萬科新一輪組織架構(gòu)調(diào)整開始了。
去年10月,萬科落地了“5+2+2”的組織架構(gòu)。
不到一年,區(qū)域公司管理模式就轉(zhuǎn)為總公司模式。
頻繁的調(diào)整背后,是深鐵對萬科的救助方式的轉(zhuǎn)向——輸血的時代結(jié)束了,深鐵拿起了一把鋒利的手術(shù)刀。
壹
2023年深陷流動性危機(jī)以來,萬科展開了一場悲壯的自救行動。
2024年3月,董事會主席郁亮、總裁祝九勝及監(jiān)事會主席解凍宣布自愿將月薪降至稅前1萬元。
同年7月,萬科推出骨干管理人員增持計劃,1862名員工自籌資金2億元購入公司股票,被市場賦予“1862人托舉萬科”的悲情意象。
郁亮在業(yè)績會上堅稱“絕不躺平”,并公布“一攬子方案”:未來兩年削減千億債務(wù),聚焦綜合住區(qū)開發(fā)、物業(yè)服務(wù)、租賃公寓三大主業(yè),逐步剝離非核心業(yè)務(wù)及財務(wù)投資。
“瘦身健體”計劃在2025年升級為更徹底的資產(chǎn)拋售:萬科在上半年通過大宗交易簽約64.3億元,存量資產(chǎn)盤活回款57.5億元,涵蓋辦公、商業(yè)、公寓等多類資產(chǎn)。
最具標(biāo)志性的是萬科在6月份的那次閃電式清倉。
三年前,萬科回購相同股份耗資12.92億元,卻以均價6.57元/股的價格拋售7295.6萬股庫存股,三天回籠4.79億元現(xiàn)金。
然而,業(yè)績的頹勢卻未能得到有效扭轉(zhuǎn)。
萬科7月14日業(yè)績預(yù)告顯示,上半年實現(xiàn)銷售收入691億元,交付超4.5萬套房屋,銷售回款率突破100%,多地項目去化率超80%,但歸屬股東凈利潤預(yù)計虧損100億至120億元,較2024年同期98.52億元虧損進(jìn)一步擴(kuò)大。
銷售端取得的成績?nèi)耘f難抵歷史包袱的持續(xù)反噬。
貳
萬科在積極自救,而一直“無私”救助的深鐵也在悄然改變自己的方式。
長期以來,深鐵對萬科的救助邏輯主要聚焦于財務(wù)紓困,如同捧著錢袋的救世主,相信資本的力量能夠阻擋洪流。
去年,通過認(rèn)購中金印力消費REIT份額(約10億元)、接手深圳灣超級總部地塊(作價22.35億元)等一系列資產(chǎn)交易,深鐵為萬科輸血超百億,有效補(bǔ)充了流動性。
今年,深鐵以顯著高于市場慣例(通常為30%-60%)的70%質(zhì)押率接受萬物云股權(quán)作為擔(dān)保。這種超越商業(yè)常理的舉措,向金融機(jī)構(gòu)傳遞了強(qiáng)力信心,為萬科進(jìn)行了關(guān)鍵的信用背書。
而最直接的流動性支持則體現(xiàn)在借款上。
今年7月3日,深鐵再次向萬科提供了62.49億元的借款。
至此,深鐵年內(nèi)已累計向萬科提供借款逾218億元。
然而這種“借款+質(zhì)押”模式也暴露了其局限性,不僅萬科的虧損進(jìn)一步擴(kuò)大,而且直接拖累深鐵。
2024年,深鐵虧損高達(dá)334.61億元,創(chuàng)下了中國地鐵行業(yè)的歷史紀(jì)錄——白衣騎士反成“病友”。
所以,深鐵期望從更深的層級解決問題,不再滿足于延緩萬科的危機(jī)。
2025年1月的管理層地震,揭開了救助策略本質(zhì)轉(zhuǎn)變的關(guān)鍵一頁。
當(dāng)郁亮卸任董事會主席、深鐵系高管全面接管時,一套更具侵略性的干預(yù)體系浮出水面。
十余名深圳國資高管入駐財務(wù)、法務(wù)、區(qū)域管理等核心部門,原高管職能被壓縮至執(zhí)行層面。治理結(jié)構(gòu)上則推行“雙軌制”,關(guān)鍵部門設(shè)置“雙線管理”。
以財務(wù)條線為例,即由深鐵背景的肖靜華與原萬科財務(wù)老將韓慧華共同執(zhí)掌,形成獨特的制衡架構(gòu)。
深鐵和萬科的業(yè)務(wù)協(xié)同也在向更深層次邁進(jìn)。
7月2日,即深鐵再次向萬科提供了62.49億元的借款的前一天,深鐵與萬科聯(lián)合電梯巨頭通力集團(tuán)簽約,三方將共建智慧物流中心。
回溯2016年3月,王石宣布萬科擬以定向增發(fā)方式鯨吞深鐵600億元地鐵上蓋物業(yè)資產(chǎn)時,“軌道+物業(yè)”模式曾被寄予厚望。
近十年過去,兩家在這一領(lǐng)域再次攜手與蘇州軌道交通達(dá)成戰(zhàn)略合作,聚焦TOD綜合開發(fā)、城市更新及智慧交通領(lǐng)域。
當(dāng)戰(zhàn)略協(xié)同向縱深處進(jìn)行的時候,更深層的組織重構(gòu)自然迫在眉睫。
刀刃落到了去年10月萬科剛落地的“5+2+2”的組織架構(gòu)上。
開發(fā)經(jīng)營本部從上海遷回深圳,而“集團(tuán)-區(qū)域-城市”三級管控體系徹底轉(zhuǎn)變?yōu)樾迈r出爐的“集團(tuán)-片區(qū)”兩級管控架構(gòu),涉及北京、華東、華中、南方、西南五大區(qū)域公司及多個直管公司。
一次次傷筋動骨的手術(shù)之后,萬科已成為深圳國資探索“新型國企化”的載體。
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