萬科新一輪組織架構調整開始了。
去年10月,萬科落地了“5+2+2”的組織架構。
不到一年,區域公司管理模式就轉為總公司模式。
頻繁的調整背后,是深鐵對萬科的救助方式的轉向——輸血的時代結束了,深鐵拿起了一把鋒利的手術刀。
壹
2023年深陷流動性危機以來,萬科展開了一場悲壯的自救行動。
2024年3月,董事會主席郁亮、總裁祝九勝及監事會主席解凍宣布自愿將月薪降至稅前1萬元。
同年7月,萬科推出骨干管理人員增持計劃,1862名員工自籌資金2億元購入公司股票,被市場賦予“1862人托舉萬科”的悲情意象。
郁亮在業績會上堅稱“絕不躺平”,并公布“一攬子方案”:未來兩年削減千億債務,聚焦綜合住區開發、物業服務、租賃公寓三大主業,逐步剝離非核心業務及財務投資。
“瘦身健體”計劃在2025年升級為更徹底的資產拋售:萬科在上半年通過大宗交易簽約64.3億元,存量資產盤活回款57.5億元,涵蓋辦公、商業、公寓等多類資產。
最具標志性的是萬科在6月份的那次閃電式清倉。
三年前,萬科回購相同股份耗資12.92億元,卻以均價6.57元/股的價格拋售7295.6萬股庫存股,三天回籠4.79億元現金。
然而,業績的頹勢卻未能得到有效扭轉。
萬科7月14日業績預告顯示,上半年實現銷售收入691億元,交付超4.5萬套房屋,銷售回款率突破100%,多地項目去化率超80%,但歸屬股東凈利潤預計虧損100億至120億元,較2024年同期98.52億元虧損進一步擴大。
銷售端取得的成績仍舊難抵歷史包袱的持續反噬。
貳
萬科在積極自救,而一直“無私”救助的深鐵也在悄然改變自己的方式。
長期以來,深鐵對萬科的救助邏輯主要聚焦于財務紓困,如同捧著錢袋的救世主,相信資本的力量能夠阻擋洪流。
去年,通過認購中金印力消費REIT份額(約10億元)、接手深圳灣超級總部地塊(作價22.35億元)等一系列資產交易,深鐵為萬科輸血超百億,有效補充了流動性。
今年,深鐵以顯著高于市場慣例(通常為30%-60%)的70%質押率接受萬物云股權作為擔保。這種超越商業常理的舉措,向金融機構傳遞了強力信心,為萬科進行了關鍵的信用背書。
而最直接的流動性支持則體現在借款上。
今年7月3日,深鐵再次向萬科提供了62.49億元的借款。
至此,深鐵年內已累計向萬科提供借款逾218億元。
然而這種“借款+質押”模式也暴露了其局限性,不僅萬科的虧損進一步擴大,而且直接拖累深鐵。
2024年,深鐵虧損高達334.61億元,創下了中國地鐵行業的歷史紀錄——白衣騎士反成“病友”。
所以,深鐵期望從更深的層級解決問題,不再滿足于延緩萬科的危機。
2025年1月的管理層地震,揭開了救助策略本質轉變的關鍵一頁。
當郁亮卸任董事會主席、深鐵系高管全面接管時,一套更具侵略性的干預體系浮出水面。
十余名深圳國資高管入駐財務、法務、區域管理等核心部門,原高管職能被壓縮至執行層面。治理結構上則推行“雙軌制”,關鍵部門設置“雙線管理”。
以財務條線為例,即由深鐵背景的肖靜華與原萬科財務老將韓慧華共同執掌,形成獨特的制衡架構。
深鐵和萬科的業務協同也在向更深層次邁進。
7月2日,即深鐵再次向萬科提供了62.49億元的借款的前一天,深鐵與萬科聯合電梯巨頭通力集團簽約,三方將共建智慧物流中心。
回溯2016年3月,王石宣布萬科擬以定向增發方式鯨吞深鐵600億元地鐵上蓋物業資產時,“軌道+物業”模式曾被寄予厚望。
近十年過去,兩家在這一領域再次攜手與蘇州軌道交通達成戰略合作,聚焦TOD綜合開發、城市更新及智慧交通領域。
當戰略協同向縱深處進行的時候,更深層的組織重構自然迫在眉睫。
刀刃落到了去年10月萬科剛落地的“5+2+2”的組織架構上。
開發經營本部從上海遷回深圳,而“集團-區域-城市”三級管控體系徹底轉變為新鮮出爐的“集團-片區”兩級管控架構,涉及北京、華東、華中、南方、西南五大區域公司及多個直管公司。
一次次傷筋動骨的手術之后,萬科已成為深圳國資探索“新型國企化”的載體。
特別聲明:以上內容(如有圖片或視頻亦包括在內)為自媒體平臺“網易號”用戶上傳并發布,本平臺僅提供信息存儲服務。
Notice: The content above (including the pictures and videos if any) is uploaded and posted by a user of NetEase Hao, which is a social media platform and only provides information storage services.