jù)，讓很多門店可望而不可及；轉(zhuǎn)化率高達30%，也就是每進來3個新客戶，就有1個購買套餐卡；通過半年的積累，店內(nèi)的套餐卡客戶達到了1000個；兩年下來客戶累計達2000多個。

目前，這個店單月進廠臺次在500臺左右，客單價也不低800元，整體上實現(xiàn)了良性循環(huán)。

我知道讀者對"第三任店長和新的服務(wù)顧問"具體怎么走通這個思路很好奇，但實話實說，我真的沒法用文字說清楚的，因為這純粹是人的作用。

但我可以提煉這個模式里最大的難點。

"短視頻低價引流-強銷售轉(zhuǎn)化-長期客戶沉淀-高客單價挖掘"，這條鏈路上最容易完成的就是"短視頻團購引流客戶到店"，但最大的堵點就是強銷售轉(zhuǎn)化，也就是怎么進行二次保養(yǎng)套餐卡的銷售。

為什么？因為這對銷售人員的專業(yè)能力要求極高。這家店的第三任店長和服務(wù)顧問恰好具備這種能力，但這類銷售人才可遇不可求，僅靠培訓(xùn)難以培養(yǎng)。

在該店成功后，吳總嘗試在其他門店復(fù)制這一模式。雖然有所改善，但都未能達到相同水平，最終轉(zhuǎn)向差異化引流策略。

從速馳的案例可以看出兩個關(guān)鍵點：

第一，流量只是起點，鎖客才是核心。低價引流容易，但實現(xiàn)客戶長期留存困難，必須建立有效的鎖客機制，夯實經(jīng)營基礎(chǔ)。

第二，人才培養(yǎng)始終是行業(yè)關(guān)鍵。汽服行業(yè)需要復(fù)合型人才，但這類人才長期稀缺，所以如果門店遇到了，一定要想方設(shè)法留下來。

四、流量可以更多變現(xiàn)，但關(guān)鍵是"守住核心業(yè)務(wù)"

最后，不管你店的流量有多爆，核心業(yè)務(wù)一定要守住。

有同行問，自己的店現(xiàn)在業(yè)務(wù)做得不錯，品牌商還想讓我們做些產(chǎn)品銷售的生意，做不做？

我的建議是做，因為這是順手牽羊的生意。所以對大部分主攻汽車服務(wù)的門店來說，有"產(chǎn)品銷售"機會更好、但沒有也沒事，但一定要謹(jǐn)記，門店才是老板一輩子的生意，這一點一定要清楚，這是根本。

所以，老板一定要守好自己的核心業(yè)務(wù)，不要盲目擴大業(yè)務(wù)范圍，更不要舍本逐末。

有的生意是一時的，有的生意是一輩子的。

舉個"柘城車匠派"的例子。

車匠派老板老崔是一名90后，原來在上海打工，目睹了途虎工場店剛開始幾年的快速發(fā)展，所以回到老家也開了一個修車店，夢想著復(fù)制上海途虎店的輝煌，但回來后，他就遇到了疫情，發(fā)現(xiàn)生意完全不是想象的樣子，初期生意慘淡，最終也是靠新媒體實現(xiàn)了逆襲，現(xiàn)在老板帶著3個工人，日子過得非常不錯。

這個過程中，一個積碳清洗產(chǎn)品的廠家找到了老崔，讓他使用自己的產(chǎn)品、同時對同行銷售這個清洗積碳的產(chǎn)品，老崔答應(yīng)了，后面很多同行也開始從老崔這里批發(fā)積碳清洗產(chǎn)品，門店的業(yè)務(wù)也因此水漲船高，每天批發(fā)業(yè)務(wù)還能做個幾千塊。

就這樣，好生意持續(xù)了2年，積碳清洗的熱潮退去，老崔的批發(fā)生意自然一落千丈。這個時候，老崔果斷做了三方面的優(yōu)化：

砍掉洗車業(yè)務(wù)，退租部分場地，降低固定成本；

聚焦維修業(yè)務(wù)，保留3臺舉升機，只保留了維修工位，并且開發(fā)了底盤膠套業(yè)務(wù)和變速箱油更換業(yè)務(wù)，確保了門店日常業(yè)務(wù)穩(wěn)定在15萬；

不再依賴單一爆品：避免被短期風(fēng)口綁架，轉(zhuǎn)向可持續(xù)的剛需服務(wù)。

這個案例里，老板老崔給我的啟發(fā)就是，流量變現(xiàn)一定要和長期戰(zhàn)略相結(jié)合，如果做不到這一點，也一定要清楚，短期爆品可以帶來流量，但不能過分依賴，就像積碳清洗曾讓老崔賺快錢，但市場變化后，必須回歸核心業(yè)務(wù)。

另外還有一個關(guān)鍵點，在人力、場地有限的情況下，小門店面對變化，首先要做的是減法，聚焦高毛利、高復(fù)購業(yè)務(wù)才是生存之道。